В поисках эффективности ИТ

Анализ результатов исследования Пола Страссмана

Исследования Пола Страссмана [1, 2] в области эффективности применения ИТ показали, что инвестиции в ИТ статистически коррелируют только с уровнем трансакционных издержек бизнеса, а с целевыми показателями бизнеса никак не коррелируют.

В рамках исследования:

• в качестве инвестиций в ИТ рассматривался объем затрат на ИТ;
• в качестве трансакционных издержек бизнеса рассматривалась группа затрат на управление и администрирование, продвижение и поддержку продаж — Sales, General & Administrative (SG&A);
• в качестве целевых показателей бизнеса рассматривалось множество показателей, среди которых были ROI, ROA, ROE, EVA и многие другие.

Пол Страссман ввел показатель информационной продуктивности бизнеса — Information Productivity (IP) [1, 2]:

IP = EVA/ SG&A.

С 1994 года он начал регулярные исследования динамики IP публичных компаний, находящихся на фондовом рынке США. Он обнаружил, что во всех отраслях и сегментах рынков наряду с основной массой компаний (–1 < IP < 1) и аутсайдерами (IP < -1) регулярно появляется небольшая группа лидеров (IP > 1), в которой очень непросто удержаться. Высокий уровень IP отражает высокий уровень предпринимательского искусства менеджмента компании, нашедшего свой механизм эффективности использования ИТ и других факторов, влияющих на трансакционные издер­ж­ки бизнеса.

Задача данной публикации — исследовать работу механизма эффективности ИТ (IP) на конкретном примере внедрения ERP-системы на серийном машиностроительном предприятии.

Трансакционные издержки

Напомним, что сделка в институциональной экономике получила название трансакции. С одной трансакцией всегда связаны два вида издержек: на реализацию трансакции и на переговоры и управление трансакцией (см. рис.). К первому виду относятся те издержки, которые определяются технологией создания продукта и характеризуют нормальную, штатную деятельность организации. В экономике их называют трансформационными издержками.

Ко второму виду относятся издержки, связанные с отклонением от нормы, когда необходимо управление в условиях нештатной деятельности, — это трансакционные издержки. Трансакционные издержки всегда связаны с появлением неопределенности и последующим ее снятием. Разрешение нештатной ситуации требует ее анализа, а иногда и специальных исследований, принятия решений, переговоров, согласований, реализации и контроля исполнения принятых решений. Это работа, на которую затрачивается время руководителей, административного аппарата, привлекаемых квалифицированных специалистов, продавцов и снабженцев. Их заработная плата является частью трансакционных издержек. Сюда же относятся затраты на маркетинг и продвижение товаров на рынке — скидки, льготы и другие формы поддержки лояльности клиентов.

Последствия трансакционных издержек для бизнеса проявляются не только в лишних руководителях, специалистах и секретарях. Их основной результат для бизнеса сказывается в медленном принятии решений, что порождает потери в операционной деятельности уже на уровне трансформационных издержек. Попробуем проследить связь между трансакционными и трансформационными издержками, а значит, и динамикой IP на примере машиностроительного серийного завода.

Последствия трансакционных издержек

Завод производит электродвигатели по давно отработанной устойчивой технологии. У него имеются давние поставщики, устойчиво обеспечивающие его материалами. На рынке электродвигателей жесткая конкуренция, но заводу пока удается обеспечить себя заказами. Проблем с подбором персонала у завода нет.

Упрощая ситуацию, можно сказать, что главным источником неопределенности для завода является его слабая рыночная позиция. Соотношение качества и цены электродвигателей оказывается не выше среднего. Заводу приходится держать большой штат продавцов, которые подстраиваются под прихоти клиентов. Клиенты заказывают электродвигатели небольшими партиями и при этом часто переносят сроки. С ростом конкуренции ужесточаются требования к срокам выполнения заказов, но дисциплины заказа со стороны клиентов не прибавляется. Изменчивость параметров заказов создает аритмию производства.

Производственные задания то приостанавливают, то ускоряют работу. Простои и авралы периодически сменяют друг друга. На заводе ведется традиционный производственный оперативный учет, но он не успевает за изменениями. Для удержания ситуации с производством под оперативным контролем была расширена служба производственных диспетчеров (производственное диспетчерское управление — ПДУ). Важнейшей характеристикой серийного производства является его ритмичность. Ритмичность производства не обязательно предполагает его равномерность, ритмичность производства — это его предсказуемость. Абсолютно ритмичное производство работает без запасов или очередей на обслуживание. Цена аритмии — уровень запасов (товаров, материалов и незавершенного производства).

Рост уровня запасов — индикатор того, что система управления заводом не справляется с неопределенностью. С запасами связаны не только потери дохода, но еще и затраты на содержание и обслуживание этих запасов. В ситуации, когда слабо контролируется движение материалов и производственных заданий, быстро найдутся «распорядители», и ресурсы перейдут в разряд списанных потерь. Аритмия — это источник роста сверхурочных работ, при котором увеличиваются затраты на производственный персонал. Аритмия — это еще и причина работы оборудования в нештатных режимах, которая приводит к повышению уровня брака и увеличивает затраты на ремонт. При этом начинает быстро расти доля дорогих срочных внеплановых ремонтов оборудования. Аритмия — это источник снижения договорной дисциплины, за которую приходится платить скидками для клиента и повышенными закупочными ценами у поставщиков, что в конечном итоге еще более ослабит рыночную позицию завода.

Неспособность системы управления завода справиться с неопределенностью приводит не только к росту трансакционных издержек (SG&A: службы продаж, снабжения и производственных диспетчеров), но и к системному росту затрат на уровне трансформационных издержек. В нашем случае введенный П.Страссманом показатель информационной продуктивности IP будет снижаться и, возможно, даже станет отрицательным (рис. 3). Растущие затраты и падающие доходы съедают прибыль и экономическую добавленную стоимость бизнеса (EVA). Пол Страссман обнаружил большую чувствительность IP к общему здоровью менеджмента компании, даже тогда, когда по всем показателям бизнес идет вроде бы неплохо.

ERP в серийном производстве

Если рост трансакционных издержек приводит к послед­ствиям, имеющим для организации системный характер, то снижение этих трансакционных издержек за счет использования ИТ также должно сопровождаться системными эффектами. Попробуем проследить влияние ИТ на трансакционные издержки на примере внедрения ERP-системы на рассмотренном выше машиностроительном заводе.

На заводе внедрены и запущены в эксплуатацию следующие модули ERP-системы: Снабжение, Запасы, Производство, Ремонты, Сбыт. Эти внедренные модули полностью покрывают задачи управления материальными потоками на всей цепочке создания ценности нашего завода. Их интеграция в рамках единой системы создает новые возможности управления.

1. Такая система управления позволяет организовать тотальный учет событий, обеспечивающий автоматический контроль текущего состояния всех процессов, оборудования и ресурсов во всей цепочке создания ценности. Детальность контроля может быть доведена до уровня отдельных производственных заданий, товарных позиций, единиц оборудования и отдельных исполнителей на рабочих местах. Это позволяет производственным диспетчерам контролировать текущее состояние всей цепочки создания ценности, а главное, оперативно контролировать происходящие в ней изменения. Частота контроля изменений определяется только частотой первичного учета событий. Основной источник изменений для данного предприятия находится в области сбыта. Система управления дает возможность производственным диспетчерам быстро выявлять изменения и оперативно корректировать производственные планы, маневрировать производственными мощностями и их обслуживанием, а также при необходимости инициировать изменения в планах закупки. Создание системы тотального контроля над цепочкой создания ценности серьезно снижает трудоемкость работы производственных диспетчеров.

2. Система управления позволяет организовать планирование материальных потоков в масштабах всей цепочки создания ценности. Система управления может поддерживать самые изощренные алгоритмы, ориентированные на оптимизацию использования ресурсов предприятия. Но, как правило, не этим определяется качество планов. Неактуальность глубоко оптимизированного плана сводит его ценность к нулю. В условиях частых изменений критически важным параметром планирования становятся частота и скорость корректировки планов или перепланирования. Так как необходимо поддерживать ритмичность всей цепочки создания ценности, то и перепланирование также следует проводить в масштабах всей цепочки. Система управления, построенная на базе перечисленных модулей ERP-системы, позволяет реализовать такое планирование с использованием алгоритмов планирования потребности в материалах (MRP — Material Requirements Planning) [5]. Регулярное использование такого планирования приведет к резкому снижению трудоемкости работы производственных диспетчеров, их работа станет более рутинной. Например, ежедневный запуск процедуры MRP обеспечивает учет всех произошедших за день изменений и автоматическое формирование актуального производственного плана для всей цепочки создания ценности. В этом случае работа диспетчера превратится из искусства в рутину.

Главный эффект для нашего завода от системы управления, построенной на базе модулей ERP-системы, будет заключаться не в том, что сократят лишних диспетчеров и продавцов, а в том, что повысится ритмичность всей цепочки создания ценности. Повышение ритмичности, как было показано выше, системно влияет на снижение затрат и рост доходов. Фактически создание системы управления на базе ERP-системы в нашем случае позволило, с одной стороны, снизить затраты на управленческий персонал (SG&A), а с другой — снизить общие материальные затраты и повысить доходы (EVA). Это значит, что введенный Полом Страссманом показатель информационной эффективности (IP) в нашем случае начинает расти.

Условия эффективности

В рассмотренном нами примере использование ERP-системы дало системный бизнес-эффект, отражающийся в повышении IP. При этом сразу возникает вопрос: «Почему в реальной жизни внедрение ERP-систем очень редко сопровождается таким системным эффектом? Какие еще для этого необходимо обеспечить условия?» Попробуем их сформулировать, опираясь на рассмотренный выше пример.

1. Использование ERP-системы на нашем машиностроительном заводе привело к повышению ритмичности работы всей цепочки создания ценности, начиная от снабжения и кончая сбытом. Именно это и стало основным источником полученного системного эффекта. В материальном производстве основной эффект дает комплексная автоматизация именно материальных потоков всей цепочки создания ценности. Невозможно существенно повысить ритмичность работы всей цепочки, автоматизируя работу только отдельных ее звеньев. Без какого-то из внедряемых в нашем примере модулей ERP-системы невозможно было бы скоординировать учет, планирование и контроль потока всех заказов на всей цепочке.

2. Вводя в эксплуатацию ERP-систему, обеспечивающую сквозной учет, контроль и планирование, необходимо провести множество других изменений, не всегда напрямую связанных с ИТ. Например, необходимо внедрить новые стандарты работы большинства подразделений; принять новую модель принятия решений, опирающуюся на информацию из систем; провести массовое обучение, формирующее не только новые навыки, но и новые общие представления и знания сотрудников о самой компании. Но даже после всех этих изменений компания не получит никакого результата, если не будут проведены стандартизация и нормирование операционной деятельности (производства) и останутся старыми схемы работы с поставщиками и клиентами. Эти два фактора — ахиллесова пята большинства полномасштабных ERP-проектов.

3. В цепочке создания ценности нашего завода могут появиться новые источники неопределенности. Типичным примером такого источника является сильно изношенное оборудование, которое не может обеспечить производственную технологию со стабильными технологическими нормами. Другим примером внутреннего источника неопределенности может выступать замедленная переналадка производственного оборудования. Длительный цикл такой переналадки становится узким местом производства, которое должно быстро перестраиваться в изменяющихся условиях. Неопределенность может прийти и от поставщиков в виде систематических нарушений дисциплины поставок или нестабильности уровня качества поставляемых материалов. Механизм планирования MRP [5] может отработать все изменения условий только до некоторого предела. Когда же появляется много источников неопределенности и условия изменяются все быстрее, приходится переходить к другим моделям планирования, учета и контроля или вообще менять форму организации производства.

4. В том же машиностроении существует множество других форм организации производства, где повышение его ритмичности не так важно, например единичное или опытное производство. В единичном производстве каждый заказ имеет специфическую технологию, а в опытном — технология вообще является результатом поиска. Притом что в цепочке создания ценности присутствуют те же снабжение, запасы, производство, сбыт и ремонты, внедрение нашей ERP-системы с моделью планирования MRP может дать обратный эффект. В этом случае востребованы будут другие модели управления, и механизм формирования бизнес-эффектов будет принципиально отличаться от того, который мы рассмотрели в примере машиностроительного завода. Рассмотренный нами пример механизма формирования эффекта от ERP-системы — лишь частный случай эффективного использования ИТ, и к тому же в определенных условиях. Не случайно существует большое разнообразие ИТ-решений, которые невозможно уложить в один универсальный шаблон «лучшей практики».

Заключение

В своих исследованиях Пол Страссман показал [1], что далеко не всем компаниям удается повысить и удержать свою информационную продуктивность (IP). На примере внедрения ERP-системы на машиностроительном заводе мы увидели, что эффективность использования ИТ зависит не только от характера использования ИТ, но и от конкретных условий бизнеса. Изменение условий бизнеса может быстро сделать даже успешно внедренную ИТ малоэффективной для этого бизнеса. Неэффективность проявляется не только через изменение IP, но и через появление у бизнеса новых требований к внедренной информационной системе, что в результате приводит ее к сильной модификации, а иногда к частичному или полному отторжению.

В данной статье мы в общих чертах описали механизмы влияния конкретной ИТ на конкретный бизнес в конкретных условиях. Этот пример можно рассматривать лишь как прецедент, обнаруженный опытным путем. Возникают закономерные вопросы: существуют ли более общие подходы к выявлению механизмов эффективности ИТ? Можно ли построить типологию разнообразия механизмов эффективности ИТ? Как связаны механизмы эффективности ИТ с классами ИТ и формами организации бизнеса?

Без конструктивных ответов на эти вопросы затраты на ИТ для бизнеса будут крайне рискованными, и бизнес не сможет относиться к ним как к инвестициям. Необходимым условием превращения затрат на ИТ в инвестиции станет разработка методик прогнозирования бизнес-эффектов. Эти методики для каждого конкретного бизнеса должны ответить на следующие вопросы:

• каковы механизмы формирования бизнес-эффектов от ИТ;
• каковы допустимые условия их эффективного применения;
• как количественно оценить результаты влияния ИТ на бизнес.

Результаты исследований Пола Страссмана позволяют наметить направление разработки таких методик. Эти направления можно определить в виде следующих прин­ципов.

1. Положительное влияние ИТ на бизнес происходит через снижение трансакционных издержек этого бизнеса. Поэтому в конкретном бизнесе эффективными могут быть только те ИТ, которые способны снизить его трансакционные издержки. Здесь многое определяется выбором конкретных решений, характером их внедрения и использования.

2. Влияние ИТ на бизнес-показатели будет определяться способностью менеджмента этого бизнеса превратить снижение трансакционных издержек в увеличение дохода или снижение затрат. Здесь результат определяется формами организации бизнеса и условиями, в которых он находится. В этом случае результат мало зависит от выбора тех или иных ИТ.

3. Помимо ИТ, на снижение трансакционных издержек способны оказывать влияние и многие другие факторы, например, такие как корпоративная стандартизация или повышение квалификации персонала. Поэтому методики должны допускать анализ комплексных решений, включающих в том числе и ИТ.

Литература

1. Strassmann P. A. The Squandered Computer — Eva­luating the Business Alignment of Information Technologies. Information Economics Press, 1996.
2. Pisello T., Strassmann P.  IT Value Chain Management — Maximizing the ROI from IT Investments. Information Economics Press, 2003.
3. www.strassmann.com.
4. Олейник А. Институциональная экономика. М., Инфра-М, 2000.
5. Гаврилов Д.А. Управление производством на базе стандарта MRP II. СПб.: Питер, 2005.