Программное обеспечение для грядущего бизнеса

БИЗНЕС: НЫНЕШНИЙ И БУДУЩИЙ

Раньше деятельность различных компаний основывалась на относительной стабильности рынков, на медленном темпе нововведений во многих отраслях деятельности, на известных и понятных конкурентах. Современный бизнес имеет существенное отличие: в нынешнем мире изменение абсолютно постоянно. Поэтому компании должны уметь не только идентифицировать происходящие изменения, но и четко понимать, что каждое из них несет — возможности или угрозы? Компании должны «охватить» изменения на всех уровнях своей бизнес-модели и ее окружения, где бы эти возможности или угрозы не возникли.

Многие компании стараются отслеживать показатели эффективности своего бизнеса в отрасли, но они так же остро нуждаются и в эффективных процессах принятия решений. В большинстве крупных компаний (не говоря уже о малых и средних) процессы подготовки и принятия решений не формализованы, что приводит к драматическим, а иногда и фатальным задержкам реакции на рыночные события. Компании, заботящиеся о своем будущем, постепенно создают систему быстрого реагирования на изменения, причем реакцией становится не просто принятие правильного решения, но и действие, ведущее к желаемой цели (рис. 1).

Когда коммерческие предприятия возникают в определенной рыночной нише либо стремятся занять свою нишу, они стараются находиться в ней как можно дольше, ничего не меняя (так владельцы компаний чувствуют себя «комфортнее»). Несмотря на это, количество проектов, запускаемых различными компаниями, с каждым годом увеличивается.

По прогнозам компании Gartner, общей особенностью, формирующей рынки во всех секторах промышленности в начале 21-ого века, будет не только существующее уже сейчас количество всевозможных изменений, но и постоянно растущий темп этих изменений. Поскольку компании стремятся приспособиться к новым условиям существования и развития, то они приходят к новой концепции в бизнесе — управление с помощью проектов (management-by-projects¹).

Однако в большинстве компаний переход к этой модели управления часто происходит случайно, а не как спланированный замысел. Это означает, что нет никакого осознанного пересмотра организационной структуры, ролей и обязанностей в системе управления. Кроме того, часто отсутствуют (либо ничтожно малы) инвестиции в знания, процессы и информационные технологии, поддерживающие систему проектно-ориентированного управления бизнесом. Так или иначе, но способность компаний управлять своими проектами становится наиболее важным конкурентным преимуществом. Показательной является активность Китая в обучении и сертификации своих проектных менеджеров и формировании критической массы управленцев для руководства проектами.

Типичная большая компания всегда будет реализовывать несколько проектов одновременно. Каждый из них будет иметь свой приоритет для стратегии развития компании, и они будут реализовываться, несмотря на изменяющиеся рыночные условия и взаимодействие с постоянно меняющимся «пейзажем» других проектов.

Используя концепцию проектно-ориентированного управления развитием, компания фактически руководит портфелем проектов. Для поддержания этой деятельности и для разрешения несогласованности целей и ресурсных конфликтов на самой ранней стадии проектного цикла, необходимы формальные процессы управления проектами.

Во-первых, требуется понимание, как идентифицировать потребность в проектах, во-вторых, как выбрать и расположить проекты по приоритетам, а в-третьих, как управлять ими. Модель проектно-ориентированного управления не просто очередная подсистема в традиционных структурах управления — это существенно иной подход к управлению в целом. Если традиционные структуры управления базируются на итерационном характере бизнеса, то проектно-ориентированная компания стремится через реализацию проектов достигать все новых и новых целей.

Современные проекты реализовываются не только для удовлетворения требований заказчиков. Все чаще появляются проекты внутреннего развития. Более того, основа конкурентоспособного преимущества постепенно смещается к умению управлять выбором и исполнением портфеля проектов, предназначенных для изменения собственных бизнес-процессов и целых бизнес-линий.

Ранее, чтобы находиться в каком-либо в секторе промышленности, необходимо было иметь большое количество физических активов, связанных с ключевыми процессами производства в этой промышленности. Так, чтобы быть автомобильной компанией, необходимо было иметь собственный автосборочный завод, чтобы быть розничным поставщиком финансовых услуг, необходимо было иметь физическую сеть отделений. Высокая стоимость приобретения этих активов действовала как эффективный барьер в конкуренции.

Сегодня во многих секторах промышленности старые правила владения основным капиталом опровергаются новыми игроками. Теперь можно быть производителем автомобилей, не имея собственного автосборочного завода. Примером является Smart — небольшой двухместный автомобиль, выпускаемый в Европе. Группа управления этим проектом практически все (от разработки до конвейера) разделила между подрядчиками, оставив за собой только управление, дизайн, авторские права и прибыль.

Современные компании могут быть крохотным игроком рынка, но низкая зависимость от невозвратных капиталов делает их намного более «спадоустойчивыми», чем традиционные монстры промышленности. С другой стороны, из-за отсутствия этого невозвратного капитала, который до сих пор обеспечивает инвестиционные гарантии, управленческие команды должны привлекать лучших специалистов для создания оптимальных «подъемов» на используемом капитале.

Подводя черту, видим, что общими характеристиками грядущего бизнеса будут:

• увеличивающееся количество и темп рыночных изменений;
• сокращение времени принятия решений о реакции на изменения и события;
• реакция действием (с помощью реализации проектов);
• умение управлять проектами.

НЫНЕШНИЕ ИНФОРМАЦИОННЫЕ ТЕХНОЛОГИИ

Совсем близко время, когда информационные технологии станут такими же обыденными бытовыми элементами, как телевидение, телефон, электро- и водоснабжение. Хотя, конечно же, информационным технологиям еще далеко до вершины, в особенности, если речь идет о программном обеспечении для корпоративного бизнеса — самого активного ИТ-потребителя.

Первые компьютеры в корпоративной сфере использовались для процессов, в которых задействованы вычислительные ресурсы: финансовая деятельность и бухгалтерский учет. Позже, когда компьютеры стали доступнее, постепенно были автоматизированы и многие бизнес-процессы.

Жизнедеятельность большой компании всегда включала жизнедеятельность нескольких малых специфических подразделений и координацию их активности, а также активности многих внешних представительств. Каждое подразделение само по себе может состоять из нескольких отдельных команд, которые должны координировать свои действия и взаимодействовать с функциональными командами других подразделений. Современные информационные технологии обеспечивают последовательные линии связи между командами, подразделениями и предприятиями, которые часто подражают предшествовавшему им бумажному документообороту. Первоначально это были специфические прикладные системы, но проблемы с их совместимостью привели к возникновению и развитию ERP-систем, которые являются общей платформой для различных модульных приложений.

Но даже после 30-летних инноваций в области информационных технологий в корпоративном секторе, основная часть бизнес-процессов остается практически не тронутой.

Миллиарды долларов, потраченных на корпоративные информационные системы, концентрировались преимущественно на компьютеризации структурированных административных процессов. Но для многих компаний процессы, которые обеспечивают конкурентное преимущество, не являются административными по своей природе. Для таких компаний крайне важно использование накопленных знаний, а важнейшее свойство конкурентоспособности — это производительность персонала, который готовит и принимает решения. Но производительность этого персонала зависит от систем, которые охватывают и упрощают неструктурированные взаимодействия (использование систем управления структурированными процессами лишь облегчает им работу).

Ни у кого уже не вызывает удивления автоматизация бухгалтерского и складского учета, поставок, продаж, но так ли привычны автоматизация развития бизнеса, автоматизация взаимоотношений с внешним окружением компании (рынком, государством), автоматизация управления требованиями персонала и клиентов? Возможно пришло время программных приложений, объединяющих управление данными и знаниями, структурированными и неструктурированными процессами, а так же дающих полную прозрачность вклада каждого сотрудника в конечный продукт компании.

Уже сейчас существует острый недостаток средств управления проектами в ERP-системах. На современном рынке есть качественное программное обеспечение для управления проектами (например, Microsoft ЕРМ и Primavera P4), есть и надежные, зарекомендовавшие себя ERP-системы (SAP, Axapta и др.). Казалось бы, чего проще:

• мы планируем или реализуем проект, ресурсы берем из складского модуля или заказываем в модуле логистики;
• сформированный бюджет проекта сразу же увязывается в финансовых и бухгалтерских модулях;
• персонал по заданным критериям компетенции подбираем в модуле управления персоналом (внутренний) или в CRM (аутсорсинг) и т. д.

Но ни в одной ERP-системе, представленной сейчас на нашем рынке, нет модулей управления проектами, которые могли бы удовлетворить запросы проектно-ориентированной компании.

Проблема современных ERP-систем в том, что практически у всех их очень слабый (или вообще отсутствует) модуль управления проектами. Далее всего продвинулась система Microsoft Solomon (судя по пресс-релизам, в ней как один из модулей используется MS Project), но на нашем рынке это решение не представлено.

Мы сегодня часто слышим об успешных внедрениях ERP-систем в таких отраслях как торговля, логистика, производство, сервис, т. е. в компаниях с повторяющимися процессами. В проектных же отраслях (например, строительство или ИТ-разработки) из-за слабости модулей УП таких внедрений единицы (как правило, это гибриды систем управления проектами и ERP). Стала обычной практика, когда в проектно-ориентированной компании внедряется Microsoft Project Server, интегрированный с 1С или с Navision. Но какова при этом цена решения?

Нужно отметить, что Microsoft, SAP и другие разработчики осознали необходимость расширения своих систем средствами управления проектами и инициировали разработки в этом направлении. Первым делом все выпустили методические указания, как все реализовать с помощью существующих инструментов и их интеграции. Ясно, что разработчики нацелены на улучшение эффективности в легко автоматизируемой части бизнеса. Но новые разработки должны изменить застарелые процессы и последовательности выполняемых действий, позволить пользователям использовать появляющиеся бизнес-практики.

Появление и интенсивное развитие проектно-ориентированных компаний ни в коем случае не подразумевает отказ от традиционных приложений типа SCM, ERP и CRM. Эти приложения должны продолжить поддержку бизнес-процессов на соответствующих уровнях. Более того, разработчики этих систем первыми выпустят приложения для поддержки процессов проектно-ориентированых компаний. Ключевым моментом, однако, является то, что эти разработки носят главным образом эволюционный характер, и речь не будет идти о радикальном внедрении технологии, поддерживающей процессы, которые ранее были за пределами возможностей традиционных приложений.

Подводя вторую черту, охарактеризуем отношение современных информационных систем и зарождающейся формации бизнеса:

• существующие системы ориентируются на повторяющиеся процессы;
• модули управления проектами слабы;
• практически отсутствуют приложения для поддержки неструктурированных взаимодействий.

БУДУЩИЕ КОРПОРАТИВНЫЕ ПРИЛОЖЕНИЯ

Конкурентные требования глобальной экономики вынуждают предприятия всех отраслей серьезно задуматься о своих ресурсных и технологических стратегиях. Чаще всего в результате реализации таких стратегий множество бизнес-процессов передаются на аутсорсинг (сегодня ни у кого не вызывает удивления передача сторонним организациям таких бизнес-процессов как логистика, подбор персонала, обучение, исследования рынка и рекламные компании).

В чем прелесть этого процесса? В том, что каждый делает именно свою работу наиболее эффективно.

В свое время история доказала эффективность узкой специализации персонала, а теперь пришло время узкой специализации бизнесов в глобальной экономике. В будущем крупная компания — это не та, которая имеет большой штат сотрудников и промышленную инфраструктуру, а та, которая умеет управлять большими проектами. Но результат в большинстве случаев будет один — увеличение зависимости окончательной цены основной продукции предприятия от поставщиков и субподрядчиков. Возникает потребность в корпоративном управлении поставщиками и соответствующих программных приложениях для поддержки этой деятельности. Спрос на управление поставщиками особенно высок там, где значительна стоимость и время перехода к альтернативному поставщику.

Компаниям всегда приходится от чего-то отказываться. Мы сегодня возможно и не слышали бы о таком бренде как Chrysler, не откажись компания в свое время от производства танков. Так зачем же изначально обременять себя тем, от чего через некоторое время придется отказываться?

Предположим, компании для удовлетворения своих нужд или нужд клиента требуется некое производство. Первым делом стоит поискать это производство «на стороне» и заключить с «этой стороной» контракт, если же по каким-то причинам производство не удовлетворяет выдвигаемым требованиям, то тогда нужно создать свое предприятие (внешнее и самостоятельное), которое будет заниматься этим производством некоторое время, а потом будет закрыто за ненадобностью.

С одной стороны, как уже говорилось выше, увеличиваются темпы рыночных изменений. С другой — реализовывать крупные проекты в одиночку не под силу многим компаниям. Однако это и не требуется — большую часть проекта можно разделить между подрядчиками в виде небольших подпроектов. Самое интересное то, что в условиях глобализации экономики эти подпроекты могут быть выполнены в различных странах (с подходящими технологиями, ценами на ресурсы, уровнем образования и т. д.).

Возникает, однако, новая проблема — невероятно запутанная система контрактов, усугубляемая различиями в законодательствах разных стран и несовершенством международных норм.

На контрактную деятельность компаниям придется тратить много времени и средств. Поэтому возникает потребность не в простых приложениях, обеспечивающих доступ к законодательным базам, а в конфигураторах контрактов, основанных на законодательствах разных стран, резидентами которых являются компании, вовлеченные в проект. Это привело к возникновению такого понятия как ECM (Enterprise Contract Management, корпоративное управление контрактами) — концепция и сопутствующее ПО, которые позволяют компаниям:

• улучшить прозрачность и ясность контрактов;
• увеличить ценность и уменьшить риски коммерческих взаимоотношений;
• ускорить контрактные процессы, увеличить производительность и уменьшить продолжительность контрактных циклов.

Рынок ЕСМ впервые был определен в докладе компании Goldman Sachs «Time to manage those contracts!», опубликованном в феврале 2001 г. С этого времени аналитические компании (например, Gartner) постоянно включают в свои отчеты описание этого сегмента рынка ПО.

Конфигураторы контрактов облегчат поддержку процессов взаимодействия с внешним окружением проектно-ориентированных компаний, но большинство новых инвестиций в информационные технологии пойдет в первую очередь на программные приложения для управления знаниями. Ключевой точкой конкурентоспособного преимущества станут интеллектуальные работники, которые формируют ядро проектно-ориентированной компании. Интеллектуальная работа базируется на коммуникации и сотрудничестве. Уже сейчас начался процесс передачи на аутсорсинг процессов хранения и манипуляции данными специализированным поставщикам таких услуг, а сами предприятия внедряют у себя программные приложения, которые управляют знаниями и контрактами.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Проблемы, с которыми столкнутся предприятия в ближайшем будущем, нельзя свести только к инвестициям в новые информационные технологии. Эти изменения потребуют существенной переработки собственных целей и структуры управления. Менеджеры будут тратить больше времени, управляя внешними отношениями с заказчиками и поставщиками. Они будут также неизбежно тратить больше времени на проекты — их инициализацию, рассмотрение, работу в них, управление изменениями, которые появляются из-за них. Все это потребует новых навыков, новых структур, целого нового мышления о значении того, что должен представлять собой менеджер (см. рис. 2).

Центром новой культуры управления будет существенное расширение роли менеджеров проектов и программ, а также изменения в связях с различными бизнес-линиями, поставляющими ресурсы в эти проекты. Менеджеров проектов нельзя рассматривать как обособленный класс, они должны стать полноправными членами сообщества управления. Центр притяжения в управлении проектами будет решительно смещаться к функциональному бизнесу, не исчерпывая запасы сообщества менеджеров традиционных проектно-ориентированных отраслей, а наоборот пополняя его появлением специалистов по основному профилю бизнеса.

Те корпоративные приложения, которые эффективно поддержат модель проектно-ориентированного бизнеса (управление проектами, контрактами и знаниями), при этом не исключая, а расширяя возможности ERP-систем, и станут корпоративными приложениями грядущего бизнеса. А тот, кто первым сможет обеспечить соответствующие информационные технологии, тот и снимет сливки.

Об авторе:

Савин Анатолий Анатольевич — руководитель ЦУП, CNGS Engineering.

¹ Поскольку устоявшегося перевода этого термина на русский язык нет, то далее по тексту будем называть эту концепцию «проектно-ориентированное управление».