Лідер — каталізатор змін у компанії

Хто вони — лідери змін?
Як створити критичну масу лідерів?
Керівник очима лідера

Дослідження 150 лідерів середньої керівної ланки з 29 різноманітних компаній, проведене консультаційною компанією McKinsey, дозволило сформулювати основні відмінності лідерів від традиційних менеджерів та способи перетворення традиційного менеджера в лідера протягом реалізації трансформаційних процесів у компанії і те, яким чином вище керівництво може сформувати критичну масу лідерів змін, що знаходяться на стадії становлення.

Гарні менеджери, звісно ж, можуть «навчитися» бути лідером, але лише деякі з них дійсно прагнуть цього. Для того, щоб знати, яким чином підтримати «потенційних» лідерів у своїй організації, вивести їх на рівень «реальних» лідерів, керівник підприємства має враховувати 4 основні відмітні риси лідерів.

По-перше, лідери здатні розуміти, а отже, і використовувати наявні зв'язки між факторами ринку, що впливають на роботу компанії, прагненнями вищого керівництва і спроможностями персоналу. Для реалізації лідерського потенціалу керівництво компаній здійснює такі заходи, як бенчмаркінгові проекти, прямі контакти із клієнтами, розширення повноважень.

По-друге, лідери здатні впливати на людей навколо себе — і на своїх керівників, і на підлеглих — ініціювати їх до змін. Щоб підтримати потенційних лідерів у компанії, співробітникам дається право аргументовано заперечувати програми та накази, що спускаються згори.

По-третє, лідери використовують широкий набір інструментів і підходів, що постійно переглядається й удосконалюється. Керівництво має надавати співробітникам широкі можливості навчання, такі джерела інформації, як Інтернет, спеціалізовані бібліотеки, а також налагоджувати комунікаційні інструменти, що дозволили б співробітникам обмінюватися ідеями і знаннями.

І, нарешті, останнє — лідери здатні змінюватися, змінювати свій стиль лідерства — яким би ефективний він не був, він не може бути однаково ефективним у всіх ситуаціях.

Набір якостей, якими має володіти “справжній” лідер, що реалізує зміни, різні компанії розуміють по-різному. Так, в Українському центрі післяприватизаційної підтримки підприємств, де лідерство вважають одним із найнеобхідніших якостей консультанта, лідерські здібності оцінюються за встановленими критеріями (таблиця 1).

Проведення змін завжди підвищує попит на ініціативність, енергійність, лідерство. Якщо керівництво компанії зуміє створити критичну масу реальних лідерів всередині організації, зміни завжди будуть реалізовані з більшим успіхом. Хоча можна навести багато прикладів успішних перетворень силами однієї людини — керівника організації, але цей успіх є частіше короткочасним і можливим у невеликих за розміром компаніях. Як приклад можна навести українське підприємство (клієнта УЦППП), яким керує сильний, авторитарний лідер, лідер «із великої букви». Всі його ініціативи удосконалень невеликої, до 100 чоловік, компанії, реалізовані, і реалізовані успішно. Але до сьогоднішнього дня не вдалося вийти на якісно новий рівень розвитку бізнесу — об'єднати декілька підприємств, що входять в один виробничий ланцюжок, у корпорацію. Надмірна авторитарність директора перешкоджає активності менеджерів середньої ланки — на підприємстві не створена «критична маса» лідерів змін.
 

Насамперед керівник має відповісти на запитання " що таке «критична маса» у моєму конкретному випадку?" — чи достатньо 20 лідерів, чи їх повинно бути не менше 200. Природно, що відповідь буде залежити від розмірів конкретного підприємства і від «охоплення» напрямків, що підлягають змінам.

Друге питання — де лідери дійсно необхідні, а які напрямки цілком можуть реалізувати гарні менеджери? Якщо ми залучаємо лідерів ззовні, то чи буде їм запропонована постійна робота, чи їх достатньо найняти для виконання специфічних завдань?

І третє питання — яким чином потрібно підтримувати лідерів, які інструменти мотивації необхідно застосовувати?
 

Попит на лідерів набагато перевищує пропозицію, що керівники не можуть не враховувати, працюючи з лідерами всередині своєї організації. Виправдати очікування і задовольнити потреби — завдання керівника, що розуміє роль лідерів у досягненні успіху. Отже, вже згадане дослідження McKinsey показало, що від керівництва лідери очікують дисципліни, підтримки і дотримання визначеного курсу.

Дисципліна, орієнтована на якість виконання роботи

Лідери дбають насамперед про кінцевий результат і вважають, що керівник повинен піклуватися про досягнення результатів, що приносять додаткову вартість клієнту з такою ж ретельністю. Ось як вони це формулюють.

1. Встановлюйте доцільні цілі. «Ми досягаємо кращого результату, коли маємо ясні, що відповідають тенденціям ринку і внутрішній ресурсоємкості компанії, цілі та коли можемо поєднати їх зі своїми власними цілями».
2. Будьте вимогливими. «Цілі, що встановлює керівник, завжди повинні перевищувати реальний рівень досяжності. Стратегічне бачення завдання керівником дозволить підняти нашу планку».
3. Прагніть досконалості. «Завдання і цілі, що ставляться перед нами, будуть сприйняті як «правильні» тільки в тому випадку, якщо ми бачимо в керівництві таке ж прагнення до вдосконалення, якого воно очікує від нас».
4. Винагороджуйте кожного за його реальними досягненнями. «Занадто часто керівники підтримують і захищають людей, що не підтримують програму змін. Ми вважаємо це несправедливим і таким, що перешкоджає успіху. Ми не зможемо ставитися до керівників достатньо серйозно, зіштовхуючись із подібною практикою».
5. Винагороджуйте за досягнення встановлених цілей. «Якщо керівник хоче домогтися від підлеглих ефективної командної роботи, винагороджувати необхідно всю команду, а не тільки певних працівників. Винагороду необхідно спрямовувати в ту галузь робіт, що сприяє і підтримує підходи і напрямки розвитку, які пропагуються та захищаються в компанії».

Неослабна взаємна підтримка

Коли лідери беруть на себе правильні ризики і зазнають невдачі, вони потребують навіть більшої підтримки, ніж коли вони процвітають.

1. Привселюдно розділяйте і підтримуйте наші починання. «Ми маємо потребу в підтримці наших починань і рішень перед співробітниками, особливо коли вони непопулярні. Підтримуйте нас у можливих конфліктах із підлеглими, що опираються змінам. Наше ієрархічне положення в організації не завжди дозволяє нам самостійно вирішувати подібні проблеми».
2. Беріть на себе ті ж ризики, що очікуєте від інших. "Ніщо не мотивує людей сильніше, ніж розуміння, що керівник бере на себе ті ж ризики, що і його підлеглі. І ніщо так не призводить до зневіри, як спостереження ситуації, коли керівник намагається «делегувати» усі ризики підлеглим, намагаючись себе захистити".
3. Дозвольте нам робити помилки і терпіти невдачі на шляху до досягнення мети. «Не існує підходів і інструментів, однаково успішних у всіх ситуаціях. І знаходження правильного підходу часто подібне до азартної гри, у яку ми ніколи не грали. Іноді ми будемо робити помилки, іноді ми будемо зазнавати невдач, але ми маємо потребу в подібному досвіді і не тільки для того, щоб знайти правильне рішення, але і для того, щоб бути готовим до вирішення майбутніх завдань».
4. Будьте послідовні в тому, що говорите і що робите. «Завжди пояснюйте дії, що розходяться з попередніми заявами. Люди завжди чекають сигналу, що їм скажуть: реалізовані зміни — минуле явище. Вони чутливі навіть до незначного натяку на те, що особисто не повинні змінюватися, або задані установки були неправильними».

Зміни завжди потребують багато часу, важкої роботи і наполегливості. Для того, щоб мотивувати людей до змін, лідери повинні бути переконані, що керівництво все ще дотримується заданого курсу змін. У  зв'язку з цим лідери висувають до керівництва такі вимоги.

1. Створюйте можливості для розвитку лідерів. «У процесі змін ми зіштовхуємося з великою кількістю різноманітних проблем і завдань, для розв'язання яких наші компетенції і навички повинні постійно розвиватися. Книги і класні кімнати не завжди дають нам вичерпі відповіді, тому ми очікуємо від вас рішучих кроків щодо створення широких можливостей для навчання».
2. Беріть участь у нашій роботі. «Керівники хочуть знати, які зміни реалізуються нами. Проте в них не завжди є час, щоб зрозуміти їх так само глибоко, як розуміємо їх ми. Проте спробуйте витрачати хоча б декілька днів на місяць для участі у роботі команд із вирішення проблем. Це більше, ніж просто символічна участь. Це — кращий засіб зрозуміти, в якому напрямку рухаються зміни і що можна зробити для їх корекції».
3. Залучайте лідерів іззовні. «Всьому, що ми вміємо, ми навчилися на роботі. Тому залучення людей із новими знаннями і навичками завжди буде сприятливо позначатися на результатах нашої роботи. Ми вважаємо нераціональним, коли люди ззовні залучаються на ролі, що могли бути реалізовані за допомогою внутрішніх резервів, проте нам складно розвиватися без періодичних вливань людей із новими, відмінними від наших компетенціями».

Менеджери середньої ланки управління підприємством, що володіють якостями лідера, — люди, яких компанія не може собі дозволити загубити, оскільки вони несуть на собі тягар практичної реалізації змін, удосконалень всередині компанії.