Управление портфелем ИТ-проектов

Но все это не причины «болезни», а лишь симптомы. Настоящая же причина у всех одна — компании пытаются приступить к выполнению новых проектов как можно скорее, без учета ограниченности ресурсов (в ИТ-бизнесе прежде всего ограничены человеческие ресурсы). В результате устанавливается многозадачный режим загрузки исполнителей, что и приводит к увеличению продолжительности проектов (причем работа над проектами при таком подходе сопровождается постоянно возникающими кризисными ситуациями).

Попробуем на примерах описать проблемы этих компаний и дать несколько испробованных советов по решению этих проблем (которые, однако, ни в коем случае не стоит считать панацеей от всех бед).

ТИПИЧНЫЙ ПРИМЕР

Для более наглядной иллюстрации возьмем компанию — разработчика программного обеспечения, которая работает на украинском рынке несколько лет и известна качеством своей работы в области автоматизации производства (под каждого клиента создавался свой уникальный программный продукт). Количество клиентов этой компании постоянно растет, и руководство, не желая терять перспективные заказы, увеличивает количество одновременно ведущихся проектов.

Через какое-то время топ-менеджмент компании был завален жалобами от клиентов по поводу постоянной задержки сроков окончания проектов. Естественно, что руководитель компании начал реагировать на жалобы и «закрутил гайки». Сделано это было традиционно: к уже ведущимся проектам добавилось два внутренних проекта реорганизации компании (которые также должен кто-то реализовывать), то есть, решая проблему, ее одновременно усугубляли.

Одним из внутренних проектов была разработка и внедрение системы мотивации для проектных команд (которая базировалась в основном на штрафных санкциях за опоздания по срокам). Реакция не заставила себя ждать, но оказалась не совсем такой, как ожидало руководство компании: ситуация со сроками начала приходить в норму, но появились проблемы с качеством, вызвавшие еще больше претензий со стороны клиентов.

Думаю, что ситуация знакома многим украинским компаниям (и не только из ИТ-отрасли).

Почему же так происходит, если раньше все было нормально?

ПРИЧИНЫ ПРОБЛЕМ И ВАРИАНТЫ РЕШЕНИЯ

Попробуем сфокусироваться на проблеме и назвать основные причины, которые привели к такому положению дел:

• частое изменение приоритетов проектов как следствие часто возникающих кризисных ситуаций;
• разнородность информации о проектах и отсутствие общей картины;
• совместная ответственность или отсутствие ответственности;
• пересечение сфер влияния, конфликт интересов, борьба за сферы влияния в компании;
• конфликт за право использовать ресурсы;
• отсутствие общего контроля исполнения.

Причем, как уже говорилось выше, с этими проблемами сталкиваются очень многие (если не сказать все) украинские ИT-компании.

Что же делать и как найти выход из ситуации? Понятно, что в корне проблем лежит постоянно увеличивающееся количество одновременно реализуемых проектов и перегрузка персонала. Столкнувшаяся с этим компания имеет три варианта решения.

Первый из них — сократить количество проектов. Но на это не пойдет ни один здравомыслящий менеджер — кто же захочет терять прибыль?

Второй вариант — увеличение штата. Но в современных условиях рынка труда с его тотальной нехваткой квалифицированных специалистов это займет огромное количество времени, поскольку специалистов придется растить самим либо переманивать из других компаний.

Третий вариант — изменение подходов к управлению проектами, начиная с самого верхнего уровня, и внедрение системного проектного управления.

ВАРИАНТ №3

При реализации третьего варианта (ведь на самом деле выбирать-то и не из чего) руководство должно в первую очередь осознать, что речь идет уже не об управлении одним или несколькими разрозненными проектам, а об управлении большим количеством взаимосвязанных проектов. Причем эти проекты направлены не только на удовлетворение клиента, но оказывают стратегическое влияние на всю компанию в целом. Поэтому их стоит объединить в портфель проектов и применять соответствующие управленческие инструменты именно на уровне стратегического управления.

Что же подразумевается под изменением управленческой оргструктуры и какой она должна быть для эффективного управления ИТ-компанией?

Приведем в качестве иллюстрации пример оргструктуры, которая была внедрена в работу описанной выше компании. Естественно, эта оргструктура может послужить отправной точкой и для других ИТ-компаний с учетом их специфики.

В рассматриваемом примере одновременно велся целый ряд проектов: проекты внедрения продукта каждому из клиентов, проекты разработки новых версий продукта и апдейтов, внутренние проекты обучения и мотивация персонала, маркетинговые и партнерские проекты, проект открытия нового бизнес-направления по созданию банковских программных продуктов.

ПОЛЕЗНЫЕ СОВЕТЫ

Естественно, что у всех компаний проекты разные, поэтому при попытке внедрения системного управления стоит руководствоваться следующими базовыми постулатами:

• портфель проектов состоит из упорядоченного набора компонент: проектов, программ проектов и иных работ, портфелей бизнес-направлений — то есть должна быть понятна и видна четкая иерархия всех процессов, происходящих в компании;

• за портфелем и за его компонентами закреплены и отвечают персонально ответственные — работа не делается сама собой, ее делает люди, которые должны понимать, что входит в их зону ответственности, а что нет;

• каждая из составных частей портфеля выполняется в рамках формально зафиксированных и измеримых стратегических целей — то есть должна существовать четкая взаимосвязь между тем, чего мы хотим добиться, и тем, что мы для этого делаем; управляется совместно для эффективного принятия решений — стратегические решения принимаются управляющим комитетом, в котором присутствуют все заинтересованные стороны; все компоненты портфеля проектов формально измеримы и имеют приоритет — мы знаем, когда и что мы должны делать в каждый период времени, и знаем, как измерить результат (то есть можем оценить эффективность нашей работы);

• портфель для каждого временного периода имеет текущую редакцию — цели и процессы корректируются относительно друг друга в определенные промежутки времени;

• портфель проектов соответствует инвестициям, которые сделала, или планирует сделать, организация — инициация проектов «на авось», без четко определенного источника их финансирования, нанесет только вред. Причем эти инвестиции связаны с определенными стратегическими целями организации;

• управление портфелем проектов подразумевает принятие важных решений — определение приоритетов, размещение ресурсов и направление инвестиций. Иными словами, топ-менеджеры должны быть компетентны и обладать обширной экспертной базой.

Если при прорисовке нового порядка взаимодействия по управлению портфелем компании эти постулаты будут соблюдены, то полдела уже сделано и в саму оргструктуру уже заложен саморегулирующийся механизм, который поможет управлять максимально эффективно.

Из личного опыта могу сказать, что очень много проблем в управлении ИТ-проектами создают такие явления, как совместная ответственность либо полное отсутствие ответственных как таковых. Компании вырастают из небольших фирм, бывшие программисты становятся менеджерами и боятся то брать на себя ответственность, которую должны взять, то делегировать полномочия, которые должны делегировать. Поэтому стоит привести схему соотнесения ответственности за портфель проектов по иерархиям управления (см.рисунок).

Опять же оговорюсь, что схема эта достаточна обобщенная и проецировать ее на свою компанию стоит с учетом конкретной специфики бизнеса и ситуации. Главный критерий — четкое разделение ответственности и полномочий. Иными словами, каждый менеджер не только должен знать, за что он отвечает (причем не понаслышке, а в должностной инструкции), но и иметь полномочия для реализации своей ответственности.

Безусловно, в рамах статьи невозможно описать все тонкости и особенности искусства управления портфелем проектов. Важно понимание того, что компании ИТ-отрасли сегодня находятся на острие атаки. На них не только влияет быстро изменяющийся рынок, но и сама специфика бизнеса подразумевает собой постоянные изменения. Сегодня эти два фактора набрали критическую массу, и управлять ИТ-компаниями становится все сложнее. Поэтому надеюсь, что приведенные советы помогут руководителям несколько по-иному взглянуть на свои управленческие проблемы в частности и на проблемы компании в целом. Глядишь, и выход найдется, может быть он лежит на поверхности портфеля информационных технологий?

Об авторе:

Анна Старинская, генеральный директор компании "Технологии Управления Спайдер Украина" (г. Киев)