ITIL на практике: чего ждать и к чему стремиться

• отсутствие четких представлений о том, как работает ИТ-подразделение, что можно и чего нельзя добиться средствами ИТ;
• недостаточная компетенция в оценке ИТ-рисков, а отсюда и их недооценка;
• непонимание причин увеличения расходов на ИТ-инфраструктуру;
• отсутствие наглядных показателей деятельности ИТ-подразделения, и, как следствие, невозможность оценить эффективность его работы;
• позиционирование ИТ-подразделения исключительно на обслуживание сиюминутных потребностей, отсутствие стратегии его развития и недооценка потенциальных возможностей.

Со стороны ИТ:

• сосредоточенность на решении оперативных вопросов, «латании дыр» и устранении неисправностей, несогласованность со стратегическими целями компании;
• являясь высококлассными специалистами в области технологий, продуктов и решений, ИТ-менеджеры чаще всего не воспринимают потребности бизнеса и нацелены на решение чисто технических задач;
• ИТ-подразделения зачастую существуют автономно от других подразделений, и, как следствие, — разрозненность, отсутствие взаимопонимания, четко сформулированных требований с одной стороны, и адекватного их исполнения с другой, что порождает конфликты между подразделениями;
• ИТ-руководитель не имеет критериев для оценки эффективности своего отдела, а, следовательно, не может сориентироваться, насколько удовлетворены потребности бизнеса;
• отсутствие экономических знаний и навыков мешает оценить стоимость ИТ-рисков, обосновать возрастающую необходимость финансирования ИТ.

Анализируя оба списка, можно сделать вывод: вслед за динамически развивающимися рынками и технологиями возникает постоянная необходимость в дополнении имеющегося у руководителей опыта новыми знаниями за пределами отрасли или специализации. А ведение конструктивного диалога, совместная разработка новых подходов и решений, базирующихся на общепризнанных мировых стандартах, библиотеках и методиках, может вывести ИТ на новый качественный уровень предоставления услуг.

ITIL — ЛУЧШИЕ ПРАКТИКИ ПОВЫШЕНИЯ ЭФФЕКТИВНОСТИ ИТ СЛУЖБЫ

Фундаментальной информационной базой по организации управления качеством ИТ-услуг является библиотека ITIL (IT Infrastructure Library), которая представляет собой взаимосвязанный набор лучших практик и рекомендаций по формированию процессов ИТ, взятых из опыта коммерческих, общественных и государственных предприятий и организаций.

Собранные в ITIL практики показывают, как повышается эффективность использования информационных технологий при переориентации ИТ из поставщика оборудования и ПО в поставщика услуг, когда клиентом выступают внутренние пользователи компании (бизнес-отделы) или внешние (другие компании). В этом случае все существование ИТ сводится к внесению своего вклада в деловой успех клиента, а услуги согласовываются таким образом, чтобы полезность ИТ можно было оценить. Структура публикаций ITIL может быть изображена в виде схемы (см. рис. 1).

Согласно ITIL, в основе управления качеством предоставляемых ИТ-службой услуг лежит процессный подход. Само понятие «процессный подход» описано в стандарте ISO 9001. В соответствии с этим описанием, деятельность службы дифференцируется на отдельные взаимосогласованные процессы, каждому процессу задаются ключевые параметры, по которым впоследствии осуществляется постоянный контроль уровня их эффективности и качества предоставляемых сервисов. Такой подход позволяет органично вписать деятельность службы в рамки принятой общей стратегии компании.

Основой ITIL является дисциплина управления ИТ-услугами (IT Service Management, ITSM), которая описывает десять процессов и Service Desk, обеспечивающих поддержку и предоставление ИТ-сервисов. Определив сервисную ориентацию как ключевую в работе ИТ-службы, ITSM предполагает изменение характера взаимодействий ИТ-отдела и остальных бизнес-подразделений.

ИТ-подразделение предоставляет другим структурным единицам или внешним клиентам ИТ-услуги, измерение и оценка которых задается не традиционными технологическими характеристиками, а показателями уровня обслуживания, отражающими степень удовлетворенности потребителей качеством предоставляемых услуг. Формально взаимоотношения между ИТ-подразделением и клиентами закрепляются в контрактах об уровне обслуживания (Service Level Agreement, SLA), меняется и схема формирования бюджета ИТ-отдела. Целенаправленное управление процессами ИТ позволяет постоянно улучшать качество самих процессов и предоставляемых услуг ИТ.

Процессы ITIL/ITSM можно условно разделить на две группы (см. рис. 2), — процессы, обеспечивающие поддержку ИТ-услуг (Service Support) и их предоставление (Service Delivery). Процессы группы поддержки сервисов, или оперативные процессы, включают в себя повседневные функции ИТ-департамента, обеспечивающие реализацию ИТ-сервисов. Процессы второй группы относят к тактическим, гарантирующим предоставление услуг с заданным качеством. По данным аналитиков, на реализацию функций всех этих процессов может уходить до 10% совокупного ИТ-бюджета компании, что указывает на необходимость серьезного к ним отношения (Chip Gliedman, Assess the maturity of your IT support processes. Forrester Research, June 2006).

Важнейшими взаимосвязями ITIL являются: интерфейс между ИТ-отделом и клиентами, предоставление связанных с деловыми процессами приложений, управление их доставкой при помощи общепринятых процессов ИТ, отображение услуг на сложившуюся организацию посредством индивидуальных методов, что демонстрирует рис. 3.

Главной задачей ITIL является построение таких деловых отношений между ИТ и клиентом, когда клиенту предоставляется в использование не информационная система сама по себе, а согласованная функциональность, которая помогает ему в работе. Поэтому ИТ-службы должны охватывать все аспекты этой функциональности, включая аппаратное и программное обеспечение, сеть и техническую поддержку.

Уникальность библиотеки ITIL заключается в том, что она содержит наиболее важные вопросы и подходы, которые применимы для любых компаний независимо от их масштаба.

ВНЕДРЯТЬ ИЛИ НЕ ВНЕДРЯТЬ — КЛЮЧЕВЫЕ ВОПРОСЫ

Практическая реализация подходов, описанных в ITIL, все чаще обсуждается на страницах различных изданий, что продиктовано ростом количества внедрений как во всем мире, так и в Украине. ITIL также претерпевает изменения, дополняется и обновляется. В конце прошлого года вышла третья версия библиотеки, и дискуссии по поводу тех или иных ограничений и возможностей ITIL в самом разгаре. Однако дискуссии разворачиваются не вокруг вопроса «внедрять или не внедрять», а по поводу «как внедрять». Необходимость внедрения ITIL очевидна. Но чужой опыт вряд ли в точности может повторяться — у каждой компании свои цели, свои ресурсы и свои трудности. Поэтому целью должно быть именно решение своих наиболее острых задач, а не внедрение ITSM как таковое. В этом случае достигается наибольшая эффективность.

Не имеет значения, что заставило ИТ-руководителя обратиться к ITIL: отсутствие или критическое состояние служб, возросшее количество инцидентов, непомерная нагрузка на ИТ-специалистов, постоянные нарекания со стороны высшего руководства и конфликты с другими отделами компании, общая неэффективность работы подразделения и т.д. Важно, что, рассматривая ITIL как возможное подспорье для выхода из создавшейся ситуации, ИТ-руководитель должен ответить на ключевые вопросы, приблизительный список которых выглядит следующим образом:

• находится ли компания на достаточном уровне зрелости управленческих процессов?
• какие задачи являются первоочередными, на что нацелены изменения?
• поддерживает ли высшее руководство компании такие изменения и существует ли понимание с его стороны целей и задач ITIL/ITSM?
• на каком уровне зрелости (техническом, операционном) находятся предоставляемые ИТ-услуги?
• можно ли путем последовательного внедрения новых принципов управления ИТ-службой улучшить работу, решить поставленные задачи?

Список можно дополнять и конкретизировать, но даже сам по себе поиск ответов на поставленные вопросы уже многое даст ИТ-руководителю в плане возможных вариантов улучшения текущей ситуации.

ТИПИЧНЫЕ ЗАБЛУЖДЕНИЯ

Как консультанты, так и компании, внедрившие ITIL у себя, обращают внимание на распространенные заблуждения, которые значительно усложняют внедрение. Приведем наиболее типичные.

Надежда на то, что в ITIL содержится универсальный, готовый и детально описанный рецепт. К сожалению или к счастью, ITIL не является пошаговой инструкцией, что и как нужно делать. Определяя цели и виды деятельности, входные и выходные параметры каждого из процессов в ИТ-организации, ITIL не дает конкретного описания способов осуществления этой деятельности. Иными словами, ITIL содержит структурированную основу для планирования наиболее часто используемых процессов, ролей и видов деятельности, определяя связи между ними и необходимые виды коммуникации. Это дает возможность использовать ее в ИТ-компаниях и подразделениях любой формы собственности по всему миру.

Убежденность в том, что ITIL ориентировна прежде всего на крупные компании и не нужна в малом и среднем бизнесе. Базовые принципы ITIL полезны и для небольших организаций, а также подразделений ИТ. Важно лишь следовать прагматичному порядку действий. Чем меньше компания, тем больше ролей с разными задачами приходится на каждого сотрудника. Таким образом, даже на небольших предприятиях могут быть реализованы неформальные и, тем не менее, ITIL-совместимые процессы.

Надежда на то, что ITIL является гарантией успешности и рентабельности проекта по реорганизации ИТ-подразделения. Соблюдение рекомендаций, правил и положений, изложенных в ITIL, позволяет, используя процессный подход, организовать или преобразовать уже существующее корпоративные ИТ-сервисы в более эффективную и менее затратную форму. А успешность и рентабельность проекта зависит, прежде всего, от осуществления правильной организации таких преобразований и грамотного управления ими.

Надежда на то, что, внедрив ITIL, ИТ-подразделение автоматически превратится в современную службу управления эксплуатацией, работающую на принципах ITIL/ITSM, а инфраструктура сразу же станет на порядок эффективнее и надежнее. Работа ИТ-подразделения по повышению эффективности и надежности предоставляемых услуг не прекращается с введением в действие принципов ITIL/ITSM. Только от самого подразделения, проведенной подготовки сотрудников, их понимания и отношения к работе зависит, будут ли службы, обеспечивающие эксплуатацию, придерживаться этих принципов, работать эффективно, будет ли реальная отдача от потраченных средств.

Отсутствие четкого представления о том, что переход на модель ITSM требует серьезных финансовых и временных затрат. Переоценка своих возможностей, отказ от изучения основ ITIL и посторонней помощи порождает ошибки в определении уровня затрат, в оценке рисков, и, как следствие, приводит к недостатку инвестиций. Стандартный срок выполнения подобных проектов, при правильной организации, колеблется от полутора до двух с половиной лет, что должно быть согласовано со стратегическими планами развития бизнеса.

ЧТО СЛЕДУЕТ УЧИТЫВАТЬ, ВНЕДРЯЯ ITIL

ITIL не является новомодным изобретением. Библиотека построена на многолетнем опыте развертывания и поддержки информационных систем. Изучая ее, ИТ-руководители и специалисты систематизируют имеющиеся знания и опыт, получают понимание новых подходов и методов повышения качества предоставляемых ИТ-услуг.

Неадекватное применение ITIL может повлечь серьезные, негативные в финансовом плане последствия. И дело не в размере или специфике компании. Главное — решать те задачи, для которых библиотека предназначена. И в этом случае ITIL позволит избежать затрат на «изобретение велосипеда» при реформировании ИТ-подразделения.

Внедрение ITIL — это в большей мере организационное мероприятие, чем ИТ-проект, поэтому применение методов, типичных для проектов ИТ, затемняет специфические аспекты реорганизации.

Не стоит вводить все процессы одновременно, поскольку слишком большое количество параллельно вносимых изменений неизбежно затруднит текущую деятельность компании. Однако зависимости между процессами настолько велики, что с самого начала надо учитывать требования процессов, введение которых запланировано на более поздние сроки.

Работа по внедрению процессов должна осуществляться на основе нескольких проектов. Причем информация одного из процессов по параметрам сервисов должна становиться базой для других. Библиотека дает довольно четкие характеристики типовых процессов, что позволяет определить систему интерфейсов между ними.

Опыт управления изменениями и ITIL дают четкую рекомендацию: необходимо планировать и реализовать тактику «быстрых побед». Именно они убедят скептиков, поднимут мотивацию персонала, снизят риски неудач. Для планирования и реализации «быстрых побед» крайне важно управлять ожиданиями, и использование сервисной модели управления позволяет сделать это наиболее эффективно. Именно скорейшее и успешное решение бизнес-задач является критерием таких «побед». Однако, это лишь первые шаги на пути к конечной цели.

Часто во время внедрения отсутствует управление. Но проект не развивается сам по себе: своевременная и постоянная координация, ввиду его сложности и многоплановости, крайне необходима.

Особое внимание необходимо уделить составу проектной команды. В нее должны войти как ИТ-специалисты, так и пользователи ИТ — все те, кто располагает необходимыми знаниями. Кроме того, в команду обязательно должен входить кто-нибудь из высшего руководства — на сложных этапах ответственному за внедрение всегда требуется активная и убедительная помощь «сверху» и определенное прикрытие «с тыла».

Для того чтобы проект был успешным, нужна поддержка. С одной стороны необходима мощная поддержка руководства, как в самом начале — реалистичное планирование времени, так и в ходе работ — последовательное соблюдение плана. С другой стороны, полезным может оказаться обращение к внешним специалистам, по крайней мере, за советом. Опытный консультант сможет своевременно распознать проблему и впоследствии обеспечить целенаправленную работу проектной команды. Непосредственная разработка процессов в соответствии с ITIL и реализация в виде конкретных методов ИТ могут быть выполнены только самим подразделением ИТ, консультант же, в лучшем случае, обеспечит их сопровождение.

В ходе проекта необходимо постоянно проводить измерения и документировать промежуточные достижения. Поскольку речь идет о долгосрочных проектах, очень важно уметь продемонстрировать полученные результаты. В противном случае есть опасность того, что менеджмент в какой-то момент не захочет поддерживать проект и финансировать дальнейшую деятельность.

При подключении сотрудников к определению процессов на ранних этапах можно добиться их мотивированного отношения за счет использования имеющихся «ноу-хау». Навязывание же готовых процессов имеет больше шансов быть отвергнутым.

Решающими факторами при введении ориентированных на процессы структур являются не процессы и не методы, а люди. Даже самые хорошие процессы бесполезны, если они лишены поддержки и контроля. Поэтому внедрение ITIL является не ИТ-проектом, а организационным проектом, который, тем не менее, не диктует необходимости изменения организационной структуры, а предполагает ориентацию всего предприятия (а значит и всех сотрудников) на предопределенные, общие для всех процессы.

Главные трудности при внедрении ITIL лежат не в сфере аппаратно-программных средств, а в организации работы по выстраиванию оптимальных бизнес-процессов управления эксплуатацией ИТ, по внедрению принципов ITIL/ITSM в обычный трудовой ритм специалистов и руководителей всех уровней компании. Люди, по своей природе, стараются избегать всего незнакомого, и это необходимо учитывать. Именно сопротивление как самих IT-специалистов, так и пользователей остается одной из самых больших сложностей при внедрении ITIL: не все и не всегда готовы к изменениям и, в частности, к повышению прозрачности своей работы. Если сотрудники компании не готовы к внедрению, не желают менять свои методы работы, или вообще не понимают, зачем это нужно, — внедрение не будет успешным. Поэтому очень важно провести целенаправленную маркетинговую работу, правильно мотивировать сотрудников, объяснить цели и задачи проекта, все преимущества его внедрения, тщательно организовать процесс обучения и вовлеченности в проект на различных его стадиях.

ITIL — НА ЧТО МОЖНО РАССЧИТЫВАТЬ

Что дает корпорации внедрение ITSM-продуктов в глобальном плане? Повышаются показатели экономической эффективности ИТ-сервисов, стандартизируются корпоративные и межкорпоративные процедуры, повышается прозрачность деятельности ИТ-отделов и, наконец, рационализируется и направляется к общекорпоративным целям работа ИТ-департамента. В конечном итоге это позволяет консолидировать производственные ресурсы, оптимизировать затраты на ИТ, повысить инвестиционную привлекательность компании.

С точки зрения ИТ, переход на принципы ITIL/ITSM дает возможность обоснования насущности инвестиций в автоматизированные системы управления перед руководством, удачную организацию работы самой ИТ-службы (в частности, решить проблему отношений внутри ИТ-команды и выстроить эффективные коммуникации), сокращение сбоев в ИТ-инфраструктуре и повышение удовлетворенности пользователей, что зачастую является самым болезненным моментом.

КАК ПОДГОТОВИТЬСЯ К ВНЕДРЕНИЮ ITIL

Получение базовых знаний по ITIL — первый этап. Для ИТ-руководителя такие знания необходимы, чтобы понять, насколько состояние ИТ и общего менеджмента в компании соответствует необходимому уровню для внедрения ITIL, содержатся ли в библиотеке пути разрешения характерных для его компании проблем. Получив необходимую информацию (самостоятельно или на курсах), ИТ-руководитель может ответить на «ключевые вопросы» и принять решение о целесообразности внедрения ITIL.

Презентация ТОП руководителям. Если ИТ-руководитель склоняется к целесообразности внедрения ITIL, то свое предложение ему необходимо донести до высшего руководства. Это можно сделать, разработав убедительную презентацию, где будут отражены цели и выгоды проекта. Кроме того, можно использовать предлагаемые коммерческими учебными ИТ-центрами «базовые» тренинги или семинары для бизнес-руководителей, которые разъяснят суть и масштабность проекта по внедрению ITIL, а также помогут руководителям сориентироваться в возможностях информационных технологий.

ITIL может быть интересен топ-руководителям не только с точки зрения повышения эффективности работы ИТ-подразделения. После вступления Украины в ВТО для украинских предприятий, как производящих продукцию на экспорт, так и целиком ориентированных на национальный рынок (который станет частью международного по общим правилам для стран-членов ВТО), важным условием конкурентоспособности станет необходимость подтверждения соответствия своей продукции международному стандарту качества ISO 9001: 2000. Задекларированные в ISO 9001: 2000 положения Системы Управления Качеством (Quality Management System) нашли свое отражение в ITIL. А ITIL, в свою очередь, является фундаментом построения системы управления качеством ИТ-услуг, описанной в стандарте ISO 20000: 2005 «Information technology — Service management», который разрабатывался как «отраслевой» аналог ISO 9001: 2000. Это отражает рисунок 4, на котором представлена схема перехода от определения процессов (внедрение ITIL) до сертификации управления ИТ-услугами (ISO 20000:2005).

Анализ предстоящих действий. Согласно стандартизованной модели действия ITIL, компании предстоит преодолеть шесть этапов от формирования видения до обеспечения качества.

Этап 1. Разработка видения/определение целей. По сути, на этом этапе необходимо сформировать четкое представление о том, чего нужно достичь. Цели должны охватывать обе стороны деловых отношений: и ИТ, и клиента (внешнего или внутреннего). После этого определяются измеримые цели проекта, для которых с самого начала вводится мониторинг.

Этап 2. Сознательное отношение. Переход к работе с ITIL требует и поддержки со стороны менеджмента, и увлеченности команды ИТ. Осознанное отношения всех участников проекта формируется путем ряда систематических мероприятий по изучению и моделированию ITIL, а также в процессе его дальнейшего внедрения и эксплуатации.

Этап 3. Анализ фактического состояния. Практически в каждой организации уже используются подходы ITIL. Их необходимо рассмотреть, описать, спланировать концепцию и определить последующие шаги и необходимые меры.

Этап 4. Планирование процесса. На этом этапе нужно определиться, какие процессы должны быть реализованы, в какой последовательности, в какие сроки, какие ресурсы для этого необходимы, какой моделью внедрения воспользоваться (смотрите врезку «Модели внедрения процессов ITIL»). К разработке процессов вполне целесообразно подключить тех сотрудников, кому позднее придется их реализовывать, тогда будет обеспечен главный критерий любого процесса — его практичность. На основе реализуемых процессов ITIL моделируются будущие процедуры.

Этап 5. Реализация методов ИТ. ITIL вводит правила, в соответствии с которыми предоставляется ИТ-услуга. Разработанные процессы необходимо преобразовать в инструкции по использованию, в спецификации, описания рабочих мест и прочие документы и утвердить их для применения на предприятии. При этом предприятию не следует изменять функционирующие методы «из принципа». Наибольшую пользу принесет интеграция проверенных структур в оптимизированные процессы. Этот этап является решающим для успеха проекта.

Этап 6. Обеспечение качества/обзор. Традиционно, в конце необходимо проанализировать полученный опыт и сохранить результаты на будущее. Для только что введенного процесса ITIL первостепенной мерой становится процедура его постоянного усовершенствования. Сюда относятся регулярное измерение эффективности процесса и принятие определенных мер по результатам анализа измерений.

Выбор программного обеспечения. ITIL требует эффективной реализации процессов, а значит и соответствующей программной поддержки. Рынок предлагает различные программные пакеты для ITSM, а ведущие вендоры разработали и собственные методологии, развив основные положения ITIL. Но, выбирая программный продукт, необходимо иметь в виду, что требования к ПО определяются индивидуальными для каждого предприятия методами ИТ, а не наоборот. Поэтому оптимальным будет тот выбор, который в наибольшей мере соответствует характерным для предприятия методам и подходам.

Игроки «большой четверки» рынка средств управления — HP, CA, IBM и BMC Software — предлагают сегодня широкий набор возможностей по автоматизации процессов в соответствии с моделью ITIL/ITSM, наряду с ними действует немало нишевых компаний, специализирующихся на решениях отдельных задач управления ИТ-сервисами.

Большинство предлагаемых систем направлено на автоматизацию службы поддержки пользователей Service Desk и связанных с ней оперативных процессов ITIL/ITSM. Однако к краеугольным камням автоматизации ITIL/ITSM относится также поддержка базы данных конфигурационного управления и тесно связанные с ней решения по управлению ИТ-активами.

Hewlett-Packard продвигает методологию HP ITSM — HP IT Service Delivery Framework, которая поддерживается мощным инструментарием HP Open View — средства управления, учитывающего особенности территориально распределенных крупных корпоративных инфраструктур. В состав модульной платформы OpenView входят несколько десятков приложений. Наиболее известные из них — Service Desk (консолидированная служба поддержки ИТ-услуг), Asset Management (управление активами ИТ), Configuration Management (система автоматизация развертывания, конфигурирования и поддержки эксплуатационных характеристик всего стека ИТ-оборудования) и Identity Management (система управления идентификационными данными пользователей).

IBM предлагает методологию ШМ (Infrastructure Resource Management), поддерживаемую программными решениями семейства IBM Tivoli, в состав которых входят модули по управлению конфигурациями, управлению инцидентами, управлению проблемами, управлению изменениями и управлению версиями программного обеспечения. Решения IBM Rational обеспечивают поддержку клиентов в дисциплинах управления стратегией ИТ и управления портфелем ИТ. В сочетании с Tivoli обеспечивается поддержка управления операциями, рисками и соответствием.

Computer Associated. По мнению аналитиков Forrester, семейство CA Unicenter является естественным выбором для компаний, в которых уже реализована платформа управления ИТ от CA, а также для крупных и сложных организаций, которым необходимо комплексное решение по поддержке сервисов в соответствии с моделью ITIL/ITSM. В дополнении к Service Desk предлагается система управления производительностью приложений Introscope от подразделения CA Wily Technology, которая поддерживает круглосуточный мониторинг и выявление проблем для программной инфраструктуры, включающей Web-приложения, серверы приложений, Web-серверы, программное обеспечение промежуточного слоя на базе обмена сообщениями, базы данных и серверы транзакций. Еще одним полезным дополнением для Service Desk (с точки зрения управления сервисами, основанными на Web-приложениях), является система Wily Customer Experience Manager (CEM), реализующая мониторинг транзакций в реальном времени.

Microsoft, относительно новый игрок на рынке средств управления ИТ-инфраструктурой, разработала и активно продвигает свою методологию MOF (Microsoft Operations Framework), использующую ITIL и ISO 15504 (SPICE, оценка зрелости процессов). Эта методология поддерживается семейством продуктов Microsoft System Center, которые в основном ориентированы на Windows, хотя корпорация и заверяет в их потенциальной способности поддерживать неоднородные инфраструктуры. Недавно вышла новая версия системы мониторинга System Center Operations Manager 2007 и System Center Configuration Manager 2007 (модернизированный и переименованный преемник Systems Management Server 2003), новая версия системы архивации и восстановления данных Data Protection Manager 2007, решение по управлению виртуализацией Windows-серверов System Center Virtual Machine Manager 2007, а также впервые появившаяся в арсенале Microsoft система автоматизации службы поддержки и процессов управления ИТ-сервисами, System Center Service Manager.

Инструментарий управления интегрируется с другими продуктами корпорации: с Microsoft Operations Manager для получения информации о событиях в ИТ-инфраструктуре, с Configuration Manager для управления конфигурациями, с Office 2007 для организации совместной работы и формирования шаблонов процессов, со средой разработки Visual Studio 2005 (2008) для добавления новых конфигурационных единиц и описания потоков работ.

На рынке сегодня представлен целый ряд решений и от других компаний, которые не занимаются общими вопросами управления ИТ-инфраструктурой, но выпускают специализированные системы для автоматизации службы поддержки и других оперативных процессов ITIL. Формат статьи не предусматривает анализ всех предлагаемых на рынке систем. Таких продуктов очень много, включая и бесплатные программы, позволяющие решить какие-то отдельные вопросы. Активно продвигаются как на российском, так и на украинском рынке системы: «Итилиум», «ИнфраМенеджер» от компании СофтИнтегро, «Terrasoft Service Desk», «Naumen Service Desk» и другие. Однако вопрос качества предоставляемых систем, их соответствия поставленным задачам, совместимости с имеющимися платформами, стоимости внедрения, наличия поддержки от производителя приходится разрешать в каждом конкретно взятом случае.

Для примера того, какой функционал можно ожидать от подобного класса продуктов, остановимся на Naumen Service Desk. Система построена на базе Java-платформы с открытым кодом Naumen Kernel и поддерживает семь процессов ITIL/ITSM (к оперативным процессам добавлены тактические процессы управления доступностью и уровнем обслуживания). Помимо универсального продукта предлагается несколько готовых отраслевых вариантов Service Desk, в частности для операторов связи, розничных торговых сетей, банков, страховых компаний и промышленных предприятий.

При выборе поставщика продукта прежде всего необходимо определить, имеет ли поставщик возможность быстрого старта процесса по готовым апробированным методикам, может ли предложить квалифицированное обучение персонала, какие готов предоставить методики мониторинга и улучшения процесса. Выше приведен лишь краткий обзор наиболее известных продуктов, предлагаемых на рынке управления ИТ-инфраструктурой. Основательный анализ необходимо провести самостоятельно, или используя консультации сторонних специалистов.

Обучение — еще один пункт «дорожной карты». С него начинается и ним заканчивается процесс внедрения ITIL. И если сначала обучение необходимо руководству и тем ИТ-специалистам, которые принимают непосредственное участие в проекте внедрения, то после внедрения нужна подготовка для тех сотрудников, которые будут поддерживать процессы. Почему и зачем необходима подготовка руководителей и специалистов — уже обсуждалось в данной статье. В Украине успешно работают технические учебные центры, специализирующиеся на подготовке и сертификации специалистов, предоставлении информационно-консультационных услуг. При выборе учебного центра необходимо обращать внимание на основные показатели уровня предоставляемых услуг, коими являются:

• имеющийся опыт организации обучения или консультационных проектов и их успешность, о чем свидетельствуют отзывы компаний-заказчиков и место центра на рынке;
• гибкость в подходах, умение и наличие материально-технической базы для учета пожеланий заказчиков (наличие индивидуального подхода, возможности модификации курсов, предоставление дополнительных консультаций или сопровождения после прохождения обучения, и т.п.);
• опытность инструкторов, их знания и практический опыт, уровень сертификации;
• наличие необходимых компетенций, сертификации центра и сотрудничества с вендорами программного обеспечения, используемого для управления ИТ-инфраструктурой.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Со времен первого издания ITIL прошло уже более 20 лет, и за это время вокруг библиотеки сложилась целая индустрия: книги, различные формы обучения, консалтинговые услуги и компании-интеграторы, методики внедрения и программное обеспечение, поддерживающие ITIL организации, движения и сообщества. Жаркие споры ведутся вокруг соответствия или несоответствия библиотеки ITIL ожиданиям со стороны ИТ.

Безусловно, конечным пользователям хочется больше практик, больше ответов на вопросы «как», потому что, в общем и целом, никого не нужно убеждать в том, что именно процессный подход и сервисная модель предоставления ИТ-услуг, изложенная в ITIL, указывают правильный путь к повышению эффективности ИТ-службы. ITIL продолжает свое совершенствование. Но необходимо отдавать себе отчет в том, что успешная деятельность ИТ-подразделения компании любого масштаба и возможностей зависит не от совершенства той или иной библиотеки, методики, и даже ПО. Успешная и эффективная работа строится ежедневными усилиями команды ИТ-профессионалов во главе с ИТ-руководителем, в плодотворном сотрудничестве с бизнес-руководством компании и конечными потребителями ИТ-услуг. Этот труд многогранен. Он охватывает все сферы — начиная от способности и желания обучаться и заканчивая личной дисциплиной и готовностью изменяться самим и изменять к лучшему свою работу.

Об авторе:

Людмила Нефедова, консультант компании TechExpert.