Знания на вооружении

ЦЕЛИ ЯСНЫ, ЗАДАЧИ ОПРЕДЕЛЕНЫ

Экспертами ВМС США и консалтинговых компаний был разработан специальный ресурс ("Knowledge-Centric Organization Toolkit"), содержащий статьи, полезные ссылки, программные средства, имеющие отношение к управлению знаниями и способствующие построению сообществ практики. Данный инструментарий содержит также средства оценки текущей ситуации (аудита): что есть наиболее значимого в группах и подразделениях, метрики для оценки эффективности проектов, индивидуальной компетенции менеджеров знаний и пр.

Предварительные положения. Управление знаниями трактуется как процесс оптимизации эффективного использования интеллектуального капитала для достижения целей организации. В указанном подходе используется концепция предприятия. Стратегический план департамента информационных технологий ВМС состоит в построении культуры обмена знаниями и использования новых ИТ с целью более эффективной передачи знаний между многочисленными распределенными предприятиями.

Форма использования. По мнению разработчиков, технический и социальный аспекты управления знаниями наиболее гармоничным образом объединяются в сообществах практики. Здесь люди работают в своей области интересов, обмениваясь с коллегами практическим опытом и конкретными методиками, нередко демонстрируя социальные инновации и укрепляя значение социальных сетей профессионального опыта.

Технологии. Наиболее популярными ИТ, поддерживающими управление знаниями и работу сообществ практики, выступают web-порталы, передача неявных знаний, построение банков знаний, средства мультимедиа и виртуальной реальности, аналитические системы, виртуальные библиотеки, электронное обучение. Подчеркивается, что для работы ВМС США очень важны электронные ресурсы, помогающие поддерживать не только банки данных, но базы знаний процессов. Многочисленные подразделения ВМС внедрили также методику сбалансированной системы показателей Нортона и Каплана.

Выгоды. Управление знаниями обеспечивает два основных преимущества: 1) улучшение организационной эффективности на основе повышения качества работы, продуктивности и инноваций; 2) увеличение финансовой ценности организации за счет использования знаний специалистов как активов, подобно традиционным активам капитала.

ВМС США стремятся стать знаниецентричес-кой организацией. Это означает постоянную связь людей и необходимых информационных ресурсов в нужное время для усиления обучения, поиска инноваций, эффективности и продуктивности. Используемые же технологии призваны поддерживать психологические и социальные аспекты взаимодействия с другими участниками за пределами такого огромного предприятия, как ВМС США.

МЕРА УСПЕХА

Виды измерений. Одним из элементов указанного инструментария выступает руководство по измерению различных инициатив по управления знаниями («Metrics Guide for Knowledge Management Initiatives»), выпущенное департаментом информационных технологий ВМС¹. В этом документе определены три главных вида измерения:

• системные измерения (Key System Measures), показывающие полезность и результативность поддерживающих технологий;
• измерения на выходе (Key Output Measures), имеющие целью оценку проекта на уровне конкретных задач;
• измерение результата (Key Outcome Measures), относящееся к воздействию какого-либо проекта по управлению знаниями на всю организацию в целом.

Частные проекты по управлению знаниями могут относиться, например, к построению баз данных лучшей практики и усвоенных уроков по результатам проектов, баз данных экспертных решений, работы порталов, систем электронного обучения и пр.

Процесс измерений. Процесс состоит из нескольких шагов, где устанавливается: что надо измерять, каким образом и как использовать результаты измерений. Серия предварительных вопросов, которые определяются до разработки процедуры измерений, помогает определить, выбрать и адекватно использовать тот или иной тип метрики:

• каковы бизнес-цели данного проекта по управлению знаниями;
• какие методы управления знаниями будут использоваться;
• кто заинтересованные стейкхолдеры и что им необходимо знать;
• какова наиболее подходящая концепция измерений;
• что именно необходимо измерять;
• как следует связать между собой результаты измерений;
• о чем свидетельствуют результаты измерений, и какие требуются изменения.

Бизнес-цели. В качестве бизнес-целей управления знаниями рассматриваются следующие:

• программный и процессный менеджмент (стратегические цели организации по сбору лучшей практики и передаче ценного опыта, исключению дублирования проектов и ресурсов);
• исполнение программ и операций (связь персонала с экспертами, обеспечение постоянной передачи экспертных знаний, получение необходимых операционных знаний людьми, пребывающими на задании);
• персонал и обучение (организационные и личные программы тренингов, приобретение и взращивание талантов, улучшение качества жизни работников).

Люди в фокусе. Главный фокус любого проекта по управлению знаниями — обеспечение постоянной и эффективной связи между людьми. Так, сообщества практики или специальные группы интереса оцениваются по следующим параметрам (табл. 1).

Для анализа информации, связанной с поиском экспертов или экспертных решений, предлагаются следующие параметры (табл. 2).

Подобные измерения проводятся для проектов по обмену знаниями в инженерных подразделениях или среди командного состава на основе использования web-технологий, для инициатив по формированию баз данных лучшей практики работы складских хозяйств или снабженцев и т.п. Измерения касаются также проектов по обучению персонала и многих других видов деятельности, непосредственно связанных с военной спецификой.

«В ЧЕМ СИЛА, БРАТ»

Новый уровень взаимодействия. Современные подходы к разработке сетевых технологий позволяют организациям и индивидуумам взаимодействовать на таком уровне, который был невозможен еще несколько лет назад.

Сетецентрическое управление знаниями в современных вооруженных силах западных стран базируется на все более отчетливой тенденции использовать преимущества сетей и оперативного управления. Люди, технологические платформы, вооружение и принятие решений связываются в единую сеть с целью создать целое, обладающее большей мощью, чем сумма его частей. И поскольку речь идет об управлении знаниями, на первое место выходит не столько ИТ, сколько человеческое поведение, особенно в ситуации боевых действий².

Cетецентрическая модель боевых действий. Управление знаниями многое заимствует из военной области, и не только понятие «стратегия». Если в приведенном в начале статьи материале речь шла об использовании ВМС США концепции предприятия для повышения эффективности управления военной отраслью, то в работе авторов из Иранского Университета Науки и Технологий исследуется понятие сетецентрических боевых действий и его проекция на управление знаниями.

Как отмечают авторы, модель сетецентрической картины боевых действий составляют четыре основные области: социальная, когнитивная, информационная и физическая. Обмен знаниями и тактические инновации возникают в когнитивной области, поскольку многие битвы и кампании были выиграны или проиграны именно в этой части. В то же время люди, процессы и технологии выступают основными элементами модели управления знаниями. Объединение этих подходов, по мнению авторов, вполне может дать управлению знаниями в организациях новую перспективу и новую стратегию.

Особенно это проявляется в социальной области — наиболее чувствительном элементе любой организации. Это область, где люди взаимодействуют, обмениваются информацией, создают знания, принимают коллективные решения. Это также область культуры, ценностей и обязательств.

Социальные сети знаний существуют прежде всего для обучения, но также служат и многим другим целям: быстрой передаче управляющих воздействий, гибкому планированию и распределению ресурсов, объединению совместных усилий в конкретной ситуации и пр. Такое пристальное внимание военных к управлению знаниями объясняется достаточно отчетливыми параллелями:

• в фокусе — человеческое поведение;
• значение роли лидера (командующего);
• буквальная трансформация «знание сила».

ПЕРЕДАЙ ДРУГОМУ

Оценка проекта, или анализ сделанного, как один из элементов бизнес-методологии управления знаниями, получила название After Action Review (AAR). По словам Питера Сенге, процедура AAR, осуществляемая в армейских подразделениях, выступает одним из лучших примеров организационного обучения. По его мнению, большинство корпоративных усилий заканчивается безуспешно лишь потому, что люди сводят живой практический опыт к неким обедненным приемам.

История AAR. Методика была впервые разработана для облегчения прохождения учебы еще в 1970-х годах в армии США. Ее целью было создать формальные средства анализа и оценки хода учебных тренировок, поскольку причины успеха или провала в тренировочных военных учениях не всегда были ясны. Эта практика не только широко распространена в армии и поныне, но стала обязательным элементом.

В бизнесе AAR стали применять в конце 90-х. Одна из первых статей на эту тему была напечатана в «Harvard Business Review» в 1993 г. Организации, которые адаптировали AAR как часть своей корпоративной культуры — BP-Amoco, Steelcase, Motorola, General Electric и др.

Следует отметить, что AAR не обязательно проводить после окончания проекта. Подобный анализ деятельности скорее следует выполнять после какого-либо значимого этапа проекта или части работы. Это может быть профессиональная дискуссия, например, после окончания «горячего» сезона продаж в ходе праздников, введение новой продуктовой линейки или обновление технической базы, обсуждение после прохождения обучения как одного из этапов проекта, изменения в некоторых процедурах и многое другое.

В ходе AAR выясняется, что было сделано правильно, неправильно и как сделать лучше в следующий раз. В центре такого профессионального обсуждения — задачи конкретного специалиста в конкретной ситуации.

Отличие от традиционной критики. AAR предполагает следующее:

• никто не оценивает успех или провал — усилия фокусируются на обнаружении того, почему случаются определенные вещи;
• разговор идет о целях и задачах, а не о личностях;
• обсуждение побуждает работников более открыто высказывать свои точки зрения и обмениваться знаниями;
• подобная дискуссия помогает извлекать уроки из проектов «по свежим следам» и фиксировать ценный опыт для использования в последующих задачах.

Обратная связь. В ежедневной рутине часто нелегко понять, почему даются некорректные распоряжения или получаются не вполне адекватные результаты. Поэтому AAR обычно планируется в конце каждого значимого этапа для обеспечения обратной связи между задачами. AAR одновременно выступает искусством и наукой. Искусство состоит в совместном доверии свободно высказываться и демонстрировать инновативное поведение. Процесс решения проблем протекает конструктивно и по-деловому, так что люди не озабочены различиями в статусе по типу «а что подумает начальство», территориальной разделенностью или встречной оценкой говорящего.

Процесс обсуждения. Обсуждение может быть формальным (более структурировано и предполагает тщательное планирование, обычно документируется) и неформальным (проводится в любое время с кем угодно с целью обеспечить быстрое обучение). Сама процедура достаточно нетривиальна и не только для армейской практики. Проведение AAR всегда имеет мощное воздействие на общий климат в организации и помогает предупредить многие будущие конфликты, а также убедить людей, что на своих ошибках мы действительно учимся.

В заключение отметим, что современный бизнес также стал более сложным и требовательным. Но при этом проекты нередко стартуют в дикой спешке, очень мало запоминается из прошлого опыта, а прежние ошибки повторяются. И поныне во многих случаях ключевое слово «человек» числится где-то в разряде «ресурсы», а корпоративная культура еще отвергает главное условие любых отношений и сотрудничества — доверие. Тем не менее, организациям, индивидуумам и группам, которые уже строят свою работу по-другому, такое простое и в то же время мощное средство, как AAR, помогает осознавать свой повседневный опыт в ситуациях разного масштаба — будь то звонок клиенту или пятилетний проект — и передавать его другим.

Об авторе:

Татьяна Андрусенко, старший научный сотрудник МНУЦ информационных технологий и систем.

¹ «Metrics Guide for Knowledge Management Initiatives». Department of the NAVY Chief Information Officer, August 2001.

² M. Jafari, V. Fathian, P. Akhavan, M. N. Fesharaki. Mapping Network Warfare Techniques to KM // KM Review, v. 9, i. 4. Sept.-Oct. 2006.