Модель розвитку лідерських здібностей

Вступ
Встановлення стратегічних цілей
Вибір методик і виконавців
Оцінка ефективності реалізації програми
Інтеграція програми в систему управління персоналом
Визначення цінності програми
Напрямки розвитку лідерських здібностей

Інтегровану модель розвитку лідерських здібностей можна представити у вигляді 7-крокового процесу (мал. 1.).

Програма реалізується спеціалістами в галузі управління персоналом із залученням топ-менеджерів для встановлення стратегічних цілей.

Першим кроком у розробці програми є формулювання і фіксація топ-менеджментом стратегічних намірів організації — цілей, які є ключовими з погляду успішності організації на ринку, її виживання або зростання. Йдеться про місію, стратегію організації та про зовнішні і внутрішні фактори, що впливають на прийняття таких рішень, як перехід в інший сегмент ринку, перерозподіл капіталовкладень і людських ресурсів тощо.

Досвід свідчить, що більшість програм розвитку професійних і лідерських здібностей, що здійснюються українськими організаціями, не пов'язана з їх стратегічними намірами. Існує помилкова думка, що якщо менеджери навчаються якомусь навику, то вони використовуватимуть його з метою розвитку бізнесу. Пов"язання тренінгових програм із стратегічними цілями організації дозволять не тільки надати менеджерам необхідні для їх реалізації вміння, але й відразу визначити галузі, в яких ці вміння будуть застосовані. Таким чином, визначення якостей лідерів організації, що повинні бути розвинені в ході реалізації програми, варто робити тільки тоді, коли буде виявлено і зафіксовано місію організації і її стратегічні установки.

Для інтеграції майбутніх здібностей менеджера із стратегією організації необхідно побудувати ланцюжок логічно пов'язаних стратегічних цілей організації. Наприклад, виявивши зовнішні чинники, які визначають поведінку вашої організації, і ,проаналізувавши внутрішні можливості організації, стратегія бізнесу була визначена як "стратегія росту прибутковості" та сформульована наступним чином: «знизити нестійкість рентабельності продажів шляхом надання більш широкого спектру продукції існуючим клієнтам». Розширення асортименту продукції потребує підвищення довіри клієнтів до вашого продукту. Для цього ви повинні розуміти особливості споживчих сегментів, існуючі вимоги клієнтів до аналогічної продукції, розробляти новий продукт/ модернізувати існуючий, розуміючи ці вимоги, визначати підхід до організації продажів. Щоб реалізувати зафіксовані стратегічні установки силами існуючої команди менеджерів, має бути висунута вимога до зростання продуктивності їх роботи, що потребує, в свою чергу, розвитку їх здібностей не тільки як професіоналів у визначеній сфері бізнесу, але і розвитку лідерських якостей (мал. 2).

Після побудови ланцюжка стратегічних цілей необхідно відповісти на запитання «якими знаннями/ якостями/ досвідом (за винятком наявних на сьогоднішній день) повинні володіти менеджери організації для реалізації визначених стратегічних цілей?» і «які заходи/ процедури мають бути використані для досягнення і підтримки на необхідному рівні цих знань/ якостей/ досвіду?». Прикладом заходів, що мають здійснюватися паралельно з програмою розвитку лідерських здібностей є постановка системи оцінки досягнень менеджерами встановлених цілей компанії, системи винагороди за результатами оцінки, програма релокації менеджерів тощо.

З іншого боку, при розробці програми нам необхідно базуватися не тільки на стратегічних установках організації, але і враховувати досвід, функціональні обов'язки, рівень відповідальності при діючій посаді та історію попередніх посад менеджерів. Тому наступним кроком мають бути встановлені адекватні цільові вимоги до здібностей лідерів організації. Це дозволить зробити програму відповідну до поточного стану не тільки організації, але і конкретних менеджерів. Так, на прикладі малюнка 2 у менеджерів, що займаються залученням клієнтів, манера спілкування має гарантувати довіру клієнтів до його слів, тому що менеджер виступає як механізм, що передає уяву про компанію, тобто він реалізує стратегічну установку «підвищення довіри до продукції організації».

На етапі визначення методик і підходів до реалізації програми західні компанії, як правило, співпрацюють із зовнішніми консультантами, які визначають наповнення, пріоритетність і методики для реалізації програми. Погляд з боку внесення досвіду і знань іззовні — підхід, що дає найбільший результат, отже, є найбільш поширеним. Серед методик реалізації програми розвитку лідерських здібностей, що використовуються найбільш часто, варто згадати кейсовий метод, командні навчальні сесії, роботу над проектами, оцінку досягнень менеджерами визначених стратегічних цілей і контроль ефективності використання отриманих навичок на робочому місці.

Вибір виконавців припускає встановлення контрактних відношень з університетами, навчальними центрами і консультаційними компаніями з метою розробки і реалізації програми.

Етап оцінки ефективності реалізації програми має показати чи досягнуті цілі програми розвитку лідерських здібностей. Для відповіді на це запитання необхідно з'ясувати наступне:

1. Реакція та задоволеність учасників програми? Учасники програми — менеджери організації — мають оцінити програму, визначивши які цільові установки були досягнуті, які можуть бути досягнуті надалі, а які, на їх погляд, недосяжні при подальшому використанні обраної методики і встановлених цілей розвитку.
2. Які знання одержали учасники, чи змінилися їх здібності реалізовувати визначені стратегічні цілі? Відповідь на це запитання може бути отримана, наприклад, за допомогою тестів або шляхом залучення учасників програми до вирішення конкретних практичних задач організації, здійснити які вони можуть тільки за умови використання отриманих знань та вмінь.
3. Чи відбулися зміни на рівні поведінки менеджерів-учасників програми. Досягнення «мудрості» — вищий рівень змін у поведінці, який досягається при розумінні не взаємозв'язку понять або їх структури, а тільки коли ми усвідомлюємо принципи, що лежать у їх основі (мал. 3).

Малюнок 3. Зміна на рівні поведінки — досягнення «мудрості» у розумінні
4. Чи вплинули отримані додаткові знання і навички на досягнення або розуміння засобів досягнення конкретних результатів у роботі, спрямованих на виконання стратегічних цілей бізнесу? Якщо менеджер після закінчення програми підвищення лідерських здібностей виявився, наприклад, спроможний оцінити внесок підрозділу та кожного співробітника у досягнення загальнокорпоративної стратегії, розробити коригувальні заходи, а також своїми діями сприяти задоволеності співробітників отриманими результатами, можна констатувати, що програма в остаточному підсумку сприяла досягненню стратегічних установок програми розвитку лідерських якостей, а, отже, стратегічних цілей організації в цілому.

На цьому етапі здійснюється інтеграція програми розвитку лідерських здібностей у систему управління бізнесом шляхом перебудови процесу управління персоналом організації: якщо підпроцес навчання змінюється в результаті впровадження програми «автоматично», то такі підпроцеси як добір і релокація персоналу, аудит ефективності роботи персоналу, винагородження мають бути переглянуті окремо.

Наприклад, за результатами оцінки ефективності роботи менеджера на досягнення поставлених перед ним цілей, повинний бути визначений підхід до його винагороди. Також, за результатами проведеної оцінки, виявляються потреби в додатковій підготовці менеджера, розробляються програми його навчання і кар'єрного росту. (Засіб побудови такої системи був описаний у №13-14 журналу «Ринок Капіталу» у статті «Ціль компанії як основа мотивації персоналу»). Цей крок є необхідною умовою підтримки лідерських здібностей працівників організації. Так, якщо досягнення лідера не будуть враховуватися і відповідним чином винагороджуватися, в більшості випадків можна гарантовано прогнозувати пасивність і відсутність зацікавленості участі в програмах надалі.

Останній етап програми — загальна оцінка цінності програми для організації, розширення цілей і філософії програми — припускає більш глибокий розгляд питань, пов'язаних із програмою розвитку лідерських здібностей.

По-перше, необхідно оцінити ефективність реалізації програми як окремого бізнес процесу організації, наприклад, по такому параметру як віддача інвестицій.

По-друге, оцінити цінність, яку принесла програма всьому бізнесу (додану вартість).

По-третє, подивитися на програму як на частину всього бізнесу — як на складову бізнес-процесів організації і відповісти на запитання: де програма працює ефективно, а де потребує вдосконалення?

Описана вище модель є ефективним інструментом опису процесу розробки і реалізації програми розвитку лідерських здібностей, але не задає напрямків, в яких повинні розвиватися менеджери, щоб стати ефективними лідерами. На малюнку 4 поданий набір напрямків розвитку лідерських здібностей, які найчастіше включають в програму.

Самоосвіта і самооцінка. Визначальним тут є вислів Сократа про те, що «пізнання самого себе» є основою правильних і мудрих рішень. Тому програма має сприяти розвитку у менеджера потреби в постійній самооцінці своїх дій, сприяти самоповазі. Такі заходи ,як презентації, групові обговорення, розгляд кейсів, сприяють розумінню учасниками своєї цінності, своїх можливостей розвиватися.

Розширення світогляду. Програма повинна сприяти розширенню знань і вмінь менеджера, тобто містити нову для нього інформацію. «Планка» має бути встановлена достатньо високо.

Зміна способу мислення. Необхідність зміни способу мислення виходить з того, що будь-який людині притаманно мислити стереотипами — при вирішенні повсякденних питань завжди легше «звертатися» до вже придбаного досвіду, ніж активізувати процес мислення. Таким чином, досвід, що підходить для конкретного випадку, рефлекторно використовується нами день у день, формуючи в нас стереотипне мислення. Але стереотипний спосіб мислення може «відмовити» у критичних випадках, які не мають аналогів у нашій попередній практиці. Для деяких видів бізнесу стереотипність мислення менеджера може мати фатальні наслідки. Наприклад, у сучасних торгівельних корпораціях необхідність повсякденного прийняття стратегічно важливих рішень вимагає від менеджерів миттєвої реакції на сукупність взаємозалежних складних факторів.

Накопичення досвіду у вирішенні завдань. Супереча якоюсь мірою попередній складовій програми, все ж можна твердити про необхідність накопичення професійного досвіду. Хоча б тому, що це допоможе скоротити відсоток невдач, пов'язаних з необхідністю «навчатися на власних помилках».

Взаємовідносини всередині організації. Вміння слухати і чути поради співробітників, підлеглих або безпосередніх керівників — більш важлива якість для лідера, ніж навіть його фахові знання.

Моделі лідерства. Розуміння менеджером моделі своєї поведінки як лідера, розуміння можливості її зміни — важливий напрямок реалізації програми розвитку лідерських якостей. Для цього, наприклад, менеджери протягом навчання мають звертати увагу, спостерігати за поведінкою інших учасників програми. Директор компанії, виконавчі директора, керівники відділів — всі, хто бере участь в програмі, так чи інакше, але демонструють свою модель поведінки, свою модель поведінки як лідера, тобто дають підгрунтя для міркувань і самокорекції.

Глобалізація. Зважаючи на глобалізацію світової економіки, лідери повинні не тільки орієнтуватися в ситуації на відповідних світових ринках, але й використовувати кращі методики управління, що розробляються та застосовуються провідними всесвітніми бізнес-інституціями.