Интранет, дубль два

Еще одно направление — мониторинг социальных сетей с целью изучения рынка. Наш коллега из американского Intelligent Enterprise Дэвид Стоддер считает, что здесь (как и в исследовании поисковых запросов, которое тоже представляется ему весьма перспективным), все упирается в проблему анализа неструктурированной информации. Попытки разработать механизмы такого анализа продолжаются уже не один десяток лет, но результаты, по выражению Стоддера, «заслуживают в лучшем случае характеристики “приемлемые”». В его статье рассмотрены примеры успешного использования систем анализа текстов для исследования удовлетворенности клиентов в авиакомпании JetBlue, гостиничных сетях Choice Hotels и Gaylord Hotels, а также в компании Rosetta Stone, разрабатывающей ПО для обучения иностранным языкам. Во всех четырех случаях обработке подвергаются готовые массивы отзывов (полученных по электронной почте или собранных путем анкетирования). Для выхода в социальные сети необходимо как минимум соединить анализ и фильтрацию контента.

Значительно лучше про­двинулся процесс освоения предприятиями тех технологий, на основе которых функционируют социальные сети; сходным образом в свое время фирмы, освоив "большой Интернет", начали строить корпоративные сети интранет и экстранет. Механизмы, известные под обобщенным названием Enterprise 2.0, распространяются так стремительно, что, похоже, портал вскоре станет таким же непременным элементом корпоративной инфраструктуры, как электронная почта или телефонная сеть. Потенциал технологий Enterprise 2.0 огромен и далеко еще не полностью изучен. То же можно сказать и о причинах, по которым могут проваливаться проекты их внедрения, — а неудачи, наряду с удачами, конечно, тоже бывают.

Сложности истинные и мнимые

Тони Бирн, основатель и ведущий аналитик американской исследовательской компании CMS Watch, уверен, что технологии Enterprise 2.0 становятся заметно более зрелыми и вокруг них быстро формируется "нормальное" технологическое пространство. Консультанты и интеграторы набирают опыт реализации сложных проектов, причем поставщики программных продуктов делают очень неплохие деньги на консалтинге по нетехническим вопросам. Это противоречит ожиданиям Бирна, считавшего, что поставщики направят усилия на повышение масштабируемости своих систем. Однако рынок распорядился по-своему.

Проекту по внедрению технологий Enterprise 2.0, как всякому инновационному проекту, необходимо технико-экономическое обоснование. Оценить же экономический эффект от улучшения взаимодействия между людьми и от повышения доступности корпоративной информации — весьма непростая задача. Тем не менее она разрешима, и решать ее нужно. "Финансовые директора, — пишет Бирн, — совершенно правы, когда требуют жесткого управления программой внедрения, наличия спонсоров из числа руководителей бизнеса и реальных результатов". Насколько трудно все это выполнить?

Проблема со спонсорством представляется Бирну достаточно надуманной. Как показывает его опыт, инициатива развертывания Enterprise 2.0 в очень многих случаях принадлежит непосредственно руководителям высшего уровня: давно уже не соответствует действительности представление о них как о закоснелых бюрократах, не способных ни понять, ни использовать новые технологии. Бирн также не разделяет распространенного мнения о том, что препятствием на пути Enterprise 2.0 становятся менеджеры среднего звена: якобы они не желают терять власть над подчиненными, а потому сопротивляются появлению социальных сетей на рабочих местах.

Достигнуть результата мешает, как думает эксперт, просто-напросто сложность инструментов, о которой забывают, планируя внедрение. Разработчики систем Enterprise 2.0 утверждают, что их продуктами можно начинать пользоваться без подготовки, и сами верят, что это так. Однако они заблуждаются. Конечно, на предприятии могут быть сотрудники, неплохо подготовленные к работе с новыми инструментами благодаря знакомству с "большими" социальными сетями, но рассчитывать на это нельзя. CMS Watch провела специальное исследование, давшее весьма неожиданный результат: как оказалось, удобство в работе широко варьируется от одного продукта к другому, но требования к уровню подготовленности конечного пользователя во всех случаях высоки. Преобладающая тенденция в области интерфейса ведет к созданию рабочих сред, которые, цитируя Бирна, "могут быть привлекательны для людей, помешанных на информации, вроде меня, а может быть, и вас, но у нормального человека от них с непривычки часто кружится голова".

Ли Брайант из британской консалтинговой компании Headshift, специализирующейся на построении корпоративных сред Enterprise 2.0, задался вопросом о том, как можно было бы передать соответствующие инструменты людям, не имеющим навыка использования социальных сетей ни на работе, ни дома. В своем докладе на конференции по Enterprise 2.0, проходившей в Бостоне в июне прошлого года, он предложил вводить новые инструменты с учетом имеющейся рабочей среды, так, чтобы они были похожи на то, что уже знакомо работникам, но отличались более широкими возможностями или большим удобством. Вот некоторые примеры.

• Тем, кто привык читать электронную почту и новостные рассылки на портативных устройствах, таких как Blackberry, скорее всего, понравится читать на той же платформе RSS-ленты: новостная лента внешне похожа на рассылку и выполняет те же функции, однако в этом случае пользователь не должен сохранять и удалять информацию.
• Инструмент социальной сети, аналогичный телефонной книге, будет предоставлять ту же информацию, а дополнительно позволит выделить "друзей" — тех коллег, с которыми данный пользователь часто контактирует.
• Wiki-среду целесообразно оформить так, чтобы она выглядела в точности как существующая интранет-сеть предприятия, только с добавлением кнопок редактирования везде, где это требуется. Тогда пассивная работа с информацией не изменится, но если пользователь владеет какими-то дополнительными сведениями и имеет необходимые полномочия, он сможет тут же отредактировать страницу. Что касается полномочий, то не обязательно разрешать каждому сотруднику редактировать любой раздел, но важно, чтобы пишущих было много — именно в этом случае повышается актуальность информации и появляется ощущение коллективного авторства. Удачным компромиссом может быть, например, ситуация, когда каждый имеет право редактировать раздел, относящийся к деятельности его команды.
• Страница портала с успехом заменит физи­ческий ящик для предложений — если, конечно, он есть в компании. К такой странице стоит добавить инструмент для голосования, так чтобы сотрудники в одном и том же месте внутренней сети могли и подавать свои идеи, и оценивать идеи коллег. (Если ящика для предложений до сих пор нет, это большая ошибка, которая, безусловно, должна быть исправлена; тогда ящик можно сразу сделать виртуальным.)
• Стоит усовершенствовать работу с документами, находящимися в корпоративной системе управления контентом, обеспечив для пользователей новые интересные возможности. Одна из них — механизм так называемых "социальных закладок" (то есть закладок, применяемых в социальных сетях), позволяющий пользователям добавлять к документам специализированные теги.

С помощью этих тегов можно влиять на результаты поиска и характеризовать степень интересности документов. Отдельным сотрудникам удобно применять их для организации своего "хозяйства"; это также хороший способ пометить нужные документы, например, при миграции на новую ECM-платформу.

Кроме того, считает Брайант, следует давать людям выбор: пусть они сами определяют способы использования предоставленных им инструментов, решают, какую информацию помещать в wiki, какую — в систему управления контентом, а какую — в блог. Впрочем, за годы подчинения во всех подобных вопросах ИТ-отделу корпоративные пользователи могли совершенно отвыкнуть от самостоятельности. Вдобавок в нынешних экономических условиях многие из них, очевидно, перерабатывают. В результате работники, даже понимая, что такие-то и такие-то инструменты способны сделать их работу более производительной, идут по пути наименьшего сопротивления — иначе говоря, продолжат работать по-старому, поскольку у них просто нет времени на освоение новых методов и включение их в свою рабочую среду. Отдельный вопрос — ситуации, когда работники сознательно не хотят делиться своей информацией с коллегами, так как это противоречит их интересам — например, невыгодно в финансовом отношении. Чтобы устранить такого рода препятствия, требуется изменение корпоративной культуры.

Что востребовано

С Enterprise 2.0 связывают надежды на повышение производительности труда за счет принципиального улучшения контакта между работниками и доступа каждого к корпоративной информации. Но, как мы только что обсуждали, работники станут пользоваться новыми высокоэффективными инструментами, только если у них будет, во-первых, реальная потребность в этих инструментах, а во-вторых, время и силы на их освоение. "Вспоминается ситуация с принятием интранет-сетей в районе 2004 г., — замечает Тони Бирн. — Предприятия инвестировали в дорогостоящие портальные системы, а сотрудники не удосуживались посещать построенные порталы. Но со временем интранет-менеджеры научились организовывать на основе своих сетей полезные сервисы, упрощающие выполнение рутинных задач". Часто дело было в каком-то одном простом, но востребованном инструменте. В качестве примера Бирн называет онлайновую схему организационной структуры предприятия.

Сегодня в описаниях отечественных проектов по внедрению сравнительно простых портальных решений организационная схема тоже занимает почетное место. Графическая схема соединяется с адресно-телефонной книгой, обеспечивается их интеграция с XML и платформой Active Directory, благо механизмы SharePoint это позволяют. Стоит заметить, что основная масса опубликованных описаний относится к внедрению SharePoint Server (2003 или 2007) и решений, полученных его доработкой. Из последних выделим DeskWork компании Softline — сверхлегкий, фактически коробочный продукт, который сотрудникам ИТ-отделов многих компаний-заказчиков удалось самостоятельно развернуть и настроить за день, ни разу не обратившись в службу поддержки разработчика или пользуясь исключительно телефонными консультациями. Крупные проекты на основе SharePoint — тоже не редкость и на Западе, и в нашей стране; все они сопряжены с очень серьезной дополнительной настройкой системы, реализация многих из них заняла больше года.

Об использовании на российских предприятиях решений класса Enterprise 2.0 от других производителей (отличных от Microsoft) к сожалению, трудно сказать что-либо определенное: о таких проектах мало пишут, хотя это не означает, что самих проектов нет, — причины для отсутствия публикаций могут быть самые разные. Например, распространение wiki-сред заметно, что называется, невооруженным глазом (об одном проекте читайте в этом номере), но ни разработчики, ни фирмы, внедряющие у себя wiki, в норме не считают нужным сообщать об этом кому-либо, кроме, конечно, непосредственных пользователей.

Вернемся к справочникам сотрудников. В банке "Ренессанс капитал" (партнер по внедрению — компания "ТерраЛинк") справочники контактов сделаны персональными. Специалисты Центра информационных технологий Волгоградской области настроили в своем портале на базе DeskWork модуль "Дни рождения", справедливо рассудив, что это поможет поддержанию дружеского климата в коллективе. Возможность поздравления была реализована и в корпоративном справочнике коммуникационного агентства Aegis Media OKS (партнер по внедрению — компания Spell Labs). В кратком сообщении об этом проекте в качестве его отличительных особенностей упомянуты также медиабиблиотека с возможностью голосования за тот или иной аудиотрек и модуль "Обучение". Под обучением в данном случае имеется в виду онлайновая запись на "живые" тренинги, но есть и пример реализации на базе SharePoint и SharePoint Learning Kit системы дистанционного обучения. Такой проект осуществлен на одном из факультетов Уральского государственного университета (УрГУ) при участии екатеринбургского интегратора "Крона КС".

Наряду с организационной схемой/справочником весьма востребованы функции, автоматизирующие те или иные элементы внутреннего документооборота. Максимум отдачи при совсем небольших усилиях дает, по-видимому, онлайновое оформление типовых заявок (на техническую поддержку, документы, канцтовары, заказ автомобиля, бронирование переговорных комнат и т. п.). Технический специалист омской компании "Энергия" Иван Ильных вспоминает, как изменилась жизнь в офисе после развертывания портала DeskWork, занявшего всего несколько часов: "Прекратилась беготня по кабинетам, порядком всем надоевшая, перезванивания и обращение в отдел кадров за чистыми бланками заявок. Сотрудники стали менее зависимыми от присутствия на рабочем месте тех или иных ответственных за утверждение заявок лиц". Во многих случаях на внедренных порталах обеспечена также совместная работа с документами, то есть общий доступ и согласование — возможности, с которыми в первую очередь ассоциируется выражение "электронный документооборот". Иногда есть основания говорить об автоматизации рабочего процесса.

Уже упоминавшийся проект в банке "Ренессанс капитал" дает пример применения портальных технологий для всеобъемлющего решения достаточно узкой задачи: на основе SharePoint полностью автоматизирована отчетность по использованию мобильной связи. Для заполнения отчетов используются формы, которые создаются с помощью Microsoft Office InfoPath и затем сохраняются в специализированной библиотеке SharePoint. Вся система с помощью механизмов Active Directory интегрирована с корпоративной адресно-телефонной книгой (где хранятся мобильные номера) и некоторыми системами, не относящимися к порталу, такими как кадровый учет и расчет зарплаты.

Библиотеки, поддерживаемые на корпоративных порталах, весьма разнообразны. Очень часто это базы действующей нормативной документации. Другой распространенный вариант — архивы документов, во многих случаях с возможностью отслеживания истории версий. Механизмы поиска, имеющиеся в порталах, успешно работают и с внешними информационными ресурсами. Так, на пермском машиностроительном заводе "Редуктор-ПМ" портал на основе SharePoint обеспечивает поиск в базе знаний, представляющей собой набор wiki-страниц, а также в других источниках (основная функция портала — автоматизация службы технической поддержки ИТ; партнер по реализации проекта — НПО "Сапфир").

Популярным портальным механизмом оказался "информер" — рассылка новостей, как внутренних, так и происходящих из внешних источников. Кеширование новостной информации на портале экономит интернет-трафик компании и рабочее время сотрудников. Что же касается пространства для общения, форума, то об этой самой "социальной" функции портала упоминаний, как ни странно, немного — во всяком случае, меньше, чем можно было бы ожидать. Конечно, здесь надо учитывать, что о вполне существующем и активно используемом форуме могут просто не написать, поскольку обсуждать его не очень интересно — это традиционный и общеизвестный инструмент общения. Но вполне возможна и ситуация, когда сотрудники действительно не хотят (или не могут) тратить время на форум, либо этого не хочет руководство. Если работникам предприятия нечего между собой обсуждать, проблема не в технологии, а в корпоративной культуре. Технология в данном случае доступна по первому требованию.