Конкуруючи у сфері аналітики

Прихильникам оптимізації не слід залишати справи на самоплин. Навпаки, стратегії оптимізації вимагають вичерпних даних про стан бізнес-оточення та місце компанії в ньому. Вони також вимагають всебічного аналізу даних, щоб змоделювати це оточення, передбачити наслідки альтернативних дій та спрямувати ухвалення рішень з поточних питань. Більш того, такі стратегії потребують наявності аналітиків й осіб, що ухвалюють рішення, які б розуміли цінність методів аналітики та знали, як краще всього використовувати їх для інтенсифікації діяльності. Компанії, які прагнуть оптимізувати свої бізнес-процеси, застосовуючи підхід, що вимагає обробки великої кількості даних, конкурують у сфері аналітики й аналітичних резервів.

На жаль, більшості компаній, що прагнуть оптимізації, не вдалося розбудувати аналітичні резерви, необхідні для успішного втілення їх стратегій. Хоча більшість великих організацій, та й багато маленьких, володіють інструментарієм обробки та аналізу комерційної інформації, його застосування зазвичай несуттєве для успіху бізнесу та відбувається на рівні підрозділів. Якими б цінними ці інструменти не виявлялися за інших обставин, вони невидимі для керівників вищої ланки, споживачів й акціонерів, отже вони не підштовхують конкурентну стратегію.

Звісно, деякі фірми, що займаються фінансовими послугами, особливо інвестиціями та торгівлею цінними паперами, конкурували у сфері аналітики десятиліттями. Змінилося лише те, що конкурування на базі аналітики розповсюдилось по усіх комерційних організаціях, серед компанії у численних галузях, що включають споживацький кредит, роздрібний продаж, туризм та відпочинок тощо. Для цих організацій аналітика стає першорядною конкурентною зброєю. Вони використовують аналітичні інструменти, щоб змінити правила гри, або грати набагато краще за тими, що існують.

Коли я дослідив 32 компанії, які хоча б почасти зосереджувались на аналітиці та корпоративному інтелекті (КІ), я знайшов їх на різних ступенях аналітичного орієнтування (див. діаграму). Процентний розподіл компаній по ступенях жодною мірою не відображає закономірності в генеральній сукупності; я навмисно відбирав компанії, що знаходяться у вищій точці аналітичного діапазону. Я виділив п'ять ступенів аналітичної конкуренції:

Ступінь 1 — Великі перешкоди. Компанії цієї категорії певно бажають приділяти більше уваги аналізу, але їм бракує цілеспрямованості та навичок. Вони стикаються з суттєвими перешкодами, як організаційними, так і технічними, та все ще зосереджені на введенні в дію базових функцій комплексної господарської діяльності. У результаті, вони ще не встали на шлях перетворення в аналітичних конкурентів. Оскільки я опитував лише компанії, що бажали конкурувати у сфері аналітики, на цьому ступені я знайшов тільки дві з них — але такі організації, ймовірно, складають більшість великих фірм.

Ступінь 2 — Локальна активність. Компанії, що знаходяться в цій фазі, домоглися суттєвого прогресу та стали більш аналітичними, але їх зусилля були переважно локальними, тобто обмеженими окремими підрозділами або функціями, наприклад, маркетингом. Діяльність КІ таких компаній принесла економічний ефект, але недостатній, щоб вплинути на конкурентну стратегію компанії. Під час свого дослідження я знайшов шість таких компаній. Чого їм перш за все не вистачало, так це глобального бачення аналітичної конкуренції, яке йшло б від вищого керівництва.

Ступінь 3 — Ще не реалізоване бачення. Компанії цієї групи усвідомили цінність і перспективи аналітичної конкуренції, але їм ще далеко до успіху в цій сфері. На третьому ступені я знайшов сім компаній. Деякі тільки-но сформулювали своє бачення та ще не почали втілювати його. Інші мають дуже високий рівень автономності функціональних або господарчих підрозділів, що ускладнює впровадження єдиного підходу до аналітики по всьому підприємству. Генеральний директор однієї багатопрофільної страхової компанії, наприклад, мав глобальне бачення щодо використовування даних і аналітики з міцною орієнтацією на споживача. Але його компанія тільки-но почала розширювати своє аналітичне орієнтування за межі традиційної кількісної актуарної функції, та підрозділи по страхуванню життя та майна майже не співпрацювали один з одним.

Ступінь 4 — Майже на місці. Щоб відповідати умовам четвертого ступеню, компанії повинні мати своє бачення та наближатися до його досягнення. Шість компаній з тих, які я відвідав, увійшли в цю категорію. Деякі тільки впровадили аналітичний підхід до конкуренції в масштабі підприємства, та їм все ще належить реалізувати його в сенсі розподілу необхідних ресурсів. Решта конкурували у аналітиці так само, як у інших сферах, таких як підтримка міцних особистих відносин зі споживачами. Достатньо невеличкого додаткового акценту на аналітичних резервах, щоб перемістити ці компанії на вищий рівень.

Ступінь 5 — Конкуренти у сфері аналітики. Цей найвищий ступінь характеризує компанії, які зробили конкуренцію у аналітиці першочерговим аспектом своєї стратегії. Мені вдалося визначити одинадцять з них: "Apex Management Group" — фірма, що займається медичним страхуванням, "Barclays Consumer Finance", "Capital One", "Harrah's", "Marriott", "Owens & Minor", "Progressive", "Wal-Mart", безіменна компанія по виробництву товарів широкого вжитку та дві спортивні команди — "Boston Red Sox" і "New England Patriots". Демонструючи всі ознаки аналітичних конкурентів, що описані вище, ці організації досягли великого успіху в своїх галузях, і принаймні частково приписують його своїм стратегіям у аналітиці. Наприклад, представники "Barclays Consumer Finance" стверджують, що її орієнтована на аналіз, інформаційно-насичена стратегія керування клієнтською базою дозволяє збільшити прибуток по активних клієнтських рахунках на 25%, у той же час знизивши кількість мертвих рахунків на 23%.

Компанії, що знаходяться на п'ятому ступені, запроваджують свої аналітичні стратегії знизу вгору, досягаючи навіть рівня голови фірми. «Ми застосовуємо маркетинг баз даних й аналітичні інструменти, що ґрунтуються на теорії ухвалення рішень, щоб поширити розрив між нами та спритниками з казино, які базують свої методи заохочення клієнтів скоріше на інтуїції, ніж доказах», — говорить голова "Harrah's" Гері Лавмен (Gary Loveman).

Ще один приклад: "Amazon.com" використовує всебічний аналіз, щоб передбачити, які товари матимуть попит, та щоб отримати усе, що тільки можна від ланцюгів постачання. «У кожного лідера компанії, а не лише в мене, є рішення, які можна ухвалити за допомогою аналізу», — говорить глава "Amazon" Джеф Безос (Jeff Bezos). «Це найкращі рішення. Вони засновані на фактах».

Але голови компаній не єдині керівники, яких потрібно залучати до конкуренції у сфері аналітики. Головам інформаційних відділів також призначена важлива роль. Вони не можуть власноруч змінити стратегію або корпоративну культуру компанії, щоб збільшити роль аналітики, але завдяки їх праці аналітична конкуренція стає дійсно ймовірною. Можливі ініціативи голови інформаційного відділу включають стимулювання аналітичної культури, розбудову особливих аналітичних навичок, налагодження стосунків між аналітиками й особами, що ухвалюють рішення, та створення аналітичної структури.

Створюючи аналітичну культуру

Впровадження широкого аналітичного підходу до бізнесу потребує змін в корпоративній культурі, бізнес-процесах, поведінці та навичках численних співробітників. Такі зміни не відбуваються самі собою; їх повинне спрямовувати вище керівництво з пристрастю до аналітики та заснованого на фактах ухвалення рішень. В ідеалі головним прихильником такого підходу повинен бути голова компанії, та дійсно, я знайшов декілька генеральних директорів, які очолювали зрушення у бік аналітики в своїх компаніях. Наприклад, Лавмен з "Harrah's" постійно питає: «Ми це припускаємо, або ми це знаємо?» — та заходить ще далі, попереджаючи своїх підлеглих, що їх можуть звільнити, якщо вони почнуть нову велику справу, не перевіривши спочатку дані. Але голови інформаційних відділів теж можуть допомогти в цьому. Вони можуть працювати з рівними по рангу керівниками щоб вирішувати, які зміни необхідні та як їх впровадити.

Щонайменше двоє голів інформаційних відділів з досліджених, вочевидь зосереджені на зміні аналітичної культури в своїх компаніях. Протягом декількох років голова інформаційного відділу "Quaker Chemical" Ірвінг Тайлер (Irving Tyler) електронною поштою надавав підлеглим результати аналізу даних і звіти. Що більше інформації ви надасте кінцевим користувачам, говорить він, то частіше вони вирішуватимуть проблеми й ухвалюватимуть рішення на підґрунті інформації, а не припущень. Він починає працювати з іншими керівниками "Quaker Chemical", щоб поліпшити метод ухвалення ключових рішень.

У "Verizon" метою голови інформаційного відділу є впровадження аналогічних змін в аналітичній культурі. "Verizon" та решта компаній, які беруть початок у системі "Bell", вже давно були орієнтовані на аналітику, але рішення зазвичай ухвалювалися поволі та проштовхувалися по ієрархічних сходах знизу вгору. Голова інформаційного відділу Шейган Херадпір намагається змінити цю культуру, постійно бомбардуючи її інформацією. Він створив вид безперервного протоколювання результатів, при якому сотні різних показників діяльності передаються на ПК по всій компанії, кожен з'являючись на моніторі на 15 секунд. Ідея полягає в тому, щоб звернути увагу кожного працівника — а не тільки вищого керівництва — на інформацію та її значення, та заохотити співробітників усіх рівнів реагувати на будь-яку проблему, що виявляється у такий спосіб. Херадпір говорить, що він починає бачити ознаки зміни корпоративної культури в результаті використання таких протоколів.

Навички, стосунки та структура

Розбудова аналітичних навичок співробітників і менеджерів є частиною культурних змін, яки мають відбутися в аналітичних конкурентів. Проте, малоймовірно, що навички, необхідні для проведення складного аналізу, можуть поширюватися по всій компанії. Більшості компаній знадобляться централізовані групи аналітиків, щоб проводити більш складний аналіз і готуватися до детальних досліджень. Малоймовірно, наприклад, щоб «одноешелонний, обмежений, нестійкий алгоритм управління матеріально-технічним постачанням», впроваджений одним з конкурентів у аналітиці, якого я досліджував, був розроблений аматором.

Існує дві альтернативи використання цих висококваліфікованих аналітиків. Перша — спрямувати їх працювати в бізнес-функції, які знаходяться на вістрі конкурентної атаки компанії. Наприклад, "Harrah's" тримає більшість своїх «армії вчених» у відділі маркетингу, бо ця компанія аналітично орієнтована перш за все на програми забезпечення лояльності споживачів.

Інше логічне місце розташування — під крильцем голови інформаційного відділу. Така група аналітиків активно користується інформаційними технологіями й оперативними даними та має спільні риси з іншими фахівцями інформаційної галузі. До компаній, в яких групи аналітиків звітують перед головою інформаційного відділу, входять "Procter & Gamble", компанія вантажоперевезень "Schneider National" і фірма "Marriott". "Procter & Gamble", наприклад, недавно об'єднала свої аналітичні резерви з управління операціями та ланцюгами поставок, маркетингом та іншими функціями. Це дозволить їй сформувати критичну масу аналітичної майстерності, щоб реагувати на самі невідкладні бізнес-проблеми компанії. Група звітує перед головою інформаційного відділу та є складовою частиною загальних зусиль що докладаються до інформації та ухвалення рішень усередині інформаційної функції. Фактично, функція інформаційних технологій у "Procter & Gamble" була перейменована у відділ "Інформаційних технологій та рішень".

Багато з опитаних мною представників компаній наголосили на важливості близьких і довірливих стосунків між фахівцями з математичного аналізу й особами, що ухвалюють рішення. Потрібні також досвідчені аналітики, які розуміють як бізнес взагалі, так і особливі бізнес-потреби певної особи, що ухвалює рішення.

У термінах управління інформаційними технологіями це лише варіація інформаційно-технологічних угрупувань, які були в центрі уваги голів інформаційних відділів з самого початку. Проте фірми, що конкурують у аналітиці, зайшли далі традиційних угрупувань, дійшовши до щільніших форм інтеграції. Наприклад, в "Marriott", де у рамках інформаційної функції діє сильна аналітична група, керівники компанії стверджують, що важко розмежовувати аналітиків з інформаційного відділу та персонал, що займається аналізом маркетингу або фінансів, оскільки ці групи працюють над суміжними проектами.

Компанія з виробництва товарів широкого вжитку, в якій аналітична група працює на підставі інформаційних технологій, наймає людей, яких вона називає «докторами наук з яскравою індивідуальністю», тобто осіб, які мають глибокі математичні знання та в той же час можуть розмовляти діловою мовою та збувати свою роботу внутрішнім споживачам, а можливо навіть зовнішнім. У "Quaker Chemical" у кожного господарчого підрозділу є "бізнес-консультант", або фахівець-аналітик. Звітуючи перед головою підрозділу, консультант діє як посередник між постачальниками даних і аналізу (зазвичай IT-організацією), та кінцевими користувачами, тобто виконавчими особами компанії. Консультант не тільки стимулює попит, демонструючи можливу корисність аналізу, але й роз'ясняє постачальникам потреби бізнесу, щоб забезпечити надання суттєвих для бізнесу даних та результатів аналізу. Протягом мого дослідження менеджери часто наголошували, що довірчі стосунки між аналітиком і виконавчою особою, яка ухвалює рішення, критичні для успіху аналітичної стратегії.

Аналітична структура не менш важлива за аналітичні навички та стосунки. Історично склалося так, що методи аналітики в багатьох компаніях були вкрай розсіяні, складаючись з безлічі різних інструментів, моделей і таблиць даних. Проте, деякі дослідники припускають, що від 20% до 40% таких таблиць містять помилки. Більш того, лавиноподібне зростання кількості розроблених користувачами таблиць і баз даних неминуче веде до появи численних версій ключових показників усередині організації.

Через ці проблеми багато компаній намагаються об'єднати й інтегрувати свої технології бізнес-аналітики. Такий підхід потребує від IT-організації розвивати нові та ширші резерви добування та добору даних, завантаження та супроводження сховищ даних, керування підбором даних і надання запитів і звітів. У минулому ці інструменти надавалися окремими постачальниками, отже їх було важко інтегрувати. Проте, провідні постачальники інструментів бізнес-аналітики та програмного забезпечення самі починають розширювати та інтегрувати свою продукцію, і рекламувати й продавати її на рівні підприємств.

Найважливіший чинник, який дозволяє підготуватися до складного аналізу, це наявність достатньої кількості високоточних даних. Багато компаній за останні декілька років досягли суттєвого прогресу в накопиченні операційних даних, незалежно від того, чи надавалися ці дані системами планування й управління ресурсами підприємства, терміналами роздрібної торгівлі або через Інтернет. Труднощі головним чином полягають в забезпеченні їх якості, інтеграції і узгодженні даних, отриманих з різних систем, та в ухваленні рішень щодо підмножин даних, які треба зробити досяжними у сховищах даних. Багато компаній і досі дуже роздроблені та мають труднощі з інтеграцією різноманітних бізнес-функцій та підрозділів. Навіть такі базисні питання, як згода щодо дефініції споживача, можуть викликати проблеми на пересіченні різних видів діяльності. Як я відзначив, компанії, які посіли найнижчу сходинку на шкалі аналітичної конкуренції, все ще стикаються зі значними труднощами в цих базисних інформаційних питаннях. Проте провідні фірми майже остаточно їх подолали.

Щоб цілком і повністю скористатися якісними даними, організації також потрібне відповідне апаратне та програмне середовище. Складний аналіз забирає значну частку продуктивності системи, тому робочі станції і сервери, що використовуються для цього, повинні бути значно потужніші, ніж ті, що використовуються для традиційних офісних задач. Наприклад, "Apex Management Group" — фірма, що займається медичним страхуванням — переходить на 64-бітову комп'ютерну архітектуру, щоб вирішувати складні задачі статистичного аналізу, що вимагають обробки великих масивів даних, і які вона виконує для своїх клієнтів. Для "Apex" та решти компаній, що зосереджувалися на аналізі в режимі реального часу (наприклад, аналізі поточних цін та менеджменті прибутковості) швидкість керування даними та їх аналізу є критичним чинником при виборі програмного й апаратного забезпечення.

З програмними продуктами керування КІ часто працюють на рівні підрозділів, причому орієнтовані на аналітику функції відбирають свої власні інструменти, користуються власними сховищами даних та готують свій власний персонал. Проте якщо аналітики є підґрунтям, на якому компанія збирається конкурувати, і вони мають працювати всюди в організації, розумніше керувати ними централізовано на рівні підприємства. Це гарантуватиме захист критичних даних та інших ресурсів, а також можливість порівнювати дані, наданні численними бізнес-функціями. Централізований підхід може включати як організаційні, так і технічні ресурси КІ.

Про автора:

Томас Девенпорт (Thomas Davenport) займає президентське крісло у відділенні IT і менеджменту в Бебсонському коледжі, і є директором досліджень для програми "Babson Executive Education".