Резьба по издержкам

CIO обязан искать возможности сокращения области фиксированных издержек и недискретных издержек. В этом случае важны два принципа. Во-первых, расходы на IT должны быть сокращены через оптимизацию существующих операций. Во-вторых, для достижения более значимых результатов нужно реструктуризировать способы доставки IT-сервисов.

Чем меньше расходов, тем сильнее организация

Можно выделить три этапа сокращения расходов: минимизация (быстрое сокращение IT-издержек), оптимизация (увеличение эффективности использования ресурсов), реорганизация (стратегические и структурные изменения ведут к сокращению издержек и обеспечивают конкурентное преимущество). Компании, находящиеся на грани выживания, должны сфокусироваться на немедленном сокращении издержек. Однако тем, которые стремятся усилить свою позицию на рынке и ускорить рост, следует, пройдя первый уровень, продолжить сокращение издержек (см. таблицу 1).

Минимизация ради быстрого сокращения издержек

Не каждая международная компания в последние годы уделяла внимание сокращению бюджета, поэтому возможности для быстрого сокращения издержек есть. Первым делом необходимо найти и устранить все нецелесообразные фиксированные и регулярные затраты, которые собрались в IT-сфере за многие годы. Традиционные технологии по уменьшению расходов предполагают вывод из эксплуатации резервных систем, остановку проектов с низким потенциалом отдачи, пересмотр договоров на обслуживание и избирательное сокращение спектра услуг для тех групп, которые практически не нуждаются в них.

На этом пути нужно прежде всего провести аудит IT-расходов, активов и мероприятий. К примеру, CIO одной из американских компаний в сфере финансового сервиса помог своей организации сэкономить $3 млн., всего лишь внедрив систему выключения компьютерной техники на ночь. Подобная «быстрая победа» дает импульс IT-лидерам к более серьезным действиям — разработке приложений, переоценке портфолио проектов и переговорам по контрактам.

В каждой из этих сфер минимизации издержек CIO вправе обоснованно ожидать экономии от 10 до 20% в сжатые сроки. Конечно, у некоторых команд топ-менеджеров может возникнуть соблазн просто отложить все расходы на один-два квартала вперед. Но подобная отсрочка ни к чему хорошему компанию в долгосрочной перспективе не приведет и не будет способствовать снижению издержек в тех объемах, которые были выбраны в качестве цели.

Оптимизация ради новых возможностей

Все составляющие IT-операций («железо», ПО, сети, сервисы) подлежат оптимизации. Основными видами работы на данном этапе являются консолидация центров обработки данных, рационализация серверов и хранилищ данных, а также стандартизация ограничений на количество операционных систем и версий корпоративных приложений, использующихся в компании. Кроме того, нужно совершенствовать использование существующих активов с целью снижения расходов на единицу и разрабатывать долгосрочную стратегию развития.

Большинство организаций могут ожидать сокращение расходов от 15 до 40% в каждой категории в течение 3-18 месяцев. Например, одна крупная компания достигла экономии средств в размере $13 млн. за девять месяцев в рамках проекта по консолидации серверов (из 3,5 тыс. имеющихся серверов было сокращено более 300).

Сокращение расходов — не единственная выгода на этом этапе. Работа по оптимизации упрощает операции, благодаря чему организация способна быстрее реагировать на изменение условий. За счет сокращения числа компонентов в бизнес-процессах CIO может увеличить контроль над ресурсами компании и тем самым свести до минимума количество бесполезных компонентов. Помимо этого, повысится уровень сервиса, поскольку навыки, знания, инструменты и процессы будут более консолидированы.

Реорганизация для долгосрочного стратегического преимущества

На следующем этапе сокращения издержек в сфере IT задача состоит в том, чтобы непрерывно снижать недискретные издержки и увеличивать гибкость IT-процессов, операционной модели, IT-архитектуры и источников финансирования. Этот этап обеспечивает долгосрочную устойчивость структуры с более низкими затратами. Компании, серьезно относящиеся к идее сокращения расходов на стратегическом уровне, могут рассчитывать на уменьшение расходов в размере от 15 до 45% в каждой из областей. CIO должен искать возможности реорганизации механизмов, которые используются для доставки решений, и новые способы управления ресурсами, сервисами и закупками. На этом же этапе проходит и реорганизация IT-поддержки бизнес-процессов.

Рассмотрим подход к IT-реорганизации в компании Boeing. Авиагиганту удалось сократить расходы на воспроизведение данных (бумага, факсы, сканы и проч.) со $150 млн. в год до $110 млн. за счет привлечения внешней организации для технического обеспечения работы 195 американских и 168 международных офисов. Но это решение для компании не было легким и быстрым. В течение полутора лет в лаборатории Boeing проходило тестирование поставщиков необходимых услуг. Затем понадобилось еще полгода для реализации пилотного проекта, результаты которого доказали ценность реорганизации. Кроме того, чтобы внедрить весь проект, пришлось создать целый ряд новых политик и установить около 32 тыс. единиц техники.

Еще один ключ к успешной реорганизации — наличие новых усовершенствованных моделей доставки IT-услуг: услуги по требованию, ПО как сервис, cloud computing. Сейчас, во время спада экономики, этим инструментам CIO уделяют особое внимание: 37% из числа опрошенных руководителей, подтвердили, что готовы развивать данные направления. Тем, кто уже прошел через этапы минимизации и оптимизации, будет намного проще реализовать подобные проекты с максимальным результатом. Многие руководители компаний признают, что IT-реорганизация имеет стратегическое значение, однако некоторые из них тянут резину и все откладывают на потом, ссылаясь на необходимость реализации более срочных проектов. Лишь реализуя на этом этапе хорошо продуманную и управляемую стратегию, CIO могут надеяться на позитивный результат.

С чего начать

Для достижения целей необходим поэтапный план сокращения издержек. Вы добьетесь большего, если будете воспринимать данную программу как построение гармоничной архитектуры в компании, а не как вырубку леса. Первый шаг — оценка текущего состояния компании: анализ ее расходов, проектов, активов и возможностей. После этого необходимо проанализировать возможности по сокращению расходов. Этот процесс должен включать в себя тщательный анализ факторов вне IT-сферы (например, прекращение производства убыточных и малоприбыльных продуктов, на создание которых требуется значительное количество IT-ресурсов), поэтому на этапе планирования важно участие как бизнес-партнеров, так и топ-менеджеров других направлений.

Исследуя возможности и установив приоритеты, ваша команда за шесть-восемь недель сможет прийти к поэтапному плану сокращения издержек. Кроме того, это потребует создания программы поддержки изменений со стороны инвесторов и партнеров (см. таблицу 2).

Дисциплинированный подход поможет определить реальные возможности и риски, которые несет в себе сокращение издержек. К примеру, создание виртуальных серверов содержит в себе множество преимуществ, но приводит к усложнению операций. Естественно, при отсутствии понимания потенциальных последствий CIO, его команде и бизнес-партнерам придется принимать решения в напряженных условия.

Главное — не фокусироваться на кратко­срочных возможностях. Успешные шаги на начальном этапе являются лишь основой для долгосрочной программы постоянного сокращения издержек. Такой подход может быть применен не только в IT, но и в других направлениях организации.

Об авторах:

Джейн Харрис (Jeanne Harris), старший научный сотрудник Accenture Institute for High Performance.
Алан Альтер (Allan Alter), научный сотрудник Accenture Institute for High Performance, редактор CIO Magazine and CIO Insight.
Майкл Найвс (Michael Nieves), топ-менеджер Accenture Technology Consulting, соавтор «ITIL Service Strategy».