Есть связь?

«Ничто не портит отношения между людьми больше, чем неточность информации, которой они обмениваются друг с другом. Хуже может быть только намеренная дезинформация», — обобщает многочисленные наблюдения за динамикой управленческих конфликтов П. Друкер¹. Хорошее подтверждение его слов — пример из практики одной отечественной компании.

Компания А уже несколько лет работает в сфере информационно-консультационных услуг. Ее структура достаточно проста: четыре автономных подразделения имеют четко выраженную специализацию — консалтинг. Генеральный директор Иванов осуществляет общее руководство, а главный бухгалтер Петров — финансовый контроль. В каждом подразделении работает всего три-четыре штатных специалиста, поэтому к реализации многих проектов активно привлекаются внешние подрядчики — как юридические, так и физические лица, частные предприниматели.

Первый квартал очередного года был особенно успешен для одного из подразделений компании, возглавляемого Сидоровым. Объем продаж за этот период почти вдвое превысил плановые значения, в рамках уже сложившихся нормативов удалось выдержать и затраты. Поэтому, отправляя на утверждение Петрову финансовый отчет, Сидоров был полностью уверен в размере премиальных для себя и своих сотрудников.

Однако Петров имел другое мнение на этот счет. Новые нюансы налогообложения, вступившие в действие в конце января, не были учтены Сидоровым при оформлении взаимоотношений с подрядчиками. А это значительно увеличило налоговую нагрузку на компанию по некоторым из заключенных договоров. В результате, как показали расчеты главного бухгалтера, фактическая прибыль подразделения была примерно в пять раз ниже заявленной в отчете. Понятно, что ни о какой премии не могло быть и речи.

Все это сразу сказалось на отношениях между Сидоровым и Петровым. Возмущению первого не было предела. Почему Петров только в апреле поставил его в известность об изменениях, которые произошли в январе? Главный бухгалтер, в свою очередь, причины проблемы видел в недостаточной внимательности Сидорова. Во время многочисленных жарких споров по этому поводу в кабинете директора Петров постоянно подчеркивал, что руководители других подразделений вовремя узнали об изменениях и успели довольно эффективно отреагировать на них. Особый колорит ситуации придавало то обстоятельство, что не так давно Петров и Сидоров как минимум дважды встречались в неформальной обстановке. Очевидно, что история с финансовым отчетом абсолютно не вписывалась в ровные и даже приятельские отношения Петрова и Сидорова.

Аналогичные ситуации бывают во многих компаниях. Время между клятвенными заверениями сотрудников и партнеров по бизнесу в преданности и дружбе и разбирательствами, подобными описанному выше (а порой принимающими весьма жесткие формы), наверное, как нельзя лучше характеризует уровень культуры менеджмента в организации. По-настоящему мудрые руководители уже давно используют умение договариваться и не делать друг другу сюрпризов как одно из главных конкурентных преимуществ своих компаний. Другие предпочитают только декларировать ценности взаимного доверия, стараясь при этом всегда быть начеку.

ИНФОРМАЦИОННАЯ СИСТЕМА: КРИТЕРИИ ЭФФЕКТИВНОСТИ

Спросите руководителей растущих прибыльных компаний о положении дел в их информационных системах, и они наверняка расскажут вам что-нибудь о новых проектах. Кто-то внедряет автоматизированную систему учета и планирования ресурсов, кто-то внедряет CRM, кто-то начал выстраивать контрольные показатели по технологии BSC. Посещаются выставки, изучаются предложения — выбор партнеров для совершенствования информационных систем осуществляется тщательно и планомерно. Рассказами обо всем этом многим менеджерам довольно быстро удается создать впечатление серьезной и эффективной работы.

Однако не стоит спешить с выводами. Попытайтесь выяснить, что руководители думают о внешней среде, насколько предсказуемо, на их взгляд, поведение поставщиков, конкурентов и покупателей. Может оказаться, что несмотря на высокую квалификацию управленческой команды и огромные средства, потраченные на модернизацию бизнес-процессов, на прошлой неделе российский поставщик неожиданно поднял цены, крупный региональный дистрибьютор нарушил график платежей, а одна из конкурирующих фирм получила мощнейшее финансирование от новых инвесторов. Очень сложно работать в создавшихся условиях», — так недавно охарактеризовал положение дел в одной из отечественных компаний ее вице-президент. Ключевое слово в его повествовании — «неожиданно».

Наблюдения показывают, что в украинских компаниях, при всей их увлеченности новыми информационными технологиями, не уделяется должного внимания отдаче от их использования. И часто вместо информации компании получают обширный массив данных.

Проблема большинства компаний состоит в том, что попытки повысить эффективность информационных систем осуществляются при отсутствии понимания, как эту эффективность измерять.

Теоретически можно найти немало критериев качества информационной системы в организации. Когда менеджерам предлагают подумать над этим, они чаще всего называют достоверность информации, полноту и скорость распространения. Однако, считаю, нет более простого, четкого и мобилизующего к грамотным действиям критерия оценки, чем число событий, к которым организация оказалась не готовой. А если умножить это число на «цену вопроса», можно получить весьма точный стоимостный ориентир для оценки целесообразности внесения тех или иных корректировок или усовершенствований. Такой критерий дает недвусмысленный ответ на вопрос об ответственности менеджеров, возглавляющих информационные службы. И вот весьма показательный для отечественных компаний пример.

Крупное промышленное предприятие (в штате — более восьми тысяч человек) на востоке Украины в 2001 году столкнулось с неожиданным отключением электроэнергии. В связи с этим менеджменту нужно решить две задачи.

Первая состояла в как можно более быстром возобновлении энергоснабжения — за это взялся непосредственно генеральный директор. Вторая же задача была связана с необходимостью минимизировать растущие потери.

Если в решении первого вопроса сбоев не было (руководитель точно знал, как и с кем нужно говорить), то с минимизацией потерь возникли проблемы. Дело в том, что их решение требовало согласованных действий по меньшей мере трех руководителей: технического директора, директора по производству и главного энергетика. Но никто из них не отважился сразу взять на себя ответственность. И чем больше времени проходило, тем дальше дебаты уводили их участников от нужного решения.

В результате возобновление подачи электроэнергии также оказалось неожиданным для предприятия: многие дорогостоящие приборы вышли из строя. Позже подсчеты экономистов показали, что в общем объеме убытков потери от неожиданного включения электроэнергии превысили потери от ее отключения. С 2002 года в стратегическом ежегодном плане развития этого предприятия появился особый раздел — «непредвиденные события». Функцией информационной службы стало описание этих событий и согласование с высшим руководством вопроса: кто и что должен делать для минимизации экономического ущерба.

Этот пример доказывает, почему в организациях всегда должны быть те, кто ответственен за прогнозирование форс-мажорных событий и разработку конкретных шагов в случае их возникновения.

КАКАЯ ИНФОРМАЦИЯ НУЖНА

Теперь давайте попробуем разобраться, какая именно информация нужна и как организовать работу, чтобы ее получить.

Американский профессор Том Гилберт (1927-1995) застал только начало информационной революции. Тем не менее сформулированные им еще в 1978 году принципы результативной работы с информацией сегодня как никогда актуальны².

Если вы действительно хотите повысить результативность работы своих сотрудников, начинайте, как советует Гилберт, с улучшения информационного обеспечения. Это открывает намного больше возможностей для эффективного управления продуктивностью, чем что бы то ни было.

«Отправившись на важную встречу с новым клиентом, вы едете по незнакомой дороге, — пишет он. — Вы нервно поглядываете на часы, мучаясь вопросом, как долго вам еще добираться до места назначения в Маунтейнвилл. И вдруг вы видите на дороге маленький указатель — "Маунтейнвилл 12 миль".

Какое воздействие возымела эта, казалось бы, пустяковая информация? Двоякое.

1. Она указала направление, и теперь вы знаете, что надо делать: повернуть направо и проехать 12 миль.
2. Она обнадежила вас — вы знаете, что доедете вовремя; по сути дела, вам сказано: расслабьтесь, вы на верном пути и уже почти добрались до места».

Направление и подтверждение правильности действий — две обязательные составляющие эффективности. Но на большинстве рабочих мест они представлены недостаточно, а то и вовсе отсутствуют. Люди часто не понимают миссию компании и ее стратегию потому, что им никогда не сообщали ни о том, ни о другом. У сотрудников нет хороших критериев, нет задач и целей, по которым они могут оценить свою деятельность. Люди просто не понимают, надо ли им как-то менять привычное поведение. Поэтому не удивительно, что они работают неэффективно. Просто у них нет адекватной информации.

Как создать эффективную информационную систему? Гилберт предлагает восемь основных шагов:

1. Определите ожидаемые результаты.
2. Сформулируйте требования, предъявляемые к каждому результату. Если вы хоть немного сомневаетесь в том, что людям полностью понятна причина, по которой важен данный результат, устраните эти сомнения.
3. Опишите, каким образом будет измеряться результативность и почему это так важно.
4. Определите стандарты образцовой результативности, желательно в измеряемых единицах.
5. Выявите образцовых сотрудников и все имеющиеся ресурсы, которыми могут воспользоваться другие сотрудники, для того чтобы стать образцовыми.
6. Часто и регулярно предоставляйте сотрудникам недвусмысленную информацию о том, насколько хорошо работает каждый. Эту информацию следует давать в сравнении с эталоном работы. Нужно сделать очевидными последствия хорошей и плохой работы.
7. Предоставляйте сотрудникам столько дополнительной информации, сколько может понадобиться им для устранения недостатков в своей деятельности и деятельности тех, за кого они несут ответственность.
8. Соотнесите различные аспекты низкой результативности с конкретными корректирующими действиями.

Максимы Тома Гилберта обманчиво просты. Однако их реализация требует от руководителей кропотливой и целенаправленной работы. Менеджеры обязаны понимать психологию своих сотрудников, обеспечивая их необходимой для выполнения того или иного задания информацией. В этом контексте особенно важен такой момент информационного взаимодействия, как постановка задачи.

Для предотвращения возможности двоякого толкования необходимы простота и четкость формулировок. Помните, что если получаемое от вас задание интерпретируется неоднозначно, то подчиненные при прочих равных условиях наверняка выберут самый удобный для них вариант.

Практики прекрасно знают, как часто в качестве главной причины невыполнения или недостаточно качественного выполнения задачи сотрудники называют нехватку информации. К сожалению, этот аргумент настолько психологически удобен, что при определенных условиях подчиненные могут даже уклоняться от получения необходимой для выполнения задания информации или же попросту игнорировать ее.

Питер Друкер рекомендует руководителям спрашивать у своих сотрудников: «Какую информацию я должен вам предоставить?» Этот вопрос, который особенно важно задать сразу же после постановки задачи, находится в русле вышерассмотренных идей Гилберта. Однако весьма вероятно, что, задав его, вы увидите удивленные взгляды своих подчиненных и услышите ответы вроде «пока, наверное, все ясно». Думаю, если руководитель получает подобный ответ еще до того, как вся необходимая информация доведена до исполнителей, это явный сигнал о том, что задание не будет выполнено. Поэкспериментируйте — ведь руководители должны прогнозировать вероятность выполнения поставленных ими задач. Если же результаты такого тестирования вас огорчили, что ж — это еще один повод серьезно переосмыслить подходы вашей компании к систематизации информации.

Как показывает опыт General Electric, в зависимости от способа предоставления и структурированности, одна и та же информация может иметь разный смысл. Более того, для разных менеджеров и для разных задач одну и ту же информацию нужно систематизировать по-разному. За двадцать лет, когда Джек Уэлч руководил General Electric, стоимость компаний возросла более чем в 30 раз. Одним из главных факторов этого успеха было то, что одну и ту же информацию о результативности всех своих подразделений топ-менеджмент систематизировал отдельно для каждого типа задач.

Компания сохранила традиционные ежегодные финансовые и маркетинговые отчеты как способ оценки деятельности своих подразделений. Но для разработки долгосрочной стратегии данные из этих отчетов систематизировались иным образом: так, чтобы были видны неожиданные успехи и провалы, а также события, которые не укладываются в рамки ранее составленных планов.

Задача третьего способа систематизации данных состояла в том, чтобы сосредоточить внимание на результативности инновационной деятельности. И наконец, те же самые данные были реорганизованы так, чтобы можно было видеть, как подразделения справлялись с задачей развития персонала. Во многом исходя из этого руководство компании принимало впоследствии решения о продвижении менеджеров по служебной лестнице.

РОЛИ И ПРОЦЕДУРЫ

Ведущая сеть супермаркетов Ирландии SuperQuinn уже много лет подряд успешно отражает настойчивые, активно финансируемые атаки зарубежных конкурирующих сетей. Известно, что средства, затраченные на вытеснение SuperQuinn из рынка, значительно превышают финансовые возможности последней. Тем не менее SuperQuinn не только выживает, но и стабильно растет. Почему?

Одной из причин, безусловно, является многолетнее использование основателем и руководителем сети Фергалом Квином процедуры, согласно которой два (!) рабочих дня в неделю все высшие руководители SuperQuinn должны проводить за пределами своих офисов. Один день они обязаны выполнять какие-то операции в супермаркетах своей сети, например, помогать покупателям складывать приобретенные товары в пакеты, проверять чеки, следить за разгрузкой продуктов. Другой день руководители SuperQuinn проводят в магазинах конкурентов: смотрят, слушают, беседуют с работниками и клиентами.

Таким образом, более трети своего рабочего времени все высшие менеджеры компании (включая руководителей финансовой, кадровой, юридической и других служб) играют роль исследователей.

Процедура заставляет их собирать информацию о том новом, что появляется в бизнесе, и о людях: каково их настроение, что их интересует, как они принимают решения, как реагируют на новые предложения. Менеджеры собирают информацию о внешней среде, обо всем интересном и неожиданном, что в ней происходит.

Так, например, менеджеры магазина детских игрушек, выявив реальные причины отказа от покупки, пришли к выводу о необходимости изменить существующую практику сегментации. Они поняли, что в магазины игрушек приходят две группы покупателей. Первая — те, которые собираются купить игрушку для своих детей. Вторая представлена теми, кто подбирает игрушку в подарок. Как оказалось, у представителей этих групп совершенно разные приоритеты обслуживания.

Выяснив это, менеджеры решили создать специальный отдел, занимающий небольшое изолированное помещение, где выставлено 20 образцов игрушек: 10 для девочек и 10 для мальчиков. Человеку, спешащему в гости, достаточно указать на одну из игрушек, и через полминуты ее предоставят в упакованном виде. С появлением этого отдела продажи магазина выросли почти вдвое³.

Без сомнения, компании, менеджеры которых приносят значимую информацию о внешней среде, профессионально играя роль исследователей, создают серьезные предпосылки для получения конкурентных выгод. Что же нужно для превращения этих предпосылок в реальные преимущества, причем труднодоступные для копирования конкурентами?

Прежде всего следует помнить, что конкурентное превосходство в бизнесе будет смещаться от доступа к новой и важной информации к умению действовать на ее основе. С каждым днем утверждение, что информация решает все, теряет свою бесспорность. И не потому, что сама по себе информация становится менее важной. Просто уменьшается период, в течение которого обладание информацией может дать превосходство над конкурентами. К этому постулату, наверное, трудно привыкнуть тем менеджерам, кто оттачивал свое управленческое мастерство еще в спокойное время, когда в условиях стабильности внешней среды доступ к важной информации давал серьезное преимущество. Причем преимущество конкретному индивиду, косвенно или напрямую усиливая власть над подчиненными и повышая авторитет среди руководства.

Сегодня неисполнение или ненадлежащее исполнение роли распространителя информации губительно скажется на результатах работы всей организации. А это снизит ее способность выплачивать зарплату и сохранять рабочие места. Однако культивирование такого рода философии эффективно только при использовании специальных процедур.

Одна из них называется «Письма менеджеру». Ее суть заключается в том, что сотрудники подразделения должны ежемесячно писать письма (неформальные отчеты) своему руководителю — сообщать обо всем неожиданном и непривычном в сфере их деятельности за отчетный период. Руководители подразделений, в свою очередь, направляют далее вверх по организационной иерархии аналогичные отчеты, которые редко занимают более одной-двух страниц. Так внимание менеджеров фокусируется на действительно важных фактах, событиях и тенденциях⁴. Это особенно ценно сегодня, когда объем поступающей информации намного превышает тот ее объем, который удается эффективно обработать.

Интересные и полезные результаты дает внедрение процедуры «Письма менеджеру» в практику украинских предприятий. Видно, что наряду с решением задачи, связанной с фокусированием внимания в нужном направлении, обеспечивается еще как минимум два важных дополнительных эффекта. Во-первых, повышается доля внутренних источников информации. Наблюдения показывают, что для типичного руководителя украинского предприятия характерно соотношение источников 40:60, то есть 40% информации для стратегических решений директора черпают из внешних, доступных только им источников, и лишь 60% — внутри предприятия. В результате нередки ситуации, когда принятое решение оказывается неоптимальным из-за того, что не использовалась важная информация, имеющаяся на предприятии (например, ею владел кто-то из заместителей директора или кто-то из руководителей подразделений).

Второй положительный момент использования «Писем менеджеру» — возможность точнее оценить интеллектуальный потенциал и эмоциональное состояние подчиненных. То, что удивляет сотрудников (а именно об этом они должны рассказать в «письме»), в значительной степени характеризует их отношение к делу и их профессионализм. Анализируя полученные письма, сопоставляя их содержание, руководители часто узнают о реальном положении дел больше, чем при изучении формальных отчетов.

Как исполняются информационные роли в условиях вашей организации? Постарайтесь привести примеры исполнения этих ролей лично вами. Нет ли случаев, когда они выпадают не только из поля зрения отдельных менеджеров, но и из общего контекста управленческой практики в вашей компании?

Об авторе:

Владислав Анатольевич Белошапка — кандидат экономических наук, доцент кафедры международного менеджмента КНЭУ, руководитель Школы управленческой результативности Международного института бизнеса. Около 15 лет практики реализации исследовательских, консалтинговых и учебных проектов по заказу руководителей более 50 компаний. Автор многочисленных публикаций, включая книги "Управленческая результативность: системный взгляд на работу и развитие менеджеров" (2007), "На пути к эффективному менеджменту: живая модель управленческой результативности" (2005), "Транснациональные корпорации" (2003), "Стратегическое управление и маркетинг в практике фармацевтических фирм" (2001), "Стратегическое управление: принципы и международная практика"(1998), "Совместные предприятия в Украине"(1995) и др. Проходил стажировки в ведущих школах бизнеса США, Великобритании и Канады.

¹ P. Drucker, Management Challenges for 21st Century, New York: Harper Collins Publishers, 1999

² T. Gilbert, Human Competence: Engineering Worthy Performance, New York: McGraw-Hill, 1978

³ Mastering Management, Financial Times Pitman Publishing, 1997

⁴ T. Davenport, J. Beck, The Attention Economy: Understanding The New Currency of Business, Boston: Harvard Business School Press, 2002