ИТ и бизнес-ценность: как достичь согласованности

Соотношение ИТ-услуг и бизнес-целей

В ходе проведенных опросов было выяснено, насколько хорошо руководители ИТ-отделов используют управление услугами для соотнесения ИТ-услуг с бизнес-целями предприятия. При проведении исследования респонденты выделили следующие направления по управлению услугами:

1. Контроль происшествий, управление проблемами и службой технической поддержки. Эти показатели определялись как способность ИТ-отдела улучшить производительность ИТ-пользователей с помощью эффективной службы технической поддержки, которая выступает как единая точка контакта для взаимодействия с пользователями. Данная категория охватывает такие действия, как реагирование службы технической поддержки на запросы на получение услуг, уменьшение влияния происшествий на ИТ-услуги, предотвращение нештатных ситуаций с помощью причинно-следственного анализа и инициирование соответствующих запросов на внедрение изменений. 30% опрошенных ИТ-руководителей указали, что уменьшение частоты сбоев в предоставлении ИТ-услуг является для них первой из трех важнейших целей в данной категории. На втором месте оказалось повышение удовлетворения конечных пользователей предоставляемыми ИТ-услугами (25%), на третьем — уменьшение среднего времени на разрешение проблем (23%).

2. Мониторинг услуг и управление событиями. Определялись как способность ИТ-отдела отслеживать работу ИТ и работу бизнес-услуг, поддерживаемых ИТ. Данная категория охватывает такие действия, как обнаружение, корреляция, фильтрация и реагирование на события в ИТ-услугах (в особенности на превышение предельных параметров, которые потенциально могут привести к сбоям или срабатыванию исключений по уровню обслуживания) и предоставление операционной информации другим процессам по управлению услугами. 43% опрошенных ИТ-руководителей указали, что повышение удовлетворенности конечных пользователей предоставляемыми им услугами путем улучшенной доступности систем является одной из главных целей в данной категории. На втором месте — уменьшение числа и частоты сбоев в предоставлении ИТ-услуг (33%), а на третьем — повышение производительности ИТ-персонала (30%).

3. Управление каталогом услуг, выполнением услуг и заявками на получение услуг. Исследов алась способность ИТ-отдела разработать базовые определения ИТ-услуг, характеристики услуг и бизнес-требования, а также обеспечение организации и централизованного хранения таких данных с помощью каталога услуг. (Данные типы каталогов могут быть доступны пользователям посредством портала для самообслуживания.) Данная категория также охватывает способность ИТ-отдела определять, стандартизировать и автоматизировать запросы на получение услуг на основании бизнес-требований, управлять запросами на предоставление услуг и выполнять программы по предоставлению услуг. 30% респондентов на первое место поставили ускорение предоставления ИТ-услуг конечным пользователям посредством автоматизированной онлайновой доставки. (Более быстрое предоставление может привести к ускоренному извлечению выгоды от бизнес-услуги.) Уменьшение затрат труда ИТ-специалистов на выполнение заявок на получение ИТ-услуг оказалось на втором месте (27%); третье место заняли более легкие и эффективные процессы и рабочие процедуры запроса ИТ-поддержки (25%).

4. Разработка стратегии и планирование управления услугами. Определялось как выработка долго- и краткосрочных целей для ИТ и принятие решений о том, какие инвестиции в управление услугами наилучшим образом окажут поддержку общей бизнес-стратегии. 32% респондентов назвали улучшенное соотнесение ИТ-услуг с наиболее критически важными потребностями бизнеса в качестве одной из главных целей в этой категории. На втором месте (26%) оказалось уменьшение затрат на управление и поддержание портфолио ИТ-услуг, и на третьем (22%) разработка четких стандартизованных определений предоставляемых ИТ-услуг.

Ориентир на потребности бизнеса

Хотя ИТ-руководители рассчитывают, что ИТ-инфраструктуры смогут выполнить разнообразные задачи, наиболее важные для них результаты связаны с потребностями бизнеса (см. рис. 1). И наоборот, измерение операционных результатов деятельности ИТ, обеспечивающих стабильное или улучшенное состояние ИТ, оказалось менее важным с точки зрения респондентов данного опроса. Опрошенные ИТ-руководители также затронули несколько ориентированных на бизнес тем, связанных с управлением услугами. Такими темами были следующие:

• удовлетворенность конечных пользователей предоставляемыми ИТ-услугами;
• время непрерывного предоставления ИТ-услуг и уменьшение частоты и длительности сбоев;
• большее понимание конечными пользователями доступных им ИТ-услуг и выполнение ожиданий пользователей;
• более автоматизированное, эффективное и экономичное предоставление ИТ-услуг.

Данные результаты в определенной степени различались в зависимости от масшатаба компании. Крупные компании (от 5000 сотрудников до более чем 10 000) уделяют основное внимание результатам, связанным с проблемами, присущими большим компаниям. К вышеназванным относятся:

• обеспечение ускоренного, автоматизированного и менее затратного предоставления ИТ-услуг;
• исключение дублирующихся или бесполезных ИТ-услуг из портфолио;
• уменьшение количества нештатных ситуаций, связанных с безопасностью в ИТ-среде;
• уменьшение затрат на оплату труда ИТ-специалистов.

Между тем, компании меньшего размера (со штатом сотрудников от 1000 до 2499 человек) уделяют основное внимание обеспечению стандартизации и эффективности ИТ-услуг. Их целями являются следующие:

• разработка четких стандартизованных определений услуг;.
• обеспечение более корректных уровней производительности ИТ-услуг;
• повышение производительности труда ИТ-специалистов.

Преимущества и издержки: модель взаимосвязи

Созданная IBM модель «удобство/услуга/партнер/внедренец» (рис. 2) является одним из способов определить данное базовое отношение и выразить относительную ценность компонентов выгоды.

Бывают периоды, когда в центре внимания находятся издержки, и задача состоит в том, чтобы определить, какие преимущества можно получить за некоторую фиксированную сумму. С другой стороны, некоторые предприятия уделяют основное внимание предоставляемым преимуществам и стремятся выполнить такие требования наиболее экономически эффективным способом. Чтобы внедрить действия по интегрированному управлению услугами, которое позволит упрочить связь ИТ и бизнеса и измерить степень успешности, организации могут:

1. Идентифицировать критически важные для бизнеса услуги и поддерживающие их базовые инфраструктуры.
2. Стандартизировать ИТ-процессы вокруг данных бизнес-услуг.
3. Создать ключевые показатели измерения на основании бизнес-результатов.
4. Обеспечивать улучшенное принятие решений и внедрять изменения в рамках организации путем предоставления расширенной бизнес-аналитики для улучшенного понимания бизнес-результатов.

Ниже более подробно рассмотрим эти пункты.

Бизнес-ценности и их поддержка

Стратегическая важность. Демонстрация бизнес-ценности ИТ начинается с оценки стратегической важности бизнес-услуг и действий, которые поддерживает ИТ. Данный шаг предоставляет ИТ-директорам возможность совместной работы с другими руководителями высшего ранга и руководителями специализированных бизнес-подразделений для получения ответа на следующие вопросы:

• Каковы наиболее критически важные бизнес-услуги — приносящие наибольший доход или имеющие наибольшее влияние на степень удовлетворенности клиента и общий успех бизнеса?
• Какие бизнес-процессы поддерживают такие ключевые бизнес-услуги и помогают компании стать более конкурентоспособной и быстро реагирующей на рыночные изменения?
• Каким бизнес-услугам и поддерживающим их процессам требуется повышенное внимание со стороны руководства для повышения эффективности и экономичности?

Поддерживающие компоненты. Следующим более сложным шагом является соотнесение таких бизнес-услуг и процессов с различными ИТ-компонентами, которые их поддерживают. Существуют платформы и аналитика, которые могут помочь ИТ-руководителям смоделировать работу своих подразделений с точки зрения ключевых элементов и затем связать такие компоненты с бизнес-действиями, которые они поддерживают (например, управление взаимоотношениями с клиентами (CRM), бизнес-управление и доставка услуг). ИТ-компоненты затем можно оценить с точки зрения стратегий дифференциации или эффективности и соотнести с расходами и количеством требуемого персонала. Также рекомендуется применять инструменты, способные использовать данную информацию для составления карт актуальности компонентов, которые помогают командам ИТ-управления увидеть, где ИТ может принести большую пользу для бизнес-целей.

Это помогает ответить на следующие вопросы:

• Где нам необходимо улучшить производительность?
• Как можно распределить ИТ-ресурсы, чтобы они наилучшим образом соответствовали стратегическим приоритетам организации?
• Какие не создающие дифференциации действия следует передать на один из вариантов аутсорсинга?

Соотнесение ИТ и стратегии бизнеса

KPI-измеритель связи ИТ и бизнеса.

Как организации могут перейти от простого измерения операционных результатов до измерения влияния ИТ на бизнес? Ответ на этот вопрос состоит в исследовании бизнес-целей, использовании интегрированного управления услугами для связи базовых ИТ-услуг с наиболее критичными бизнес-действиями и в демонстрации такой связи посредством разработки KPI, значимых для руководителей высшего звена.

Издержки или дифференциация. Единым наиважнейшим фактором при соотнесении ИТ и бизнеса является выяснение того, как предприятие планирует использовать технологию для реализации своей бизнес-стратегии — по стратегии эффективности (снижения затрат) или по стратегии дифференциации. Состоит ли намерение в том, чтобы использовать технологию в основном для улучшения эффективности и сокращения операционных издержек, включая затраты на саму технологию? Или же предприятие намерено использовать технологию как средство увеличения своей доли рынка, улучшения взаимоотношений с клиентами и вывода новых продуктов на рынок с помощью информации — то есть фактически путем реализации, а не простой поддержки бизнес-стратегии?

Объединение KPI для бизнеса и ИТ. В таблице 1 показано, как организации могут напрямую связать ИТ-услуги с выгодой для бизнеса путем комбинации KPI для бизнеса и ИТ. Данные KPI обеспечивают четкую математическую связь между ИТ-услугами и бизнес-процессами, которые они поддерживают. В них используются финансовые и функциональные измерения, а также измерения производительности и доступности в качестве механизма, посредством которого ИТ-руководители могут количественно измерить связь между ИТ и бизнесом. Коротко говоря, данное объединение KPI помогает компаниям количественно оценить влияние инвестиций в ИТ на бизнес.

Стандартизация ИТ-процессов вокруг бизнес-услуг

Идентификация процессов. Организации могут упрочить связь ИТ и бизнеса путем стандартизации ИТ-действий вокруг бизнес-услуг, которые такие действия поддерживают. Чтобы оптимизировать и стандартизировать организационные процедуры ИТ, необходимо идентифицировать и задокументировать ИТ-процессы и связанные с ними действия: где они начинаются и где заканчиваются, что они включают и исключают, как они взаимодействуют друг с другом, какие ресурсы для них распределяются, и окупается ли инвестиция в такие ресурсы.

Модель процессов. Всего этого можно достичь путем измерения системы управления услугами организации в сравнении с мощной справочной моделью. Модель процессов для управления ИТ предоставляет справочную платформу, с помощью которой организация может оценить правильность выбранных действий и порядка их выполнения. В настоящее время существует множество платформ процессов и систем управления качеством для управления ИТ. Наилучшие из них идентифицируют набор процессов по управлению ИТ, которые необходимы для перехода от отслеживания издержек для принципиального принятия решений, учитывающего изменения в условиях ведения бизнеса и в технологиях, для управления сложными существующими системами и более тесной связи между работой ИТ и выгодой для бизнеса.

Работа с моделью. Такие модели являются мощными инструментами для управления услугами, которые позволяют идентифицировать и исследовать области для улучшения ИТ и стандартизации ИТ-функций. Используя структурированный подход к интегрированному управлению услугами, они могут помочь улучшить управление ИТ, а также контролировать и улучшать ИТ-процессы. Далее работа с общей моделью может помочь организациям определить набор методов и приемов, необходимых для улучшения и стандартизации действий по управлению услугами.

Область применения. Основное внимание уделяется оценке успешности управления услугами в таких областях, как управление нештатными ситуациями, управление мощностями и заявками на получение услуг, а также управление степенью удовлетворенности клиентов, спросом, производственными средствами, знаниями, рисками и взаимоотношениями с поставщиками.

Документирование управления. После того как организации определили и измерили свои действия по управлению услугами в сравнении с рациональной справочной моделью, многие ИТ-специалисты считают полезным задокументировать процессы управления услугами в соответствии с отраслевыми рекомендованными методами работы. Это может помочь организациям значительно улучшить эффективность и экономические показатели работы ИТ, позволяя пользователям лучше понять процессы, отношения между процессами, роли и инструменты, задействованные в эффективном внедрении процессов.

Улучшение принятия решений

Комплексность управления. Для того чтобы перейти от измерения работоспособности операций ИТ к отслеживанию подлинного вклада ИТ в бизнес, многим организациям необходимо улучшить принятие решений. Этого можно добиться путем улучшения ИТ-управления. Невозможно переоценить важность рационального ИТ-управления. Комплексный подход к ИТ-управлению включает выработку моделей управления, процессы, структуры и механизмы взаимоотношений, которые обеспечивают четкость и прозрачность в управлении и контроле за ИТ.

Качество управления. Хорошее управление ИТ может помочь минимизировать время, затрачиваемое на поиск сотрудников, имеющих правильные решения, устранить пересечение зон ответственности и нечетких полномочий, возникающих в результате взаимоисключающих указаний, а также устранить значительные проблемы, связанные с непринятием критически важных решений из-за того, что никто не знает, кто уполномочен такие решения принимать (см. таблицу 2). В конечном итоге управление должно обеспечивать четкость и прозрачность прав на принятие решений и цепочек отчетности для управления критически важной управленческой деятельностью, необходимой согласно стратегии.

Задачи управления. Ниже приведен список типичных задач по управлению ИТ с указанием типов их исполнителей:

• Управление ИТ. Данная задача часто выполняется руководящими комитетами, советами, совещательными и рабочими группами.

• Контроль за работой ИТ. Комитеты и советы по планированию часто являются владельцами и контролируют ИТ-архитектуру, данные, инструменты, платформы, процессы и услуги. Данные группы также обладают организационными полномочиями, необходимыми для обеспечения соответствия политикам и принятым решениям, включая стандарты процессов и услуг.

• Выполнение ИТ-инициатив. Рабочие группы по управлению услугами и процессами отвечают за функции, включающие исполнение ИТ-действий в рамках ограничений по управляющим стандартам и в рамках ограничений в соответствии с политиками по стандартам архитектуры, соглашениям об уровне обслуживания, проектированию процессов и услуг, целями контроля и руководящими принципами.

Заключение

Повышение окупаемости инвестиций в ИТ и расширение влияния ИТ на бизнес входят в тройку основных целей ИТ-директоров компаний с высоким уровнем развития. По словам ИТ-директоров, для достижения этих целей они стремятся соотнести работу ИТ-отделов с общими целями бизнеса. Как отмечают ИТ-директора, они стремятся разделять ответственность за успехи в бизнесе, представляя данные с использованием системы показателей по совместно выполненной работе, основанных на реальных бизнес-результатах. Они хотят разработать метрики, которые бы продемонстрировали для руководителей высшего звена вклад ИТ-отдела в работу всего предприятия и позволили бы таким руководителям использовать потенциал ИТ для обеспечения инновации бизнеса и улучшения операционной эффективности. Однако слишком часто метрики, которые они используют для измерения успешности, просто отражают работоспособность ИТ. Стратегии управления услугами, в том числе и описанные в данной статье, могут помочь ИТ-директорам создавать и измерять связи между ИТ-услугами и критически важными для бизнеса стратегиями, которые они поддерживают. Путем внедрения такого типа стратегий ИТ-директора могут приблизиться к универсальной цели увеличения окупаемости инвестиций в ИТ.