Организационная модель и сервисный подход

Организационная модель

Сегодня руководителям ИТ-служб при формировании адекватной системы управления ИТ как никогда необходимо учитывать организационные аспекты. Это вызвано серией преобразований, вызванных как экономическим кризисом, так и назревшей необходимостью перевести количественные изменения (рост инфраструктуры и персонала в предкризисные годы) в качественные (новые формы ИТ-организации, повышение эффективности работы ИТ-персонала, организационная консолидация и стандартизация). Организационная модель ИТ-службы (структура, роли, квалификация, культура) — неотъемлемая часть общей системы управления ИТ. Вместе с моделью процессов и сервисов, а также со средствами автоматизации она формирует комплексную систему управления ИТ, ориентированную на предоставление услуг (рис. 1).

Далее рассматриваются некоторые ключевые элементы организационной модели — структура, роли и квалификация персонала, культура.

Организационная структура

Приступая к проектированию или реорганизации структуры ИТ-департамента, необходимо принимать во внимание следующие факторы: выполняемые ИТ-департаментом функции, географию бизнеса, ориентацию бизнеса на клиентов и продукты, степень централизации управления.

Любая ИТ-служба, независимо от отраслевой принадлежности и размера, выполняет три основные группы функций — планирование и управление, разработка и внедрение, эксплуатация (рис. 2). Но соотношение этих функций и их наполнение уже зависят от ряда факторов — размера ИТ-организации, роли ИТ в бизнесе, зрелости бизнеса и ИТ, наличия сервисного подхода и так далее. Необходимо отметить, что если традиционные для ИТ разработка/внедрение и эксплуатация за последние годы не претерпели особенных изменений, то функция планирования и управления — как раз та сфера деятельности ИТ, где происходят существенные перемены. И это связано, прежде всего, с повсеместным внедрением в практику сервисного подхода и переходом от управления ИТ-ресурсами к управлению ИТ-услугами.

Необходимая «мощность» (количество персонала и его квалификация) этой группы функций в значительной степени зависит от зрелости бизнеса и его готовности воспринимать ИТ как партнера и сервисную организацию. Чем более бизнес и ИТ ориентированы на сервисный подход и сотрудничество, тем более группа функций планирования и управления должна быть развита. В частности, особую важность блок планирования и управления приобретает при переходе к популярной сейчас так называемой модели общего центра обслуживания, а также при активном использовании аутсорсинга ИТ-функций по разработке и сопровождению тех или иных систем и решений.

В большинстве компаний описанный выше функциональный подход является доминирующим или системообразующим, если используются другие подходы к формированию структуры ИТ — ориентация на клиентов, продукты или регионы.

Еще один способ формирования организационной структуры основан на степени централизации управления ИТ-функциями.

В теории, централизованный подход предполагает ориентацию на функции, без учета региональной, продуктовой или клиентской специфики при централизации принятия решений на корпоративном уровне. Децентрализованный подход, наоборот, предполагает деление ИТ-службы на подразделения, ориентированные на обслуживание тех или иных направлений деятельности, регионов или продуктов с делегированием полномочий от центра этим подразделениям. Однако чаще всего на практике применяется смешанная модель (рис. 3), которая, с одной стороны, определяет разумное распределение полномочий между центром и регионами/направлениями, а с другой, комбинирует функциональный и клиентский/региональный подходы (матричная структура).

У обоих подходов (централизованного и децентрализованного) есть как преимущества, так и недостатки. Например, с точки зрения сервисной модели децентрализованный подход предпочтительнее, так как он обеспечивает более быструю реакцию на потребности бизнеса. Однако при этом дублируются затраты и решения, обостряются проблемы, связанные с поддержанием единых политик и стандартов. В свою очередь, централизованный подход имеет преимущества с точки зрения более эффективного использования ИТ-ресурсов, большего потенциала для контроля и снижения затрат, минимизации "зоопарка" систем, стандартов, решений. Недостаток — меньшая гибкость и скорость реагирования на потребности бизнес-подразделений.

К сожалению, в силу объективных и субъективных факторов (нехватка квалифицированных кадров, недостаточная управленческая зрелость, фокус на экстенсивном развитии в недалеком прошлом) функция планирования и управления является наименее зрелой областью управления ИТ в российских компаниях.

Вывод: переход к сервисной модели требует создания или значительного усиления функций планирования и управления, а также соответствующей структуры в рамках ИТ-службы. При больших масштабах бизнеса необходимо комбинировать различные подходы (организация по функциям, клиентам, регионам), чтобы обеспечить баланс между качеством и оперативностью предоставления услуг и их стоимостью.

Роли и квалификация персонала

В настоящее время для построения организационной модели и определения должностных обязанностей персонала все большее распространение получает ролевая модель. Под ролью подразумевается набор взаимосвязанных типовых работ, который выполняет специалист в определенных условиях. У специалиста (например, системного администратора) может быть несколько ролей в рамках одной организации (администратор БД, ОС и т. п.). В контексте сервисного подхода нас интересует, прежде всего, появление относительно новых ролей, таких как менеджер процесса, владелец процесса, менеджер сервиса и др.

Требования к квалификации, как правило, формулируются именно в терминах способности выполнять определенную работу (роль). Соответственно эффективность работы ИТ любой организации в значительной степени определяется уровнем квалификации сотрудников ИТ-службы, которая, в свою очередь, состоит из набора компетенций. Компетенция — это совокупность навыков и знаний, присущих той или иной роли и позволяющих специалисту выполнять соответствующие задачи.

Можно выделить три вида компетенций, определяющих квалификацию персонала современной ИТ-службы:

­
• технические компетенции — навыки и знания о технологиях, технической архитектуре в целом и отдельных ее элементах в частности, средствах разработки и проектирования систем;

• управленческие компетенции — управленческие навыки и знания для специалистов, работающих в сфере информационных технологий, как правило, включают навыки и знания в области проектного управления, ИТ-процессов и подходов к управления услугами, архитектуры ИТ и управления архитектурой, руководства персоналом, навыки аналитической работы;

• поведенческие компетенции — к поведенческим навыкам относятся коммуникативные и презентационные навыки, лидерские качества, умение убеждать, вести переговоры, работать в команде.

При планировании перехода к сервисной модели ИТ необходимо учитывать, что современные тенденции в этой области смещают акцент в сторону управленческих и поведенческих знаний и навыков. В частности, для ролей менеджера процесса или менеджера сервиса важны именно такие компетенции. Естественно, соотношение технических и управленческих компетенций как на уровне ИТ-службы в целом, так и для каждой роли в организационной структуре зависит от ее зрелости с точки зрения сервисного подхода.

Когда есть так называемая квалификационная система, описывающая роли, соответствующие им наборы компетенций и уровни квалификации, это позволяет четко формулировать требования к персоналу ИТ-службы, оценивать эффективность его работы, строить системы мотивации и планировать развитие. Кроме того, адекватное представление о требуемых для эффективной работы компетенциях, уровне квалификации персонала, их важности для ИТ и бизнеса в целом позволяет обоснованно подходить к решению о развитии в рамках компании или приобретению на рынке тех или иных функций ИТ.

На сегодняшний день в России в сфере ИТ не существует единого и общепризнанного стандарта квалификационной системы (профессии, роли, компетенции, уровни квалификации). В большинстве компаний применяются исторически сложившиеся должностные инструкции, в которых квалификационные требования к ИТ-специалистам ориентированы в основном на технические компетенции, необходимые для текущей эксплуатации и устранения сбоев. Передовые компании в этой области осознали необходимость создания стандартов и нормативов, определяющих требования к перечню типовых ролей, соответствующих компетенций и уровней квалификации.

Вывод: переход к сервисной модели требует создания нового набора ролей и формирования соответствующих компетенций, развивающих управленческие и поведенческие навыки и знания персо­нала.

Культура

На успешность реализации сервисного подхода существенно влияет культура компании в целом, а также культура самой ИТ-службы. Считается (порой справедливо), что традиционное отношение бизнеса к ИТ — основной тормоз на этом пути. Однако сервисная культура самой ИТ-службы, а точнее, ее отсутствие, часто тоже не способствует этому сервисному подходу. Поскольку изменения в образе мышления сотрудников ИТ-службы, пользователей и представителей бизнеса требуют значительных усилий и времени, необходимо готовиться к этому заранее. Способы формирования сервисной культуры — обучение, семинары, регулярные коммуникации, система мотивации.

В отечественной практике этот элемент организационной модели редко принимается во внимание руководителями ИТ-служб, что в конечном итоге снижает эффект от внедрения сервисного подхода, а порой ставит под угрозу и само внедрение.

Вывод: при внедрении сервисного подхода важно учитывать, насколько готовы к его восприятию и бизнес, и ИТ, и формировать в рамках ИТ-службы (а также в бизнесе в целом) основы сервисной культуры.

Заключение

В заключение хотелось бы отметить, что, проектируя организационную модель ИТ, нельзя рассчитывать на стандартные, универсальные для любой компании решения. Для каждой ИТ-службы необходим свой подход, учитывающий специфику самой ИТ-службы и ее окружения и определяющий скорость и глубину необходимых изменений.

Чтобы достичь этой цели, рекомендуется учитывать ряд важных факторов.

1. Потребности бизнеса — быстрый рост и экспансия или стабильность и фокус на оптимизации — в значительной степени определяют тип организационной структуры и степень централизации управления ИТ.

2. Культура компании — готовность бизнеса и пользователей воспринимать сервисный подход со стороны ИТ, воспринимать ИТ как партнера и сотрудничать с ИТ, улучшая качество сервиса, — определяет темпы и глубину (а порой и целесообразность) внедрения элементов сервисного подхода.

3. Планируемый тип ИТ-службы — традиционная ИТ-служба, внутренний сервис-провайдер, провайдер общих услуг или внешний, коммерческий провайдер — определяет необходимую мощность группы функций по планированию и управлению, а также их конкретное наполнение.

4. Сервисная культура в самой ИТ-служ­бе — определяет степень готовности самой ИТ-службы быть носителем сервисного подхода и глубину необходимых изменений.

Об авторе:

Александр Гришин, руководитель направления ИТ-стратегии и архитектуры компании IBM.