Эффективность компании и построение корпоративной системы

Если речь заходит о построении корпоративных систем управления, то обязательно упоминают информационные технологии (ИТ). Однако при общем ощущении необходимости ИТ в работе компании редко можно встретить четкое понимание места, роли и функции ИТ в корпорации (как в анекдоте: «Чувствую, что 0,5 + 1/2 равно литру, но доказать не могу»). А о том, что ИТ может быть движущей силой при построении эффективной организации, компании вспоминают только как о каком-то теоретическом «извращении».

При построении корпоративной системы необходимо помнить, что существует только одно желание, общее и для руководителей, и для менеджеров, и для функционеров любой компании. Все добросовестные сотрудники хотят работать в хорошо организованной компании, или, используя профессиональный язык — в компании с эффективной организацией.

Зачем компании эффективная организация? Теоретически все понятно. В настоящее время правильно организованная работа компании обеспечивает ей устойчивое положение на рынке. Это аксиома, которую знают все. А вот на вопрос: «Какой вы видите идеальную организацию вашей компании?» — получим массу ответов. Это легко объяснить: каждый из сотрудников видит свою компанию, а также ее цели «со своей колокольни». Или как еще говорят: «Место сидения определяет точку зрения». И совершенно неважно, какое место в иерархии занимает тот или иной сотрудник — его взгляд будет ограничен личным участием в работе компании. Удивительно то, что чем выше профессионализм исполнителя, тем «плотнее шоры на его глазах» — из погреба не всегда виднее.

Таким образом, имеем с одной стороны компанию, которая укомплектована профессионалами своего дела. С другой стороны, эти же профессионалы являются основным препятствием на пути построения эффективной организации компании — в силу своего особого индивидуального понимания миссии, цели и задач компании.

О том, как можно разрешить это противоречие и построить корпоративную систему, рассказывается в этой статье. Конечно, путь будет очерчен схематически, и каждый из элементов схемы заслуживает более детального рассмотрения.

ПРИРОДА ПРОТИВОРЕЧИЯ

Сразу же следует сказать, что наличие противоречий в работе предприятия в некотором смысле есть благо для самого предприятия, поскольку является источником развития. Но игнорирование его является гибельным если не для самого предприятия, то для денег его «спонсоров».

Вернемся к природе обсуждаемого противоречия.

Любая компания является очень сложным механизмом, внутри которого имеются разные направления деятельности. Часто эти направления соединяются, пересекаются, в общем, составляют единый механизм. Сам этот факт закреплен в стандартах ИСО серии 9000 и подтвержден методологией SADT.

Согласно ИСО деятельность компании правильно рассматривать как процесс, в котором выделяются следующие составные части:

• операционная деятельность;
• обеспечение операционной деятельности;
• измерение и анализ результатов операционной деятельности;
• руководство процессом, которое называют «владельцем процесса».

Каждая составная часть может рассматриваться как самостоятельный процесс, имеющий ту же структуру, каждая из составных частей которой так же может рассматриваться как процесс… И так далее, все глубже и глубже в детали процесса.

Как глубока кроличья нора — предмет отдельного разговора. Но уже этого достаточно для того, чтобы понять, сколь сложной может быть организация компании.

Метод описания процессов IDEF0 — как основной механизм моделирования для технологии SADT — учитывает эту специфику и позволяет описывать иерархию процесса любой глубины и сложности.

Согласно этой методологии каждый из процессов имеет:

• ресурсы — в первую очередь человеческие;
• вход — продукт на входе, который подле жит преобразованию;
• выход — результат процесса;
• условия выполнения — по сути, ограничения на выполнение.

Владелец процесса как профессионал стремится качественно выполнять именно свой процесс. Это его сфера ответственности. Для этого он всеми правдами и неправдами стремится перевести свой процесс в такое «состояние», когда:

• продукт на входе высокого качества и в неограниченном количестве поступает в момент появления необходимости в нем;
• ресурсы — не ограничены и зарезервированы;
• условия выполнения отсутствуют;
• результат процесса максимально похож на вход.

Конечно, такое «идеальное состояние» невозможно. Ведь экономика предприятия есть жизнедеятельность предприятия в условиях ограниченных ресурсов. Поэтому желаемое состояние в действительности невозможно.

Но это не значит, что участники не должны стремиться к нему (это их профессиональная обязанность). Для этого необходимо выполнить три шага.

• На первом шаге необходимо преувеличить важность именно своего процесса (профессионализм этому не помеха). Это позволит требовать увеличения ресурса и помощи в повышении технологичности операций процесса.
• На втором шаге, при построении технологии процесса, следует вывести все трудоемкие операции за пределы процесса (сохранив, однако, все ресурсы). Кто будет выполнять трудоемкие операции и откуда ему брать ресурсы — это для владельца процесса не интересно.
• Ссылаясь на требования технологии, требовать качество продукта на входе. За три шага владелец процесса приближается к идеалу настолько, насколько может.

Из вышеизложенного, надеюсь, понятна природа противоречия и роль субъекта в его эскалации. Все «гребут» к себе. И не стоит ожидать иного от профессионала.

В этом случае очень часто руководство компании принимает решение: «Нанять специалиста, платить ему серьезные деньги». Запомним этот подход, он существенен для дальнейшего изложения.

Теория добавляет: «Сбалансируйте все звенья компании, организуйте компанию так, чтобы она работала эффективно. Используйте для этого существующие методы».

ПРИСТУПАЕМ К ПОИСКУ СУБЪЕКТА

Мы зафиксировали два подхода к разрешению противоречия. Первый — пригласить специалиста, который решит проблему. Второй — повысить эффективность организации компании, здесь «наибольшее практическое значение имеют традиционные подходы: разделение или объединение организаций, изменение прав и обязанностей, изменение системы показателей и др.» (Спартак Никаноров)¹.

Это, бесспорно, действенные и результативные подходы. А поскольку по своей сути это не альтернативные, а взаимодополняющие пути, то для повышения эффекта нужно использовать оба подхода одновременно. Но вначале обратимся еще раз к природе противоречий, где обнаружим незамеченные препятствия для наших подходов.

Включая в работу компании нового владельца процесса, мы получаем еще одного субъекта со своими узко профессиональными интересами. Предоставляя ему широкие полномочия — серьезная зарплата это предполагает — мы должны ожидать от него особых результатов только в определенной области, что может привести к резкому перекосу в работе компании. Чтобы этого перекоса избежать, сформулируем требования к специалисту. Он:

• несет ответственность за все процессы компании;
• участвует во всех процессах компании;
• не имеет своих собственных интересов;
• работает только формально, как предписано правилами, порядком и технологией. Последнее требование необходимо для объединения двух упомянутых подходов.

Где будем искать такого субъекта? В качестве подсказки процитируем еще раз Спартака Никанорова: «Широко применяются ЦВМ для решения отдельных задач. Однако было установлено, что это решает проблему эффективного использования мощных концептуальных, логических, математических и технических средств для совершенствования, создания и развития организаций»². Вот где мы можем найти, а точнее создать нового «сотрудника» — специалиста, отвечающего всем выдвинутым требованиям.

ИТ КАК СОТРУДНИК КОМПАНИИ

Наверное, очень странно видеть в компьютерах, компьютерных сетях и программном обеспечении сотрудника своей компании. Не менее странно при построении КИС рассматривать информационно-техническую инфраструктуру (ИТИ) как субъекта функционирования компании. Тем не менее автору такой взгляд на ИТИ не единожды позволял решить сложные проблемы моделирования и внедрения информационных технологий в работу компании. Такой взгляд даст возможность определить не только место ИТ, но и круг выполняемых функций.

Что поручим «новому сотруднику»? На протяжении деятельности компании в результате взаимодействия субъектов создается информационное пространство. Создается, помимо нашего на то позволения. Схематически это изображено на рисунке 1. Если оно структурированное, потоки информации определены и поддерживаются в устойчивом состоянии, тогда это благоприятно скажется на работе компании. В противном случае мы будем иметь только деструктивное влияние.

Информационное пространство компании формируется из нескольких источников:

1. совещания (планерки) — руководители подразделений взаимодействуют между собой;
2. руководители подразделений — отдают распорядительную информацию подчиненным;
3. подчиненные — предоставляют отчетную информацию руководителям;
4. исполнители в рамках одной структуры — осуществляют взаимодействие при выполнении отдельной операции;
5. исполнители различных структур — взаимодействие происходит при переходе между операциями или процессами;
6. внешние контрагенты — при приеме услуг от контрагентов;
7. внешние потребители — при передаче услуг потребителю.

Необходимо стремиться к тому, чтобы каждое взаимодействие поддерживалось. ИТ подходят для этих целей наилучшим образом. При условии правильного использования, мы получим «молчаливого» сотрудника, который не имеет своих собственных интересов, работает крайне формально и участвует во всех процессах как равноправный партнер. Дополнительно ИТ могут взять на себя контроль за достоверную информацию, если будут разработаны ключевые признаки. ИТ не имеют ограничений на профпригодность — чтобы чему-то научить, достаточно изменить алгоритмы. Просто идеальный исполнитель! А с точки зрения нотации IDEF — всего-навсего, ресурс.

Есть в ИТ и недостаток. Идеальный исполнитель очень строг к «условиям» работы. Использовать информационные технологии можно только в рамках четко очерченных правил. И если мы не можем обеспечить условия, указанные на рис. 2, то «нанимать» этого сотрудника еще слишком рано.

ФОРМИРОВАНИЕ УСЛОВИЙ РАБОТЫ ДЛЯ ИДЕАЛЬНОГО ИСПОЛНИТЕЛЯ

Операционную деятельность разбиваем на отдельные процессы. Каждый из процессов передает в информационное пространство только те данные, которые необходимы в дальнейшем для других процессов. Потоки информации — а это источник информации, получатель, время передачи, содержание и формат — необходимо четко определить. Если же идеального исполнителя ознакомить с алгоритмами контроля за корректностью и целостностью информации, он будет строго придерживаться их. Для устойчивости его работы необходимо дополнительно прописать поведение в случае нехватки информации или нарушения содержания.

Фактически мы разбиваем деятельность всей компании на отдельные действия (операции). За каждым действием закрепляем ресурс, в том числе и человеческий. Устанавливаем между ними взаимосвязи и в первую очередь информационные. Полнота и насыщенность информационных потоков позволяют контролировать состояние всей компании и каждой ее организационной единицы. Совершенно верно, что организационные единицы формируются вокруг выполняемых функций и очень легко находят себе место в организационной иерархии.

Осталось выяснить, кто и почему разделит жизнедеятельность предприятия на операции, и установить формальный порядок работы компании.

Наверное, читатель забыл, что наша компания укомплектована профессионалами, которые в силу своих обязанностей предоставят всю информацию и даже будут требовать учесть ее в первую очередь.

Внимательный читатель должен возразить: «Это же шаги владельца процесса по переводу своего процесса в идеальное состояние. Вернулись на круги своя!». Конечно же, этот профессионал будет соблюдать свои собственные интересы. Чтобы остаться объективным, отстаивать интересы компании и обеспечить эффективную организацию и построение необходимой корпоративной системы, необходимо смотреть на все это со стороны. Да, нужен взгляд консультанта. И если он профессионал, то от него можно получить много полезного. Конечно, если знать, о чем спрашивать.

НЕМНОГО О КОНСУЛЬТАНТАХ И АВТОМАТИЗАЦИИ УПРАВЛЕНИЯ

Вывод о привлечении внешнего консультанта не должен отпугивать. Мы же обращаемся к врачам, сантехникам, строителям. Консультанты наименее заинтересованы однобоко или ошибочно формировать порядок работы или искажать организационную структуру компании. Их интерес состоит в том, чтобы выполнить свою работу наиболее качественно. А результат работы оформить четко и в соответствии со стандартами оформления.

Заказчику важно четко представлять — что именно он хочет получить и как это должно выглядеть. Только после этого необходимо приступить к выбору консультанта.

Консультантов в области ИТ, реинжиниринга процессов и построении эффективной организации компании можно условно разделить на три группы (см. таблицу).

Первая группа (эксперты). В нее входят узкопрофильные специалисты, которые виртуозно владеют одним инструментом. Опыт решения проблем связан только с использованием этого инструмента.

Вторая группа (собственно консультанты). В нее входят специалисты, имеющие опыт решения различных проблем в некоторых смежных областях. Этот опыт они сформировали, решая задачи других своих клиентов, чем теперь и зарабатывают на жизнь. Их можно сравнить с пчелами, которые переносят пыльцу (положительный опыт) — от одного цветка (компании) к другому. Они дадут исчерпывающий ответ на любой вопрос из области своей компетенции. Правда, не всегда с одинаковой уверенностью.

Третья группа (аналитики). В эту группу можно зачислить специалистов, которые рассматривают или изучают объект как систему. Их особенность — широта знаний и обладание методиками исследования объектов различной структуры. Они неплохо ориентируются в области ИТ, но не настолько глубоко, как эксперты. Это специалисты, обладающие достаточными знаниями из различных областей и имеющие опыт разрешения проблем различной природы. Там, где опыт отсутствует, в ход идут методики и исследования. Юмористы их характеризуют как людей, которые знают «ничего обо всем». Эти специалисты видят основную задачу в поиске оптимального решения проблемы.

Почти всегда результат работы — это информация в виде документов. Важно осознать, что вся эта информация поможет в создании эффективной организации компании. А это в свою очередь позволит перевести компанию на автоматическое управление.

Термин «автоматическое управление» понимается по-разному. Этот термин не предполагает вытеснение специалистов из области принятия решения — решение принимает человек, который имеет определенные обязанности и вооружен соответствующими знаниями. «Автоматическое управление» предполагает возникновение и перемещение задачи (вопроса, проблемы) в зону ее разрешения без привлечения дополнительных ресурсов. И в этом переоценить роль информации и документов невозможно. Основой для «автоматического управления» служит система управления информационными потоками — тот молчаливый идеальный «сотрудник», получить которого без консультанта очень сложно.

ПОДГОТОВКА К ВНЕДРЕНИЮ КОРПОРАТИВНОЙ СИСТЕМЫ

Все вышеописанное никоим образом не связано с руководителями ИТ-подразделений. На предыдущих шагах они привлекаются в роли профессионалов. Только сейчас им передается пакет документов, который служит базой для дальнейшей работы. Что же этот пакет должен содержать?

Описание процессов «как есть» и «как должно быть». В описании «как есть» мы находим существующее состояние использования ИТ в работе компании. Успехи следует использовать в дальнейшем. Неудачное использование должно быть исправлено. Если это сопоставить с описанием «как должно быть», то видны направления изменений — так называемая «стратегия развития ИТ-системы».

Концепция построения корпоративной системы. Один из основных документов, который согласовывает весь топ-менеджмент компании. Именно содержание этого документа презентуется высшему руководству. Главное внимание в документе уделяется существующим организационным, технологическим и техническим рискам в работе компании. Обосновывается способ уменьшения рисков. Руководство ИТ-подразделений должно найти там требования к внедряемым решениям. Отсутствие данной информации говорит о некачественно подготовленном документе.

Техническое задание (ТЗ). В документе излагаются формальные требования к системе. Руководители ИТ-подразделений должны помнить, что работы принимаются по этому документу. Поэтому есть смысл тщательно вычитать ТЗ при утверждении. Рекомендуется обратиться к стандарту ГОСТ 34.602-89б, который, по мнению автора, до сих пор не утратил актуальность.

Эскизный проект корпоративной системы. Документ, который содержит фактическое описание новой системы. Этот документ должен создаваться разработчиками и заказчиками совместно. Он содержит все необходимое для технического проектирования системы: структуры данных, описание потоков информации, экранные формы обработки информации, алгоритмы. Отдельно выделяются полномочия пользователей и порядок представления информации. Заказчик в этом документе должен увидеть, как будет работаться сотрудникам компании после внедрения системы. Консультант-аналитик в рамках моделирования может создать этот документ, предоставив разработчикам выбор механизмов реализации того или иного требования.

План работ на каждый этап внедрения. Этот документ часто упускается из виду как заказчиком, так и консультантом. Это неправильно с точки зрения построения системы. Консультант-аналитик, исследуя работу компании, может и должен установить оптимальный порядок перехода от существующего состояния ИТ к новому, связав это с изменениями в организационной структуре и технологии операционной деятельности. Несмотря на то, что этот момент определен в концепции. В данном документе фиксируются основные шаги.

При наличии правильно сформированных документов работы по внедрению корпоративной системы будут существенно упрощены.

ВЫВОДЫ

В статье была сделана попытка зафиксировать ключевые моменты решения проблемы построения эффективной организации компании — от выяснения природы проблемы до внедрения механизмов. В качестве основного механизма предлагалась корпоративная информационная система.

Основной мотив статьи заключался в том, что большинство работ необходимо проводить осознанно. А к внедрению ИТ в работу компании необходимо готовиться тщательно. Вопросы подготовки только названы и кратко освещены, что не должно снижать их важность. И если все сделать правильно, то компания получит эффективную организацию работы в рамках операционной деятельности. А в качестве бонуса — новые возможности для дальнейшего развития своего бизнеса.

Об авторе:

Владимир Чаинский, бизнес-аналитик, ООО "Сайжел" (г.Киев).

¹ Никаноров Спартак Петрович — автор и разработчик метода концептуального проектирования систем организационного управления.

² Никаноров С.П. Совершенствование, создание и развитие организаций на основе теории систем. — В сб.: Кибернетику на службу коммунизму. Проблемы исследования и управления в больших системах энергетики (Под ред. акад. А.И. Берга). — М.: Энергия, 1977, т. 8, с. 31-40