Реинжиниринг человеческих ресурсов, или испытание эффективностью

1. Что?

Для начала давайте определимся, что же такое аутсорсинг. Поисковая система Google выдает более 1  000  000 результатов по этому запросу, из них более 20 определений. Вот несколько ассоциаций, которые первыми приходят мне на ум при произнесении этого слова: аутсорсинг — давно избитое слово, уже немодная иностранная технология, которая иногда в профессиональных кулуарах звучит как имя нарицательное. Или — про неэффективность аутсорсинга рассуждают сотрудники, которые будут уволены первыми. Как вам такие определения? Конечно же я шучу. На самом деле здесь нет ничего плохого ни для сотрудников, ни для бизнеса. Это просто распиаренное название методики передачи неключевых функций организации на исполнение сторонним подрядчикам (аутсорсерам) для повышения собственной эффек­тивности. И, с моей точки зрения, от этого процесса выигрывают все, если организовать его грамотно.

2. Зачем?

ИТ-аутсорсингом на самом деле пользуются в тех областях, где экономическая эффективность не вызывает вопросов, или там, где таково требование законодательства. Например, многие компании арендуют каналы связи, подключаются к Интернету, заказывают услуги по регистрации доменных имен Web-ресурсов, ремонту и поддержке печатающей и копировальной техники, разработке и/или сопровождению программных продуктов. Это естественный процесс. То есть если завтра петербургской компании потребуется открыть офис в Москве или Мурманске, то это не значит, что для обеспечения его связью с головным офисом ИТ-подразделение будет реализовывать проект по строительству собственной оптоволоконной сети или займется производством компьютеров. Поэтому чтобы лучше понимать область, в которой мы будем рас­сматривать ИТ-аутсорсинг, давайте опишем его основные уровни.

Первый уровень, или, как я его называю, базовый, — приобретение ИТ-товаров и услуг, производимых сторонними компаниями. Сюда входит целый спектр продуктов, которые ИТ-руководители используют, наверное, каждый день, — от закупки/поставки оборудования до покупки лицензий ПО или заказа услуги по утилизации списанной техники. Этот уровень приобрел особенное распространение и в настоящее время даже не всегда рассматривается как ИТ-аутсорсинг.

Второй уровень — эксплуатация ИТ-инфраструктуры. Это уже более ответственный шаг для ИТ-руководителя, поскольку подразумевает участие сторонней компании в качестве не поставщика разовых услуг, а надежного постоянного партнера, обеспечивающего поддержку бизнес-процессов на техническом уровне. На практике это может быть аутсорсинг как отдельных элементов ИТ-инфраструктуры (телефонной станции, копировально-множительной техники, центра обработки данных), так и всей в совокупности (рабочие места, ЛВС, специализированное оборудование). Этот уровень стал особенно популярным в России в последнее время, во многом благодаря кризису 2008 г.

Третий уровень — поддержка ИТ-систем для бизнеса, которая включает в себя, по сути, аутсорсинг поддержки и развития бизнес-процессов компании. Очевидно, что подобная модель требует от бизнеса высокой зрелости и организации, поэтому встречается в основном в представительствах международных компаний.

Откровенно говоря, существует еще четвертый уровень ИТ-аутсорсинга — это когда управлять поставщиками ИТ-товаров и услуг назначают отдельную аутсорсинговую компанию. Но этот вид менеджмента сегодня мне представляется как нечто фантастически нереальное, как, например, слетать на Марс на выходные. Наверное, потому что к подобным доверительным отношениям должны быть готовы не только компании, но и рынок и государство, где эти рынки существуют. Этот уровень работы вполне может быть мечтой ИТ-директора, поскольку позволит ему сфокусироваться на стратегии развития бизнеса в то время, когда оперативными задачами полностью занимаются аутсорсинговые компании.

Но предлагаю все же вернуться с облаков на землю, к нашим жизненным реалиям. А они показывают нам, что второй уровень аутсорсинга — стандарт работы эффективного ИТ-менеджера если не сегодня, то уже завтра утром. Поэтому про завоевания этого нового этапа стандарта качества и будем говорить далее, тем более что я недавно сам реализовал эту стадию развития ИТ, впечатлениями от чего и хочу поделиться с вами.

3. Как?

С чего начать рассказ? Предлагаю прежде всего определить для себя ключевые показатели, на основе которых необходимо просчитывать возможность применения ИТ-аутсорсинга в той или иной области работы ИТ в компании. Это поможет сократить 80% напрасных усилий в будущем. Критерии могут быть, например, такими:

• экономическая эффективность;
• частота изменения процессов в этой области (возможность формализации);
• высвобождение ресурсов (времени сотрудников) для развития конкурентных преимуществ бизнеса.

Потом, когда по предварительной оценке найдутся ИТ-области для оптимизации, необходимо формализовать или актуализировать требования бизнеса к ИТ, составив SLA (Service Level Agreement — соглашение об уровне услуг). Это самый важный момент при переходе к ИТ-аутсорсингу, мера, которая необходима независимо от того, будет ли конкретная услуга передана на аутсорсинг или останется в ведении собственной ИТ-службы. В SLA прописываются услуги, которые ИТ-служба предоставляет бизнесу, причем каждая услуга характеризуется количественными или качественными показателями. Например, для баз данных это будут гарантированное время восстановления и актуальность восстановленной информации, а для обслуживания автоматизированного рабочего места — гарантированное время реакции на решение запроса пользователя и процент количества запросов, решенных не в срок. Но для того чтобы формализовать SLA, необходимо описать сами ИТ-услуги и оценить их стоимость. Прежде чем начать эту работу, я изучил множество различных моделей, на основе которых выработал свою последовательность действий.

I. Конвертация ИТ-систем в список периодических работ.

Первым делом производим определение списка всех ИТ-систем и списка работ, которые выполняются для их сопровождения. Логичнее всего начать именно с этого этапа, поскольку никто лучше ИТ-службы не знает, какие же ИТ-системы работают в компании и что нужно делать для обеспечения их бесперебойной работы. Это также поможет определить полный перечень работ, выполняемых ИТ-специалистами, чтобы на следующем этапе составить наиболее полный список ИТ-сервисов и их содержание (рис. 1).

II. Формирование списка ИТ-сервисов на базе перечня периодических работ

Здесь огромный список наших работ принимает красивую стройную форму ИТ-сервисов (рис. 2), подобно тому как множество мелких деталей превращается в изысканный автомобиль. Данному этапу необходимо уделить особое внимание, поскольку именно здесь описывается вся ежедневная работа ИТ-службы. Отсутствие в списке работ или ИТ-сервисов полной информации о деятельности всех ИТ-специалистов в дальнейшем приведет к занижению текущей себестоимости предоставления ИТ-сервисов и принятию неверных управленческих решений.

III. Создание матрицы соответствий бизнес-процессов и обеспечивающих их ИТ-сервисов

Самый правильный способ завершить определение ИТ-сервисов — взгляд с точки зрения заказчика. Для того чтобы определить эту точку зрения, ИТ-служба должна понимать, как она помогает бизнесу, делая возможными различные бизнес-процессы. Отсюда логически следует: сначала надо определить, какие основные бизнес-процессы присутствуют в компании и чем они обеспечены со стороны ИТ. Результатом этой работы в будущем станет документ, четко регламентирующий приоритет решения обращений пользователей на всех уровнях модели поддержки в зависимости от типа бизнес-процесса, которого он касается (рис. 3). Также преимущество соотнесения ИТ-сервисов с бизнес-процессами состоит в том, что и клиенты, и ИТ-персонал начинают лучше понимать, как технологии помогают в достижении бизнес-целей.

IV. Расчет стоимости предоставления ИТ-сер­висов

Теперь осталось только произвести расчет затрат на предоставление ИТ-сервисов. Общепризнано, что ITIL не определяет, какая именно методология подсчета затрат должна использоваться. Я выбрал за основу модель учета затрат по видам деятельности или сервисам — это практика отнесения всех связанных затрат и расходов на определенную деятельность или ИТ-сервис. Подсчитав все затраты на ИТ-сервис, можно определить единицу затрат в бюджете ИТ. Она становится инструментом понимания того, как та или иная деятельность может быть отнесена на заказчика в соответствии с его географическим местоположением, спецификой работы и объемом по­требления ИТ-сервиса.

Подсчитав все затраты на ИТ-сервисы, можно определить, как стоимость того или иного сервиса изменится в бюджете при переходе на аутсорсинг. Но чтобы стоимость ИТ-сервисов получилась наиболее достоверной, необходимо учитывать следующие ключевые затраты.

• Прямые затраты — явно относимые на отдельного заказчика/сервис/местоположение.
• Косвенные — разделяемые затраты, выполняемые от имени всех или нескольких заказчиков/сервисов/местоположений.
• Накладные расходы — затраты, которые не могут быть прямо отнесены к какому-либо заказчику/сервису/местоположению. Примеры накладных расходов — зарплата руководителей, общая управленческая деятельность и т. д.

Пример, представленный на рис. 4, демонстрирует, как формируется стоимость ИТ-сервиса «Поддержка базового АРМ сотрудника» в зависимости от SLA, географии бизнес-подразделения и количества объектов сопровождаемой ИТ-инфраструктуры.

Итак, мы определили список ИТ-сервисов, качест­во их предоставления (SLA) и стоимость, а также ИТ-сервисы, которые целесообразно передать на аутсорсинг. Самое время переходить к оценке предложений поставщиков и анализу изменения стоимости ИТ-услуги при передаче их на аутсорсинг. Главное при этом — не забыть основную цель, к которой мы стремимся при выполнении этой работы: отдать на сторону рутинные операции и сфокусироваться на развитии бизнеса. Поэтому если даже окажется, что до передачи ИТ-сервисов на аутсорсинг они стоили дешевле, попробуйте оценить упущенную выгоду компании, которую она ежемесячно недополучает из-за отсутствия новых возможностей, открывающихся при реализации ИТ-проектов, для которых сейчас не хватает ресурсов.

Вместо заключения

Прежде чем начинать любые изменения, полезно подумать, что эти изменения принесут всем участникам процесса, от которых зависит их реализация. И только если для всех есть весомые преимущества, тогда имеет смысл инициировать изменения. В нашем случае — бизнес, ИТ-служба, ИТ-руководитель. Бизнес получит управляемость ИТ-ресурсов на понятном ему языке цифр, сотрудники — возможность профессионального роста благодаря сокращению времени на повторяющиеся механические операции и формализации ожиданий пользователей, ИТ-руководители смогут добиваться более высоких результатов для бизнеса, а значит, удовлетворять свои профессиональные амбиции и, может быть, получать дополнительные преференции. Про аутсорсинговые компании я вообще молчу.

После того как решение об инициации изменений будет принято, руководителю останется немного — набраться терпения для поддержки всех участников процесса на длинном пути трансформаций и запастись мужеством, чтобы довести изменения до конца, воплощая задуманное в жизнь. Вообще говорят, что будущее находится в умах руководителей. А что думаете вы?

Об авторе:

Алексей Вилков, ИТ-директор сети магазинов «К-Раута», член СОДИТ, почетный член Spb CIO Club.