Чего не хватает в ИТ

ПОДРОБНЕЕ О КНИГЕ

Когда я обсуждал название этой книги с ИТ-специалистами, они неизменно задавали один и тот же вопрос: «А разве вместо «Чего бизнес хочет от ИТ» не должно быть «Что бизнесу нужно от ИТ»?». А вот в беседах с бизнесменами такой вопрос о разграничении потребностей и желаний никогда не возникал. Я уверен, что раз бизнес оплачивает расходы на ИТ, он имеет право «хотеть» от ИТ определенного уровня активности и определенных результатов. Да, бизнесменам «нужна» безопасность и емкость ИТ, совместимость снизу вверх и т. п., но «хотят» они совершенно другого. Поэтому моя книга посвящена не тому, что нужно бизнесу, а тому, чего бизнес хочет и чего он ждет от ИТ. Возьмем для примера меня: мне действительно нужно больше заниматься спортом, пить меньше кофе и чаще отдыхать, но хочу я совершенно иного. И эта книга о том, чего бизнес хочет.

Я опросил более пятидесяти директоров по поводу того, чего же они ожидают от своих ИТ-служб. Их требования можно кратко сформулировать так:

Предоставлять ИТ-услуги без лишней суеты, непосредственно участвовать в бизнесе и взять на себя роль лидера.

Проблема заключается в том, что ИТ-специалисты видят только первые слова этого предложения: «предоставлять ИТ-услуги». Вот несколько примеров формулировки целей ИТ-отделов:

• "Мы станем для нашей организации предпочтительным поставщиком ИТ-услуг мирового класса, обеспечив стабильную ИТ-платформу для поддержки текущих бизнес-операций".
• "Мы будем содействовать развитию нашего бизнеса, предоставляя стабильные, гибкие и рентабельные информационные технологии, удовлетворяющие его потребностям".
• "Мы будем всячески содействовать удовлетворению потребностей наших клиентов в сфере информационных технологий".

Вся проблема в том, что среднестатистический ИТ-специалист убежден в том, что именно таким образом ИТ должны вносить свой вклад в бизнес. Однако даже беглого взгляда на эти утверждения достаточно, чтобы заметить, что ИТ сами отводят себе только роль поддержки, которая отдаляет их от бизнеса и не позволяет действительно внести реальный вклад в его развитие. Эта книга предоставит любому бизнесмену в средней или крупной организации необходимый понятийный аппарат для того, чтобы:

• понять, чего в действительности стоит ожидать от ИТ-специалистов;
• вовлечь ИТ-специалистов в обсуждение новой программы действий ИТ и бизнеса, и причем, на языке бизнеса;
• научить ИТ-специалистов думать на языке бизнеса, оставаясь при этом в сфере ИТ;
• оценить результативность работы ИТ с точки зрения ИТ-операций, стратегических результатов и бизнес-результатов деятельности ИТ;
• определить, как, когда и где должно осуществляться управление расходами на ИТ;
• четко определить критерии качества, предъявляемые бизнесом к ИТ;
• определить, когда ИТ-специалистам необходимо переобучение или переназначение;
• и самое главное: научить ИТ-специалистов вносить реальный вклад в работу бизнеса.

Идеи, представленные в данной книге, нашли поддержку как среди ИТ-специалистов, так и среди бизнесменов. Цель этой книги — не критиковать деятельность ИТ-подразделений — этого им и без того хватает. Книга, скорее, посвящена тому, как «очистить стол переговоров от накопившихся бумаг» и составить новую «программу действий» для бизнеса и ИТ с тем, чтобы ИТ начали говорить на языке бизнеса, действовать заодно с бизнесом и вносить непосредственный вклад в его развитие.

В том же направлении работают многие крупные исследовательские группы и консалтинговые дома, специализирующиеся в ИТ. Однако до сих пор ни одной из этих компаний не удалось выработать своеобразный «weltanschauung» — особое мировоззрение, интегрирующее в единое целое все аспекты ИТ и бизнеса. Обычно они смотрят на вещи с точки зрения ИТ, и их консультации — это консультации ИТ-специалистов для ИТ-специалистов.

Я начал свою карьеру в бизнесе с должности технического руководителя отдела геологии, инженерных изысканий и картографии на горнодобывающем предприятии. Затем стал менеджером по обслуживанию в отделе информационных технологий университета — тогда я еще мало что знал об ИТ. Оттуда я перешел на должность директора по информатизации в крупную международную машиностроительную компанию. А последние восемь лет я снова в бизнесе — консультирую по вопросам общей стратегии бизнеса и стратегическому использованию информационных технологий. Так что побывал по обе стороны баррикад — у меня за плечами и опыт работы в бизнесе, и несколько лет интенсивной работы ИТ-менеджером. Теперь же я снова в бизнесе, но уже на стратегическом уровне. Отношения между ИТ и бизнесом, которые мне приходится наблюдать, нередко вызывают у меня чувство горького разочарования: — и та и другая стороны искренне недоумевают, почему у их визави возникает такое непонимание их точки зрения.

Давайте вернемся к основным ожиданиям бизнеса от ИТ:

Предоставлять ИТ-услуги без лишней суеты, непосредственно участвовать в бизнесе и взять на себя роль лидера.

Предоставлять ИТ-услуги — любимое занятие ИТ-специалистов, в конце концов, именно так они и формулируют видение своих целей. Но «без лишней суеты»? ИТ-специалисты, с которыми мне доводится общаться, приходят в отчаяние от того, что бизнес не желает тратить ни время, ни усилия на то, чтобы попытаться разобраться в важнейших вопросах информационных технологий, которые уже сейчас оказывают непосредственное влияние на бизнес, а в будущем приобретут еще большее значение. ИТ-специалисты сетуют на бизнес, который убежден, что ИТ обходятся слишком дорого, и под этим предлогом не позволяет проводить жизненно важную модернизацию, тем самым вынуждая их поддерживать устаревшие технологии, которые в конечном итоге обходятся еще дороже. Бизнесмены, в свою очередь, жалуются, что ИТ-специалисты страдают навязчивой идеей «перейти с Blitz 1.2 на Blitz 1.4 или с RNT 6.5 на Union 3.2, потому что модернизация гораздо полезнее», или еще что-нибудь в этом роде. И как следствие — недопонимание продолжается.

А когда мы говорим о «непосредственном участии в бизнесе», ИТ-специалисты заявляют: «Мы бы и рады участвовать, но нам просто не дают» либо «Наше дело — управлять технологиями, которые помогают заниматься бизнесом». Бизнесмены, с другой стороны, обычно с этим категорически не согласны: «Да кто вас сдерживает? Дверь открыта, принимайтесь за работу! Вам что, особое приглашение на гербовой бумаге прислать?» или «Да, ваше дело — управлять технологиями, но мы считаем, что вы могли бы привнести свое уникальное видение в наши методы ведения бизнеса».

И пропасть между ними все увеличивается. В беседах с одним своим товарищем из академических кругов я, сколько ни пытался, никак не мог убедить его, что ИТ все-таки должны непосредственно участвовать в бизнесе. Он настаивал, что работа ИТ имеет вспомогательный и дистанцированный от бизнеса характер. «В этом-то и заключается их профессиональная компетенция. Их работа достаточно сложна и без того, чтобы распыляться, пытаясь заниматься еще и бизнесом», — утверждал он.

Трудности возникают из-за несоответствия реальности ожиданиям: — бизнес рассчитывает на получение ИТ-услуг без лишней суеты, непосредственное участие ИТ в повышении эффективности бизнеса и на реальный стратегический вклад ИТ в бизнес.

Неутешительные результаты моего собственного исследования (несправедливые лишь для незначительного меньшинства ИТ-отделов, вносящих реальный вклад в развитие бизнеса) говорят о том, что 75% всей деятельности ИТ направлены исключительно на предоставление технологий и обеспечение их рентабельности, стабильности и высокой эффективности. 23% действий ИТ — это реагирование на запросы бизнеса, и только 2% — действительно связаны со стратегией и лидерством. Определение ИТ-лидерства мне предложил один директор. Он выразился коротко и ясно: «Новые продукты или новые рынки». Позже вы увидите, что ИТ-лидерство — намного более емкое понятие, но тем не менее такое определение может служить своего рода лакмусовой бумажкой для проверки деятельности ИТ: разработал ли наш ИТ-отдел какую-либо новую продукцию или нашел новые рынки сбыта?

Позднее я вернусь к этому понятию и рассмотрю его более подробно, а сейчас сформулирую основную мысль этой книги в одном предложении: ИТ-специалисты работают на продукт (ИТ-ПРОДУКТ), а не на результат (ИТ-РЕЗУЛЬТАТ), то есть предпочитают заниматься разработкой ИТ-систем, не слишком заботясь о том, приносят ли эти системы бизнесу те выгоды, ради которых создаются. Проблема в том, что директора предприятий как раз требуют ИТ-результатов: они ожидают конкретных экономических результатов от работы ИТ-систем, а все остальное считают пустыми отговорками. В этой книге мы выясним, в какой степени ИТ-специалисты зашли в тупик, сосредоточившись исключительно на ИТ-продуктах, и что можно сделать, чтобы помочь ИТ действительно внести значимый вклад в увеличение прибыли компании.

Не уподобляйтесь библиотекарям

Когда, около десяти лет назад, я был директором по информатизации в крупной международной машиностроительной компании, наш генеральный директор как-то заявил мне: «Вы, ИТ-специалисты, никогда не сможете занять ключевые посты в своей организации». Будучи немного обескураженным, я спросил: «Что-то уж слишком категорично. А почему, собственно, вы так считаете?».

«Потому что вы ведете себя как библиотекари, которые никогда не читают книг, — вы регистрируете их, вносите в каталог, расставляете по полкам, выдаете по первому требованию и даже берете с читателей пеню за не сданные вовремя книги, но сами их никогда не читаете!» — объяснил он.

Как бы мне ни хотелось доказать, что это обвинение глубоко несправедливо, на тот момент в отношении нашего ИТ-подразделения это было истинной правдой. Например, для создания ежемесячного бухгалтерского отчета нам было необходимо, чтобы «настоящий» бухгалтер с утра пораньше приехал к нам в офис и выверил отчет, с тем чтобы мы смогли разослать его в другие подразделения компании. Mea culpa. В то время я искренне считал, что моя работа состоит в том, чтобы поддерживать стабильность и доступность систем, составлять отчеты, давать возможность бизнесу заниматься своим делом и поставлять новые ИТ-системы, которые бы улучшили результаты работы компании.

Однако нужно заметить следующее: типичная цель, которую ставят перед собой ИТ-отделы, — предоставление стабильной ИТ-платформы для поддержки бизнес-операций — генеральному директору компании видится несколько иначе. Он считает, что эта цель — лишь первый шаг, «входной билет», но роль ИТ в организации этим отнюдь не исчерпывается.

Данную проблему можно рассмотреть и с другой стороны. В ходе недавнего исследования Gartner Group (Gartner Group, 2000) было обнаружено, что:

• не существует прямой зависимости между затратами на ИТ и удовлетворенностью бизнеса;
• бизнес-менеджмент часто убежден, что расходы на ИТ слишком высоки;
• ИТ-специалисты сфокусированы на технологиях, а не на бизнесе;
• ИТ-отделы не взаимодействуют с другими отделами и неспособны позиционировать себя в рамках организации.

Это исследование только подтверждает мои собственные выводы и требует найти выход из ситуации, как для бизнеса, так и для ИТ. И все же, общаясь с ИТ-директорами, я выяснил, что больше всего их беспокоит следующее:

• Как не допустить роста расходов на ИТ?
• Как внести свой вклад в бизнес и при этом не остаться незамеченными?
• Как согласовать свою работу с нуждами бизнеса?

Проблема в данном случае состоит в том, что очень часто они не предпринимают никаких действий, направленных на то, чтобы внести вклад в развитие бизнеса или согласовать свою деятельность с ним. Так о каких результатах в этой области может идти речь? Данная книга предлагает новый способ взаимодействия ИТ и бизнеса, ключевую роль в котором будут играть менеджеры высшего звена и новое поколение ИТ-директоров.

Довольно скептически отзывается об ИТ-специалистах Питер Друкер (Peter Drucker):

Грядет новая информационная революция. .. она коренным образом изменит значение информации как для организаций, так и для простых людей. Это отнюдь не революция в технологиях, оборудовании, технике, программном обеспечении или скорости. Это революция концепций. И происходит она не в происходит она не в информационных технологиях (ИТ), или в информационных системах управления (ИСУ, Information Systems Management, MIS), и возглавляют ее не ИТ-директора... А вот что действительно вызвало эту революцию и не дает ей угаснуть — это неспособность "информационной индустрии", включая ИТ-специалистов, ИСУ-специалистов и ИТ-директоров, предоставлять ИНФОРМАЦИЮ.

(Drucker, 1999)

«Они (ИТ-специалисты) не исчезнут совсем, но скоро из "суперзвезд", которыми были на протяжении последних сорока лет, превратятся в "актеров второго плана"», — продолжает Друкер.

Таким образом, Друкер считает, что в «ИТ» не хватает «И», то есть информации. Именно из-за этого ИТ-специалисты рискуют вскоре оказаться в роли статистов в грядущей информационной революции.

Так что же нужно изменить в ИТ?

В то время как разворачивается информационная революция, полным ходом идет и другой, не менее значимый процесс — революция в методах ведения бизнеса. Пути информационной революции и революции в бизнесе рано или поздно пересекутся, но вопрос в том, окажутся ли на этом пересечении ИТ-специалисты?

За последние двадцать пять лет революция в бизнесе привела к глобализации операций, появлению «эмерджентных» (фактически реализуемых) стратегий, фанатичной внешней ориентированности бизнеса на клиентов и поставщиков и к размыванию границ между участниками рынка в отдельных отраслях.

В то же самое время технологии вышли за рамки автоматизации функциональных процессов, доисторических мэйнфреймов и заказных систем и поднялись на уровень всемирной информационной сети, где можно сохранять свои данные на сервере в Цюрихе, оформлять платеж в Сан-Франциско и работать над проектами 24 часа в сутки, поскольку рабочие группы по всему миру могут непрерывно сменять друг друга, как только солнце взойдет на их стороне земного шара. Компьютерные системы вырвались за пределы функциональной специализации и стали неотъемлемой частью работы компании на всех уровнях. За информацией признается самостоятельная ценность. Торговля переходит в режим онлайн и во всемирную паутину. И все это лишь начало развития информационных технологий.

Вследствие всех этих тенденций жесткие границы между ИТ и бизнесом исчезают на глазах. Бизнесмены все меньше страшатся новых технологий и получают все больше возможностей, поскольку для технологий нет ничего невозможного — по крайней мере, в этом нас убеждают и глянцевые журналы, и кино. Но теперь бизнесмены отчаянно нуждаются в том, чтобы кто-то взял на себя роль проводника и лидера в мире ИТ.

Слияние этих двух революций требует, чтобы ИТ приняли на себя новую роль. ИТ-специалисты больше не являются поставщиками загадочных технологических артефактов. Теперь от них требуется кое-что посложнее, чем просто настройка приложений. Им придется отказаться от собственного, никому непонятного языка, субкультуры и сокращений. Бизнес ожидает от ИТ чего-то нового — СОГЛАСОВАННОСТИ. Бизнес хочет, чтобы ИТ согласовывали свою деятельность с его потребностями на всех уровнях: стратегическом, тактическом и операционном. ИТ должны приносить бизнес-результаты. Благодаря тому что они смотрят на мир со своей уникальной точки зрения, ИТ должны вести бизнес за собой и спокойно, без лишней суеты внедрять стабильные системы.

Эта книга о процессе выработки реальной согласованности бизнеса и ИТ, процессе крайне необходимом и требующем от его участников максимального напряжения всех сил. Однако согласованность теперь понимается не так, как раньше. В прошлом согласованность ИТ с бизнесом носила исключительно операционный характер. В компании, где действия ИТ и бизнеса были согласованы, организация разрабатывала бизнес-стратегию, а ИТ-отдел анализировал эту стратегию и выдавал стратегический план развития информационных систем (SISP, Strategic Information Systems Plan) для поддержки и реализации этой стратегии. ИТ-отдел гарантировал, что его усилия по разработке систем будут согласованы с требованиями бизнеса, а его операции будут согласованы с операционными нуждами бизнеса.

Теперь ожидания от согласованности ИТ с бизнесом изменились. Многие руководители высшего звена, с которыми я обсуждаю этот вопрос, поначалу кивают головой в знак согласия с определением согласованности действий ИТ и бизнеса, приведенным выше, но, поразмыслив, начинают хмуриться и говорят примерно следующее: «Нет, не может быть, чтобы этим все ограничивалось. При таком понимании «согласованности» роль ИТ слишком пассивна. Где их активная вовлеченность в бизнес?».

Вот в этом и заключается главное отличие современной роли ИТ в организациях от той, которую они играли в прошлом. ИТ необходимо перейти от пассивного реагирования к активному участию, не забывая при этом о технической поддержке текущих бизнес-операций.

Такое требование представляет своего рода парадокс: с одной стороны, развитие бизнеса требует постоянных изменений в соответствии с изменяющейся экономической ситуацией, а с другой стороны, любой профессионал в сфере ИТ знает, что системы будут функционировать стабильно только в том случае, если в них не будут вносить никаких изменений. Поэтому, чтобы стать активными участниками бизнес-деятельности своей организации и в то же время обеспечить стабильность систем и инфраструктур, ИТ-отделам потребуется совершенно иной подход к разработке и эксплуатации ИТ-систем.

Не смотри на мяч — следи за игрой

Суть проблемы в том, что ИТ не делают того, чего от них хочет бизнес. Они вообще играют в какую-то другую игру.

Мне кажется, что частично проблема заключается в том, что ИТ и бизнес говорят на разных языках. Обычно на вопросы, которые мы задавали высшему руководству компаний, мы получали такой ответ: «Я-то знаю, чего я хочу. Я просто не могу растолковать это своим ИТ». Необходима программа совместных действий, но написана она должна быть на языке бизнеса. Другой аспект проблемы заключается в том, что информационные технологии не только чрезвычайно сложны, но и развиваются с невероятной быстротой. Из-за этого бизнесу требуются хорошие ИТ-специалисты для внедрения технологий, необходимых организации, и управления ими. Но именно это — сложность и стремительное развитие технологий — отдаляет ИТ-специалистов от других сотрудников компании, наделяет их собственным языком, субкультурой, приоритетами и стратегией. В итоге, с самого момента появления компьютерных технологий, это отдаление ИТ от бизнеса служит источником постоянных трений между ними. Цель данной книги в том, чтобы сблизить позиции бизнесменов и ИТ-специалистов, дать им общий язык, выработать совместную программу действий, предоставить возможность для совместного обсуждения целей, устремлений и взаимных ожиданий.

Эта книга адресована бизнесменам, поскольку предлагает им простой способ понять, чего им следует ожидать от ИТ: какие из их ожиданий обоснованы, какие нет, и в чем ИТ могут превзойти их ожидания. Однако есть одно «но». Работа, которую мы провели по внедрению на практике принципов согласованности между ИТ и бизнесом и обновлению роли ИТ, показала, что бизнес всегда ожидает от ИТ больших результатов, чем они способны дать. Поэтому, несмотря на то что общая картина того, чем должен заниматься ИТ-отдел, очень проста для понимания, вам надо будет составить четкий план действий и строго его придерживаться, продвигаясь шаг за шагом к поставленной цели. Самое сложное — это воплощение концепции в жизнь, поэтому в последней главе я предлагаю примерный план ее практической реализации. И в конечном итоге, несмотря на громкие протесты со стороны сотрудников вашего ИТ-отдела, вы превратите их из сторонних наблюдателей, коими они сейчас являются и чем вполне довольны, в активных участников бизнес-процессов предприятия.

Эта книга адресована также ИТ-специалистам, поскольку указывает выход из сложившейся ситуации тем, кому кажется, что их труд недооценивается, и тем, кто считает, что работать в ИТ нужно по-другому. Многие ИТ-менеджеры уже успели ознакомиться с подходом, изложенным в этой книге, и оценить его. И даже использовали все или некоторые из изложенных здесь идей для того, чтобы объяснить своему руководству, чем же на самом деле должны заниматься их отделы в компании. Однако при этом оказалось, что сами ИТ-специалисты боятся новых идей гораздо больше, чем бизнесмены. Поэтому им нужно некоторое время на то, чтобы привыкнуть к новому образу мышления. Ко мне часто обращаются внешние поставщики ИТ-услуг с просьбой объяснить их ИТ-клиентам, что они слишком сфокусированы на технологиях, хотя должны бы уделять больше внимания моментам специфичным для их организации, предоставив технические вопросы поставщику, как это и записано в контракте. В процессе написания этой книги я обсуждал ее с некоторыми ИТ-специалистами, и многие высказывали пожелание, чтобы я назвал ее «Что бизнесу нужно от ИТ».

Но то, что тебе нужно, далеко не всегда совпадает с тем, чего ты на самом деле хочешь. Да и вообще, говоря на чистоту, бизнес не любит, чтобы ему объясняли, что ему нужно. Бизнес просто хочет, чтобы ИТ прекратили заниматься ерундой и занялись, наконец, делом.

Люди ИТ — это люди ИТ

На протяжении десяти лет я занимал должность ИТ-директора, а вообще в ИТ я работаю уже двадцать лет. В первые годы своей карьеры в ИТ на вопрос о работе я отвечал: «Я работаю в ИТ». Именно так я и говорил, а совсем не «Я работаю в АБВ Инжиниринг».

И это говорит о многом. Когда-то один мой друг заявил: «ИТ-специалисты по-настоящему верны трем-четырем принципам. В порядке убывания это:

• их технологии;
• их индустрия;
• их компания (если они работают в компании);
• их работодатель (если они работают по контракту) занимает четвертое место в этом списке». (Hattingh, 1993).

Без сомнения, это слишком широкое обобщение, но тем не менее информация наводит на определенные размышления. Похоже, что самое главное для ИТ-специалистов — это технологии, на втором месте у них — компьютер и все, что с ним связано, и лишь на третьем — бизнес.

На протяжении многих лет я работал с ИТ-директорами из разных компаний, и, независимо от того, пришли ли они на эту должность из бизнеса или из ИТ, все они с горечью сошлись в одном — между бизнесом и ИТ нет взаимопонимания. Конечно, были и свои исключения. Несколько лет я участвовал в организации конкурса «Лучший ИТ-менеджер года», проводимого «Компьютерным обществом». Одним из требований конкурса было выдвижение кандидатур на звание «Лучшего ИТ-менеджера» именно бизнесом. И хотя у нас было несколько блестящих кандидатов и победителей, это были скорее исключения, подтверждающие общее правило.

Несколько раньше в этой главе я упоминал об исследовании, которое показало, что:

• не существует прямой зависимости между затратами на ИТ и степенью удовлетворенности бизнеса работой ИТ-отдела;
• создается впечатление, будто расходы на ИТ превышают допустимые пределы;
• ИТ-специалисты не любят общаться;
• ИТ-специалисты фокусируются только на технологиях.

Я уверен, что эти факторы тесно взаимосвязаны. Обычно, когда я обсуждаю с ИТ-специалистами процесс их общения с бизнесом, они самоуничижительно признают, что, действительно, общение не их специальность. При этом они не осознают, что коммуникация внутри компании и сопутствующие ей умения (контролировать, отчитываться, консультировать, слушать) — это главное, чего бизнес ожидает от них. А то впечатление, которое создается у бизнеса по поводу расходов на ИТ, равно как и сосредоточенность ИТ-отделов исключительно на технологиях, еще больше мешают процессу коммуникации между бизнесом и ИТ. И порочный круг замыкается.

Чуть выше я рассказывал о своем исследовании, которое выявило, что ИТ-специалисты не делают того, что должны бы делать. Я называю это «правилом 80:20»: ИТ-специалисты тратят 80% своего времени и своих усилий, на то, что, по мнению бизнеса, составляет всего 20% от общего объема их деятельности. Это важные и жизненно необходимые 20%. Но тем не менее это лишь одна пятая всех ожиданий бизнеса от ИТ.

Итак, ИТ-специалисты — это специалисты по ИТ, которые занимаются ИТ.

Что же это означает для бизнеса или для ИТ-службы, которая хочет работать согласованно с бизнесом? Две вещи: либо ИТ-специалистов нужно вооружить значительным запасом знаний в сфере бизнеса и заставить их постоянно применять эти знания на практике, либо ИТ-служба, работающая согласованно с бизнесом, должна быть укомплектована значительным числом людей бизнеса. В коммерческих организациях все же останется место для «чистых технарей» в ИТ, но, как мы увидим позднее, они должны быть настоящими экспертами в ИТ, а кроме того, их необходимо будет отделить от бизнес-коллег. В принципе, место ИТ-профессионалов, за очень небольшим исключением, — в специализированных ИТ-компаниях.

Нынешняя ситуация с ИТ в организациях имеет свою предысторию. Изначально информационные технологии (илиобработка данных, как это тогда называлось) были нужны бизнесу для автоматизации трудоемких и повторяющихся процессов, обычно финансового характера, поэтому вполне естественным было то, что этот отдел обработки данных был подотчетен менеджеру по финансам данной организации. Во многих организациях такая ситуация сохранилась и по сей день, несмотря на то, что в наше время компьютерные приложения имеют весьма отдаленное отношение к чистым финансам. Современный ИТ-менеджер имеет дело с такими областями, как взаимодействие с клиентами, управление материально-техническими запасами, выполнение заказов, управление человеческими ресурсами, маркетинг, оперативное управление предприятием, продажи, а также со многими другими сферами, не относящимися к финансам, или, по крайней мере, с приложениями, которые поддерживают эти бизнес-процессы. И меньше всего внимания сейчас ИТ-менеджер уделяет финансовым приложениям, хотя бы по той причине, что они уже давно и успешно работают на благо бизнеса. И несмотря на это, около 40% ИТ-директоров все еще подчиняются финансовому директору компании (по результатам исследования Gartner Group, 2002). Интересно, что, согласно результатам цитируемого мной исследования, ИТ-директора чувствуют, что их место в структуре отчетности вскоре изменится коренным образом: участники опроса уверены, что число ИТ-директоров, подотчетных генеральному директору вырастет с45до75%,а число тех, кто подчиняется финансовому директору, снизится с 40 до 15%. Эти ожидаемые перемены — перемены к лучшему.

Я считаю, что ИТ-директорам уже давно пришло время занять свое место в высшем руководстве компании. Однако это место еще надо заслужить. В некоторых организациях, где мы проводили свое исследование согласованности ИТ с бизнесом, ИТ-директора входят в высшее руководство компании. Однако вносят ли они реальный вклад в бизнес — все еще остается под большим вопросом. Их место среди руководителей высшего звена — это, скорее, дань уважения моде, чем результат признания их заслуг перед компанией. ИТ-директора должны сами изменить свое положение: дверь открыта, но они все еще остаются все теми же ИТ-специалистами, хотя и в новой бизнес-обстановке. Они все еще ведут себя как библиотекари.

Когда хорошие идеи плохо работают

Когда-то я написал статью под названием «Когда хорошие идеи плохо работают», в которой шла речь о таких вещах, как реинжиниринг бизнес-процессов, создание добавочной стоимости, сокращение штата, качество и т. д. Эти понятия появляются в жизни компании как передовые идеи, но со временем, когда ими начинают злоупотреблять, когда их во имя прогресса начинают применять ко всему без разбора, они постепенно теряют свое значение и свою силу в организации. Более того, смысл этих понятий искажается, они приобретают негативный оттенок и даже становятся пагубными для компании. Например, когда реинжиниринг обозначает «перестановку кресел на палубе тонущего корабля». Когда фраза «вклад в бизнес» обозначает «обоснование необходимости проекта без какого-либо намерения действительно приложить усилия к реализации ожидаемых выгод». Когда сокращение штата означает «увольнение целых отделов (но не начальства, чье безграмотное руководство и завело компанию в тупик)». Или когда понятие «качество» значит «ужесточение административного контроля без анализа первопричин возникших проблем». Вот когда хорошие идеи плохо работают.

А как насчет понятия «пользователи»? Если оно обозначает «тех недалеких и надоедливых индивидуумов, которые постоянно нарушают работу ИТ-систем» или даже «людей, недостойных принадлежать к избранному кругу ИТ-специалистов», значит, еще одно понятие утратило свой истинный смысл.

Поэтому, как мне кажется, наступило время выяснить, какие идеи в сфере ИТ стали плохо работать, и найти новые подходы к решению проблем, а также новые понятия для описания этих подходов. Если вы попросите своих коллег по работе перечислить слова, методы или понятия в сфере ИТ, которые воспринимаются ими негативно, то, скорее всего, они назовут следующие: сервис, стабильность, системы защиты, запрос на обслуживание, служба поддержки, обоснование расходов, соглашение об уровне услуг (SLA), ИТ-бюджет, вклад ИТ в бизнес (IT-value-add), согласованность (alignment), управление знаниями, жизненный цикл развития систем (SDLC), ежемесячный отчет о работе ИТ и др. Хотя и не все эти идеи так уж плохо работают, я встречал директоров компаний, которые выражают недовольство по поводу каждой из них, даже если это всего лишь мимоходом брошенная фраза о том, что «Сервис и ИТ — понятия несовместимые, если не поставить слово «плохой» перед «сервис». Или, скажем, что-то вроде: «А, вы имеете в виду службу неподдержки…» Хорошие ИТ-идеи начинают плохо работать.

Конечно же, большая часть ИТ-служб испытывает проблемы лишь по одному-двум показателям: у них либо неустойчивый уровень сервиса, либо они не укладываются в сроки и бюджет при разработке или поставке приложений. Однако в результате общее впечатление от их работы испорчено, доверие к ним подорвано и все вокруг недоумевают: «Да чем они вообще там в ИТ занимаются? Даже такую малость не могут сделать как надо».

Эта книга даст директорам предприятий исчерпывающий ответ на этот вопрос. А в процессе познакомит их еще с некоторыми новыми идеями.

Но на данном этапе я хотел бы пояснить мое понимание нескольких ключевых понятий:

Генеральный директор: Этот термин обозначает главного управляющего — исполнительного директора компании. Босс, шеф, № 1, «большая шишка» — тот, кто владеет ключами от сейфа и не имеет ни минуты свободного времени.

ИТ-директор: Будь это менеджер отдела обработки данных, ИТ-менеджер, ИТ-директор или директор по информатизации, я имею в виду управляющего (человека, управляющего и руководящего работой ИТ). У некоторых ИТ-менеджеров есть «пунктик» относительно названия своей должности. Это следствие их неуверенности в своем положении в организации.

Клиент: По моему мнению, существует только один клиент — тот, кто платит организации за продукцию или услуги. А значит, не бывает «внутреннего клиента», особенно для ИТ. Таким образом, говоря «клиент», я имею в виду внешнего клиента, и тем самым еще раз подчеркиваю необходимость сосредоточения усилий ИТ на достижении бизнес-результатов, а не на внутренней поддержке бизнес-операций. Должен остаться только один тип клиента.

Спонсор: Если в традиционном понимании заказчик — это человек, который содействует выполнению проекта и часто финансирует его, то в моем определении это понятие ближе к понятию «внутренний клиент». Заказчик — это человек из организации, который заказывает ИТ-услуги или ИТ-продукты и «оплачивает» их. Именно со спонсорами ИТ заключают договоры на обслуживание. Я очень надеюсь, что спонсоры также прочтут эту книгу и воспользуются данными в ней советами, чтобы скорректировать свои ожидания от ИТ.

Пользователь: Пользователь — это тот, кто пользуется ИТ-услугами или продуктами. Вот и все. Пользователи — тоже своего рода «внутренние клиенты» ИТ-служб, и их удовлетворенность уровнем предоставляемых услуг также чрезвычайно важна.

ИТ: Сегодня стало модно говорить об информационных и коммуникационных технологиях (ИКТ), чтобы подчеркнуть их слияние. Также существует и более широкое понятие «информационный менеджмент» (ИМ), которое охватывает такие более широкие сферы, как менеджмент, разработка стратегии, вовлеченность в бизнес. ИТ-специалисты испытывают потребность быть предельно точными в использовании сокращений, касающихся их работы. Я такой потребности отнюдь не испытываю. Когда я говорю об ИТ, то, прежде всего, имею в виду деятельность, связанную с установкой и эксплуатацией информационных технологий. Когда я захочу подчеркнуть элемент управления ИТ, я скажу «ИТ-менеджмент» (но не стану вводить новое сокращение ИТМ).

Организация/компания/бизнес: Для меня эти понятия взаимозаменяемы. Я внедрил принципы, изложенные в данной книге, в нескольких государственных организациях. И хотя у них отсутствует мотив получения прибыли (со всеми вытекающими отсюда последствиями и соответствующей политикой ведения дел), успешные организации очень четко представляют себе свои цели и задачи и неизменно строго ориентированы на клиента. И это как раз и сближает принципы их деятельности с их коммерческими «коллегами». Поэтому когда я говорю «организация», «компания» или «бизнес», я подразумеваю любую организованную группу людей, ясно представляющую себе свою роль, имеющую конкретные цели и задачи и ориентированную на клиента. А если у вас этого нет, то вам еще работать и работать, и вовсе не над ИТ-отделом.

Как ни крути педали, велосипед автомобилем не станет

ИТ-индустрия не дает ИТ-менеджерам вырваться из цепких пут технологий и по-новому позиционировать себя в организации. Например, по результатам исследования Gartner Group (Gartner, 2001) ИТ-директора должны обладать следующими семью навыками:

• создавать и поддерживать техническую платформу и обеспечивать предоставление сервиса;
• обеспечивать и демонстрировать высокие результаты и ценность ИТ для бизнеса;
• развивать технические, сервисные и управленческие умения в сфере ИС;
• разумно использовать ресурсы внешнего рынка;
• создавать обстановку, способствующую возникновению новых возможностей;
• содействовать продвижению электронных технологий;
• вести за собой бизнес.

Однако эти семь ключевых стратегических навыков представляют собой своего рода иерархию потребностей — вы не сможете преуспеть в последних, пока не освоите предыдущие. А бизнес хочет от вас совсем другого! Бизнесмены хотят, чтобы их ИТ-служба делала все и сразу, причем на должном уровне, хотя и не обязательно безукоризненно. У ИТ-специалистов, с которыми я часто общаюсь, возникают проблемы с этим ожиданием «всего и сразу», поскольку они считают, что нельзя создавать творческую обстановку, исследовать электронный мир и вести бизнес за собой, если у вас остались нерешенными какие-то технические вопросы. Это одно из тех несоответствий ИТ ожиданиям бизнеса, которые и стали причиной написания этой книги.

Как я уже говорил в предисловии, чтобы добиться результатов, которых бизнес ждет от ИТ, ИТ-специалистам недостаточно просто выполнять свои привычные функции быстрее, умнее или с большим энтузиазмом — нет, они должны изменить образ мыслей и по-новому увидеть свою роль в организации. ИТ-директорам и ИТ-службам придется работать не просто лучше, а совсем иначе.

Словарь дает такое определение слова «иначе» — «непохоже по сути, по качеству, форме или степени или явно отлично от прежнего». Это и есть главная задача для ИТ-специалистов — начать делать что-то, коренным образом отличающееся от того, что они делали раньше. Они должны не выполнять свои прежние функции быстрее или эффективнее, а выполнять совсем иные функции.

Фрагмент книги Терри Уайта "Чего хочет бизнес от IT" любезно предоставлен издательством "Гревцов Паблишер".