Три фактора для менеджера

Деловое сообщество в предвкушении и ожидании стремительного качественного перехода к новой экономике на основе мощных информационных средств и технологий. Но всё ли ясно бизнесу в этой системе глобальной глубокой информатизации экономического пространства и готов ли он пересмотреть свой подход к стратегии, клиентам, сотрудникам и конкурентам?

Вот три вопроса, с которыми неплохо бы разобраться, чтобы действительно осознанно осуществить тот самый, в определенном смысле даже затянувшийся, переход к четвертой промышленной революции.

• Первый: что составляет основное конкурентное преимущество в экономике, которая базируется на глобальных информационных потоках?
• Второй: почему высокопрофессиональные специалисты стали мобильнее и всё больше предпочитают независимое дело или свободный график работы?
• Третий: как организовывать бизнес-процессы в условиях постоянной инновационной нестабильности, нарастающей специализации и высокого уровня рисковых информационных событий?

Ответы на эти три вопроса показывают, как меняется сама суть менеджмента в условиях информационно-насыщенного пространства.

Первый фактор: новое преимущество

В экономике, которая пронизана информационными потоками, подавляющее большинство конкурентных преимуществ бизнесов складывается на основе ключевой ценной информации. Причем понимать под такой «информацией» следует достаточно широкий спектр вещей имеющих информационную природу: от теоретически и практически применимых знаний, статистических данных, до формализованного опыта и экспертных мнений.

Информация становится движущим фактором наращивания конкуренции в условиях, когда управление находится в достаточно насыщенной и турбулентной среде. Действительно, множество источников и факторов влияют на современный бизнес и на топ-менеджмент, среди них стоит отметить:

• внутренние данные (в т.ч. учетные и автоматизированные системы);
• внутрикорпоративные коммуникации и неформальное общение;
• маркетинговые исследования и публикации (частные и общие);
• рейтинговые и аналитические материалы;
• данные с фондовых и инвестиционных рынков;
• технические и технологические инновации;
• промышленные, рыночные тренды и модные направления;
• новостная информация и генераторы событий рынка;
• государственные, отраслевые регуляторы и экспертные сообщества.

Для бизнеса становится слишком много разнонаправленной информации, которая привносит определённое рассогласование в его стратегию и тактику. Испытывая в той или иной степени внешнее и внутреннее интенсивное информационное влияние, поведение менеджмента становится хаотичным, а принимаемые им решения обладают повышенным уровнем неопределенности и избыточным риском. Единственный действенный способ побороть негативное влияние дестабилизирующей информации — это активно управлять ею. И как бы ни показалось парадоксальным, но именно генерирование дополнительной структурированной информации (знаний, данных, практик) помогает упорядочить действия руководства в возмущенной среде.

В этой связи один простой пример — для управления данными в реляционных базах данных вводится индексирование, т.е. чтобы управлять основной информацией создается дополнительная информация в специальном формате.

В многочисленных потоках управляемой бизнесом информации скрываются и те самые конкурентные преимущества, которые можно выявить, развить, сформулировать и попытаться использовать в виде новых продуктов, потребительских предпочтений, технологий производства и т.п.

Не стоит забывать о том, что сама по себе информация обладает рядом свойств, которые делают её весьма нестабильным источником конкурентного превосходства. С её помощью легко обойти конкурентов, но и конкуренты также легко могут украсть конкурентное лидерство, получив доступ к ценным сведениям.

Прежде всего это связано с конфиденциальностью и вопросами авторского права. Информация по своей сути легко распространяется и её невозможно изъять из публичного обращения. Известны примеры, когда разглашение служебной информации способно не только ухудшить позиции на рынке, но и поставить под угрозу существование компании. Нематериальная информация никому не принадлежит, а значит её нельзя ни у кого забрать.

Другой особенностью оцифрованных данных в условиях открытой глобальной сети является практически мгновенная скорость распространения.

Вот фактор первый, который следует учитывать — информатизация позволяет системно решать вопросы наращивания компетенций компании и формировать устойчивую рыночную позицию с внятными конкурентными преимуществами, но обладает дополнительными существенными угрозами и рисками.

Второй фактор: персональное дело

Профессиональная деятельность, которая ведется в интенсивной информационной среде, сопровождается постоянным созданием и практической апробацией новых знаний, навыков, умений. Высококвалифицированный специалист в сегодняшней инновационной экономике должен уметь не только подтверждать свой набор компетенций, но и расширять их за счет непрерывного обучения. Многие активно развивающиеся компании требуют от своих сотрудников прикладывать немало усилий, чтобы держать себя в «профессиональной форме», быть в курсе последних новостей и разработок, которые касаются их зоны ответственности. Специальные тренинги и конференции, выставки и тестирования, программы развития команд и неформальные коммуникации поддерживаются бизнесами для быстрого профессионального роста и адаптации работников.

На смену простому специалисту, ответственному за свой участок работы, приходит высококлассный профессионал с собственным уникальным, конкурентоспособным опытом.

Но что это означает для бизнеса в целом и его организационный структуры в частности? Оставаясь номинально в подчиненном положении, исполнитель обладает ценным набором компетенций и знаний (информации), который превосходит отчасти компетенции и знания руководства. Работник превращается в «незаменимого» эксперта и приобретает неформальную возможность не соглашаться с решением непосредственного или вышестоящего менеджера. В когда-то налаженной и устойчивой организационной структуре возникает ослабление вертикально-ориентированной подчиненности и «кризис авторитета руководителя».

Нарастающий профессионализм в рамках специализации приводит к тому, что работники «экспертного» уровня по ряду вопросов оказывают серьезное давление на менеджмент компании. Свое мнение они вправе считать более компетентным, а значит имеют все основания критически относиться к решениям вышестоящего руководителя и предлагать взамен свои, которые им кажутся наиболее правильными. Такие ситуации легко выливаются в конфликт с потерей не только профессионала, но и ценных актуальных сведений, которыми он располагает.

Сегодняшние специалисты знают и могут больше. Для них доступно множество неконтролируемых источников информации: от данных по рыночной конъюнктуре (которые говорят им об их перспективах на рынке труда), до сплетен о топ-менеджменте (которые дают субъективную оценку перспектив карьерного роста в данном бизнесе). Детально проконтролировать работу эксперта его прямому руководителю всё труднее, а скрывать профессиональные ошибки — проще.

Достаточно часто, при потере высококвалифицированного работника, компания существенно понижает уровень или вовсе отказывается от компетенций, которые тот «закрывал» в функционале бизнеса.

Бизнес стремится привлечь на свою сторону наиболее компетентных работников и поощрять их интенсивное профессиональное развитие, но такое развитие снижает традиционную управляемость по вертикальной подчиненности в рамках организационной структуры — это второй отмечаемый важный фактор влияния.

Третий фактор: процессуальная сложность

Предприятия полного цикла давно и постепенно уходят в прошлое. Всё чаще приходится слышать о партнерстве, аутсорсинге, сервисном обслуживании, операторах ресурсов, удаленном мониторинге, мобильном офисе, отраслевых ассоциациях. Сегодня невозможно делать все вещи одинаково хорошо и профессионально, потому что это влечет непропорциональный рост прямых и косвенных издержек.

Бизнес-процессы любого экономического субъекта складываются в современной экономике сложно и зависят от множества внутренних и внешних факторов. Помимо основного контура при моделировании процессов и функциональных блоков добавляют дифференцированные профильные и проблемные процедуры, например: экспертная оценка; контроль качества; безопасность и защита от рисковых событий; производственная и экономическая аналитика и т.п.

Линейные бизнес-процессы всё чаще и больше распараллеливаются и синхронизируются. Нарастает зависимость бизнеса и реализуемых им процессов от внешних субъектов рынка и регулирующих структур.

Динамика изменения процессов по целому ряду направлений ведения бизнеса достаточно высокая. При постоянной их трансформации невозможно строить детализированные модели и поддерживать их в адекватном состоянии долгое время. Однократно выстроенные бизнес-процессы фиксируя взгляд в какой-то конкретный момент времени и «замораживают» их, заставляя фактические операции подстраиваться под формальную спроектированную схему. Это отражается на общей исполнительской дисциплине подогревая проблемы и конфликтные ситуации.

Ошибки в бизнес-процессах вынуждают переходить на «ручной» режим управления для выравнивая проблемных ситуаций. При этом роль экспертов возрастает, а менеджеров, не обладающих достаточным уровнем компетенций в специализированной предметной области — сокращается.

Управленческие процессы также формируются на порядок сложнее и динамичнее. Они активно поддерживаются всё новыми производительными информационными технологиями, порождая громоздкие бюрократические системы, работающие «сами на себя». Проблематика отступает на второй план уступая место «исполнению регламентов». Дорогие и долго изменяемые ИТ-системы «бетонируют» и без того зафиксированные проектированием бизнес-процессы, тем самым исключая какие-либо шансы на интенсивное развитие. В этих условиях, ряд компаний слишком много ответственности перекладывает на информационные технологии забывая про роль профессионалов, обладающих уникальными компетенциями.

Третий важный фактор — бизнес-процессы стали исключительно сложными и подвержены динамическим изменениям, к ним предъявляется дополнительные требования по качеству и детализации.

Менеджмент информации

Управление бизнесом традиционно основывается на праве владения собственностью и реализуется через модель «менеджмента власти».

Вот характерные черты такой модели. Собственники имеют определенный базовый набор средств производства, основных фондов, финансов, нематериальных активов, земельных ресурсов или иных объектов, из которых возможно извлечение дохода через организацию целенаправленной хозяйственной деятельности. Собственники самостоятельно или нанимая высшее руководство инициируют некоторую деятельность, ресурсным источником которой является их реальный обособленный уставной капитал. В основу экономической деятельности закладывается «право на собственность», которое дает производное право на «управление организационной структурой, использующей эту собственность». Таким образом, право на управление собственностью делегируется топ-менеджменту и далее по иерархии через средний уровень менеджмента до конкретного исполнителя. Управленец в иерархической структуре принимает решения и отдает распоряжение только на том основании, что он получил какую-то часть данного права (напрямую или опосредовано) от собственника бизнеса. В результате, менеджер обладает делегированной властью, основанной на обособленных материальных и нематериальных активах (экономических ресурсах).

До некоторого времени это была устойчивая и результативная модель. Но в экономическом пространстве начинают всё более активно влиять на неё три фактора, которые были отмечены выше. Кажется, что по сути ничего не происходит, просто информации становится намного больше, специалисты — компетентнее и мобильнее, а бизнес-процессы — сложнее и зависимее. Однако, находящаяся в центре всего этого развития разнообразная и мощная по своей силе информация постепенно делает свое большое «упорядочивающее» дело.

Первое по важности воздействие информация оказывает на субъективную экономическую ценность материальных и нематериальных активов и ресурсов, переданных собственником на ведение хозяйственной деятельности. Для существования бизнеса, успешности реализации его процессов и формирования конкурентных преимуществ, которые обеспечат стабильное развитие, наличие в прямой его собственности производственных зданий и сооружений, материальных ресурсов или нематериальных активов уже не так принципиально. Особенно, если субъект обладает релевантной информацией о том, где всё это можно удачно взять в аренду за умеренную плату. Арендуемые фонды (активы и ресурсы) придают бизнесу мобильности и эффективности (при умелом использовании). Да и запуск нового дела (стартапа) уже не так сильно зависит от наличия определенного дорогостоящего комплекта активов.

Снижение ценности «права владения» собственностью для успешного ведения бизнеса, неизбежно и однозначно снижает силу «права на управление» нанятым персоналом для реализации его процессов. Фактически это означает некоторое ослабление вертикальных иерархических связей в структуре любой компании.

Но это не всё…

Второе сильное воздействие информатизация бизнеса оказывает на рассогласование структуры делегирования полномочий и функционала со структурой владения знаниями и компетенциями. Полномочное принятие решения теперь не соответствует реальному эффективному их исполнению, что приводит к распоряжениям, которые выполняются с искажениями или игнорируются.

Специалисты, которые обладают большими компетентными и практически ценными для бизнеса знаниями (опытом), оказываются в вертикальной иерархии ниже, чем менеджмент, распоряжающийся менее ценной управленческой информацией. Кроме того, теперь нет никаких причин для работников получить доступ к стратегической информации, которая была преимуществом топ-менеджмента и линейных менеджеров. Высоко квалифицированный специалист становится весьма ценным ресурсом для компании, с одной стороны, и носителем конкурентной компетенции, остро востребованной рынком, с другой стороны. Возможности для персонального роста и для деятельности «охотников за головами» не только в сфере топ-менеджмента, но и в сфере «мастеров своего дела» значительно расширяются.

Это не может не сказаться на вертикальной организационной иерархии. Но ведь и у бизнеса теперь тоже есть определенная свобода в этом вопросе. Фриланс — ставит перед предпринимателем вопрос о том, что выгоднее: иметь в своем постоянном распоряжении ресурс (актив) и нести постоянные же издержки или арендовать «точно на время» необходимый ресурс (актив) и принять на себя, пусть и повышенные в пересчете на единицу времени, но в целом более низкие и эффективные издержки.

И это ещё не всё…

Третье сильное воздействие информатизация оказывает на саму суть организации бизнеса. Казалось бы, парадоксальная ситуация: информации всё больше, но её все больше не хватает для моделирования и реализации результативных и устойчивых процессов. Детализируются учетные системы, прописываются регламенты и процедурные карты, выдаются подробные указания к исполнению, мониторится множество интегрированных и конкретных показателей — но ощущение некоторого «хаоса» и непреодолимых ошибок не проходит. Тогда активно привлекается маркетинг, чтобы понять, как там у конкурентов. Аналитики охватывают всё большие предметные области, а обрабатываемые ими данные переходят в разряд «больших». Логистика проводит расчеты оптимальных перевозок, а менеджеры по продажам теперь убеждают всеми способами заказчиков в необходимости осуществить закупку и погружаются в проблематику складских остатков и позаказного производства. Экономисты ищут новые источники оптимизации издержек.

В этих условиях, спроектировать бизнес-процессы и зафиксировать их в долгосрочном периоде в виде некоторой понятной модели крайне сложно. Поступающая информация постоянно оказывает влияние на формальную и неформальную схемы построения бизнес-процессов и даже незначительные данные с рынка вынуждают вносить очередные коррективы в регламенты и распоряжения. Переход на более абстрактные, а, следовательно, более защищенные от изменений процессные модели частично помогли бы решить проблему, но на это нужно время, специалисты и средства.

Постепенно модель «менеджмента власти» основанная на праве владения и распоряжения собственности, а значит и на праве использования этой собственности для получения от неё дохода, сменяется иной моделью «менеджмента информации», основанной на обязанности эффективно управлять информацией.

Право, как основа деятельности фактически исключается из менеджмента благодаря тотальной информатизации, тем самым усложняя функционал и компетенции управленца. Информация очень плохо соотносится с юридическим правом, потому что её достаточно сложно контролировать, ограничивать для распространения и практически нельзя в долгосрочной перспективе изъять из обращения. Такова природа цифровых данных, знаний, сведений и сплетен. Право на информацию — это весьма спорная и слишком затратная вещь, которая легко нарушается. Его могут позволить себе крупные и регулирующие (государственные) организации в краткосрочном периоде. Поэтому в отношении информации следует говорить о необходимости управлять ею или об обязанности менеджмента делать это. Отчасти, управленец превращается из распорядителя в квалифицированного специалиста, который знает и умеет моделировать и реализовывать бизнес-процессы на основе особого рода компетенций по сбору, обработке и анализу различной целевой информации.

Но почему всё это возникает незаметно и постепенно в условиях активной информатизации экономического пространства? Как могут нематериальные вещи влиять на материальную основу ведения бизнеса? Всё дело в «человеческом факторе». Именно предпринимательский ресурс (как активная управляющая сила) и трудовой ресурс (как мощная производительная сила) находятся под информационным воздействием и изменяются в результате этого. Доступность, глобальность, мобильность и безотзывность любой информации существенно меняют самую основу экономики, о которой иногда незаслуженно забывают управленцы — альтернативность экономического поведения. Из альтернативности в свою очередь следует конкурентоспособность действующего бизнеса. Информатизация позволяет всё более детально и многофакторно, обдуманно и защищенно, стабильно и последовательно готовить и реализовывать наиболее выгодные экономические альтернативы начиная с выбора стратегии и заканчивая конкретными ситуационными решениями. Сильные информационные потоки переупорядочивают деятельность экономических субъектов и заставляют их искать наиболее эффективные и результативные пути ведения целенаправленной хозяйственной деятельности.

Нарастающий менеджмент информации характеризуется в той или иной степени:

• интенсивным потреблением информации;
• глубокой качественной и количественной обработкой данных;
• активным генерированием и распространением информации разного вида и назначения;
• особым видом построения организационных структур;
• мобильностью использования ресурсов;
• привлечением независимых экспертов и исполнителей;
• устойчивой стратегией и подвижной тактикой её реализации;
• мощными информационными и технологическими инструментами, в том числе на праве владения и на праве пользования;
• применением специальным методов выстраивания адаптивных бизнес-процессов;
• преимуществом новых знаний и идей над основными фондами;
• широким и демократичным делегированием функционала.

Влияние информатизации на экономическое пространство заставляет обращаться к элементам менеджмента информации. И это неизбежно для управленцев, которые хотят успешно и долго развиваться. Есть некоторые вещи, которые нельзя остановить. Похоже, что это одна из них.

Менеджмент информации проникает во многие сферы экономики и процессы. Где-то это происходит тихо и незаметно, а где-то с большим шумом и отражением в СМИ. Не всегда отчетливо видно в основе каких вещей лежит та самая меняющая экономику информация. Но зная и учитывая это бизнес способен адекватнее реагировать на современные вызовы.