Роли и обязанности лидера — что делают лидеры

ПОДРОБНЕЕ О КНИГЕ

Другой способ проведения различий между руководителями-лидерами и управляющими — изучение лексики, используемой экспертами в тех случаях, когда они говорят о руководителях. Гуру характеризуют руководителей-лидеров такими словами, которые большинство традиционно мыслящих управляющих сочтут, мягко говоря, странными:

• Руководство требует любви.
• Лучшими руководителями являются слуги.
• Вы руководите, отдавая себя другим.

1) от разработки стратегий к визионерству¹,
2) от роли командира к роли рассказчика,
3) от роли архитектора систем к роли проводника изменений и служителя другим людям.

Первое изменение роли лидерства: от разработки стратегий к визионерству

Начиная по меньшей мере с 1920-х гг. менеджеры высшего звена уделяли большую часть своего времени и внимания разработке и реализации стратегий компаний. В одной из статей, опубликованных в 1994 г. в журнале «Harvard Business Review», Кристофер Бартлетт из Гарвардского университета и Сумантра Гхошал из Лондонской школы бизнеса отметили, что «со времен Альфреда Слоуна до Ли Якокки могущественный, даже героический образ управляющего высшего ранга как всеведущего стратега укоренен в истории бизнеса и фольклоре». В прошлом следовавшие таким традициям старшие менеджеры «изучали синергетику бизнеса... приводили в равновесие портфели стратегических инвестиций» и стремились «формулировать стратегические намерения». Разработку стратегий долгое время считали ключевой функцией руководства, но это не та функция, на исполнение которой, по мнению экспертов, современным лидерам следует тратить время.

Почти единодушно гуру требуют, чтобы сегодня руководители сконцентрировали свои усилия на разработке перспективного видения своих организаций, а не на планировании стратегии предприятий. Как утверждают эксперты, проблема состоит не в том, что стратегии перестали быть нужными, а в том, что одних стратегий более недостаточно. «Традиционно, — объясняют Бартлетт и Гхошал, — управляющие высшего звена стараются вовлечь служащих в выполнение задач интеллектуально, посредством применяемой в стратегическом анализе логики убеждения. Но построенные с клинической точностью и аккуратностью, основанные на контрактах отношения не вдохновляют людей на чрезвычайные усилия и прочную преданность делу, которые необходимы для постоянного повышения эффективности». Стратегии не обеспечивают вовлечения людей. У них не формируется какой-либо сильной эмоциональной приверженности стратегиям. Стратегии дают ответ на вопрос «что?», но не на вопрос «почему?», а знать ответ на этот вопрос важнее. Как утверждают Бартлетт, Гхошал и большинство остальных экспертов, руководители должны выйти за пределы вопроса «что?» для того, чтобы создать «организации, с которыми работающие в них люди могут идентифицировать себя, принадлежностью к которым они могут вместе гордиться и которым они готовы быть преданны. Короче говоря, старшие управляющие должны обратить наемных работников экономической структуры в преданных членов организации, ориентированной на достижение цели».

Карл Албрект, автор бестселлеров «Service America! Doing Business in the New Economy» и «The North-bound Train: Finding the Purpose, Setting the Direction, Shaping the Destiny of Your Organization» («Поезд на север — как обрести цели, определить направления, сформировать судьбы вашей организации»), формулирует необходимость видения так:

«Во многих отношениях кризис, переживаемый предпринимательством сегодня, является кризисом смысла. Люди утратили уверенность потому, что больше не понимают, отчего вопрос „почему?" ставят после вопроса „что?". У них нет больше ощущения того, что положение вещей хорошо определено и что напряженная работа приведет к успеху. У все большего числа людей возникают сомнения относительно будущего их организаций и ощущение неопределенности этого будущего. Соответственно они испытывают эти чувства и в отношении своих карьер, собственного будущего. Все больше организаций и работающих в них людей погружаются в кризис смысла... Людям, стремящимся играть роль руководителей в этих новых условиях, нельзя недооценивать глубины человеческой потребности в смысле. Это одна из самых основных человеческих потребностей, аппетит, который не исчезнет».

Барт Нанус описывает видение как «реалистичный, внушающий доверие, привлекательный образ будущего вашей организации... как идею, обладающую такой энергетикой, что она, по сути, приближает будущее скачками, вызывая к жизни те навыки, таланты и ресурсы, которые необходимы для пришествия желаемого будущего, и как путеводную звезду для всех, кто нуждается в понимании того, какой должна быть организация и куда ей идти». Джей Конджер, автор книги «The Charismatic Leader» («Харизматический лидер»), описывает видение как виртуальный образ желаемого будущего состояния, идеал или далеко идущую мечту. Уоррен Бланк уподобляет его «уникальным, встроенным в сознание линзам с большим углом захвата и большим приближением, [позволяющим людям] заглядывать в будущее и постигать возможности, которые таит в себе большое полотно будущего».

По мнению гуру в сфере лирдерства, хорошее видение:

• придает смысл изменениям, которых ожидают от людей;
• вызывает отчетливый и положительный виртуальный образ будущего состояния;
• внушает гордость, придает энергию, создает ощущение свершения;
• запоминается;
• побуждает людей;
• идеалистично;
• дает образ такого будущего, которое явно лучше настоящего;
• соответствует истории, культуре и ценностям организации;
• устанавливает стандарты совершенства, в которых отражены высокие идеалы;
• вносит ясность в представления о цели и направлении;
• внушает энтузиазм;
• поощряет преданность;
• отражает уникальность организации;
• создает перспективу;
• овладевает вниманием;
• направляет повседневную деятельность;
• отсеивает несущественное;
• придает людям импульс, необходимый для преодоления стереотипа «от сих до сих»;
• придает смысл и значение повседневной деятельности;
• соединяет настоящее с будущим;
• подвигает людей к действию.

Маргарет Уитли в книге «Leadership and the New Science» уподобляет видение силовому полю, которое пронизывает организацию энергетической волной. Она говорит, что все служащие, сталкивающиеся с этим силовым полем, испытывают его воздействие. Такие контакты с полем формируют поведение служащих и приводят его в соответствие с целями организации. Иногда компании формулируют свои видения просто, как показано в таблице 2.

Однако нескольких слов зачастую оказывается недостаточно. Обычно, для того чтобы в полной мере прочувствовать непреодолимую силу видения, нам надо услышать более пространное объяснение от руководителя, который облекает это видение в слова.

Провозглашение великих видений выдающимися лидерами

Генри Форд изложил свое видение демократизации автомобиля так:

«Я построю автомобиль, доступный великому множеству людей... Его цена будет столь низкой, что любой человек, имеющий хорошую заработную плату, будет в состоянии купить такой автомобиль и вместе со своей семьей наслаждаться благословенными часами отдыха на огромных открытых просторах Божиих... Когда я завершу это начинание, каждый сможет позволить себе иметь автомобиль и будет его иметь. С наших дорог исчезнут лошади, автомобиль станет обыкновенной вещью, [и мы] дадим работу и хорошие заработки большому числу людей».

«Идея Диснейленда проста. Это место, где люди обретают счастье и узнают новое. Это место, где родители и дети приятно проводят время вместе; место, где учителя и ученики открывают большие возможности познания и обучения. Там пожилые люди смогут утолить свою ностальгию по минувшим дням, а молодые — насладиться вызовами будущего. Там для всеобщего обозрения и изучения будут представлены чудеса Природы и чудеса, созданные Человеком. Диснейленд основан на тех идеалах, мечтах и суровых, но достоверных фактах, которые создали Америку, и посвящен этим идеалам, мечтам и фактам. Уникальное оборудование Диснейленда позволит наглядно продемонстрировать эти мечты и факты, превратить их в источник отваги и вдохновения для всего мира.
Диснейленд будет понемножку и ярмаркой, и выставкой, и площадкой для игр, и общественным центром, и музеем живых фактов, и местом, где можно увидеть красоту и волшебство. Он вберет в себя достижения, радости и надежды мира, в котором мы живем. И он будет напоминать и показывать нам, как сделать все эти чудеса частью нашей жизни».

«Гитлер знает, что или ему надо сломить нас на нашем острове, или он проиграет войну. Если мы выстоим в борьбе с ним, вся Европа может стать свободной, и жизнь всего мира двинется вперед на широкие, залитые солнцем высоты. Но если мы потерпим поражение, весь мир, включая США, включая все, что мы знаем и любим, погрузится в бездну нового Темного века, который лучи извращенной науки сделают более губительным и, возможно, более длительным. Поэтому соберемся с духом для выполнения нашего долга и будем держаться так, что если Британская империя и Британское Содружество просуществуют тысячу лет, то и тогда, через тысячу лет, люди скажут: „Это был их звездный час"».

«Друзья мои, сегодня говорю вам, что, несмотря на трудности и разочарования текущего момента, у меня по-прежнему есть мечта. Моя мечта коренится глубоко в Американской Мечте. Я мечтаю о том, что однажды наш народ воспрянет и станет жить в соответствии с истинным смыслом своей веры, гласящей: "Мы исходим из той самоочевидной истины, что все люди созданы равными..."².
Я мечтаю о том, что однажды на красных холмах Джорджии сыновья бывших рабов и сыновья бывших рабовладельцев смогут сесть вместе за братский стол.
Я мечтаю о том, что однажды даже штат Миссисипи, пустынный штат, изнемогающий от зноя несправедливости и угнетения, преобразится в оазис свободы и справедливости.
Я мечтаю о том, что мои четверо детей когда-нибудь будут жить в стране, где о них будут судить не по цвету их кожи, а по их личным качествам.
Сегодня у меня есть мечта...».

Совершенствуйте ваше собственное видение

Если от перспективы достижения вашей организацией таких высот визионерства и воображения у вас перехватывает дыхание, то в этом вы схожи со многими. К сожалению, эксперты не могут однозначно и четко объяснить, каким образом Черчилль обрел идею речи о звездном часе, Дисней замыслил создать Диснейленд или Кинг выработал свою мечту. Гуру говорят лишь то, что процесс, ведущий к видению, длителен, сложен и непредсказуем. Например, Джей Конджер называет его «фрагментированным, эволюционным... преимущественно интуитивным [и] очень медленным... творческим процессом». Ян Р.Катценбах, консультант McKinsey & Company и соавтор книги «Real Change Leaders», считает этот процесс смутным и неопределенным, а Барт Нанус описывает его как беспорядочный, интроспективный и труднообъяснимый — в том числе и для человека, который формирует видение.

Даже когда гуру пытаются говорить понятнее, их объяснения оказываются не слишком полезными. Например, Барт Нанус предлагает описание четырехстадийного процесса, состоящего из ряда вопросов, отвечая на которые вы и ваша команда сможете построить «мечту» вашей организации (см. табл. 3). Нанус советует нам начать с оценки имеющихся ресурсов, т.е. с постановки следующих вопросов: каким бизнесом мы на самом деле занимаемся; какие ценности исповедует компания в настоящее время; согласны ли ее служащие с направлением, в котором она идет, или не согласны. Затем мы обязаны провести проверку реальности, ставя, например, такие вопросы: есть ли у нашей компании важные клиенты и другие заинтересованные лица и организации и удовлетворяет ли компания их потребности. Далее Нанус советует нам определить контекст видения постановкой следующих вопросов: какие процессы в будущем могут оказать воздействие на видение и каковы некоторые сценарии будущего. Наконец, нам надо разработать альтернативы и выбрать видение.

МНЕНИЕ АВТОРОВ

В выделенных Нанусом стадиях и поставленных им вопросах нет ничего неправильного. Они, по меньшей мере, так же хороши, как и большинство визионерских процессов, предлагаемых различными гуру, а во многих отношениях и лучше. И все же нельзя не почувствовать, что в подходе Нануса что-то упущено. Смог бы Дисней вообразить свое Сказочное королевство, если бы следовал прописям Нануса? Разве таким путем в его мечту явился Король? Вероятно, нет. И действительно, когда Нанус старательно пытается приложить свой подход к разработке видения для вымышленной компании по производству кормов для домашних животных, он приходит к следующему славному результату: «Использование исследовательского потенциала нашей материнской компании с целью стать лидером инноваций в нашей отрасли, так что через семь лет ныне действующие производственные линии будут давать до 40% прибылей нашей компании». Эта длинная фраза определенно лишена того энергетического заряда, который присущ озарившему Форда видению массового автомобиля или речи Черчилля о звездном часе Британии.

Даже в тех случаях, когда гуру предлагают более простые способы обретения видений, их советы обычно приводят нас в замешательство. Возьмите, например, подход пяти «почему», рекомендуемый Джеймсом Коллинзом и Джерри Поррасом в статье, опубликованной в 1996 г. в журнале «Harvard Business Review»: «Начните с описательного утверждения „Мы производим Х продуктов" или „Мы оказываем Y услуг", а затем пять раз подряд поставьте вопрос: „Почему это важно?". После того как вы дадите два-три ответа на этот вопрос, вы обнаружите, что добрались до фундаментальной цели организации». Ну что ж, и это возможно.

Мы советуем вам испробовать процесс, предложенный Нанусом, пять «почему» и даже издевательский метод «мастера-визионера» (см. врезку «Метод непринужденного визионерства»), рекомендуемый Томасом Стюартом в журнале «Fortune» за 1996 г. Все уловки и лакомства, предлагаемые гуру, либо помогут вам создать видение, либо окажутся бесполезными. Только не ждите, что выполнение этих рекомендаций само собой приведет к появлению видения, подобно тому как приготовление блюд по кулинарным рецептам может дать изысканную, отлично приготовленную пищу.

В целом мы не слишком-то верим в возможность разрабатывать высококачественные видения с помощью любых методов поэтапного прозрения. Результаты применения этих методов вполне бесцветны и призрачны, т.е. прямо противоположны тому, чем, по общему мнению, являются подлинные видения. Механическое вовлечение многих людей в процесс визионерства посредством организованной тем или иным образом конференции не гарантирует большего успеха. Ян Катценбах утверждает, что «собирать людей для того, чтобы во второй половине дня они пофантазировали, граничит с чем-то искусственным и непродуктивным, если не откровенно глупым». Подобно Уоррену Беннису, мы не можем удержаться от мысли, что «никакое сборище не создало еще ни одного великого видения, так же как ни один художественный совет не написал ни одного великого полотна». Когда дело доходит до визионерства, вас предоставляют вашему собственному чутью.

В основном эксперты требуют, чтобы вы начинали визионерский процесс с концентрации внимания на организации, которую вы хотите возглавить. По нашему мнению, это ошибка. Как можно разработать неотразимо привлекательное видение для фирмы, если у вас нет столь же завораживающего видения собственной жизни — лучшего понимания ваших ценностей, потребностей, ожиданий, надежд и мечтаний? Когда Уолт Дисней описывал Диснейленд, он говорил не о парке развлечений; он представлял место, где он будет счастлив. Его видение было в высшей степени личным и воплощало его собственные ценности, ожидания, его собственные мечты.

Мартин Лютер Кинг выразил словами свою личную мечту — мечту, которая в конечном счете внесла в движение за гражданские права искру более высокой цели, но начиналась она с личного видения. Подобно Диснею и Кингу, вы должны начать с себя. В конце концов, визионерство сопряжено с необходимостью быть предельно честным в ответах на вопросы, кто вы есть и кем вы хотите быть.

Как вы делаете это? Вот несколько мыслей Хуаны Бордас, старшего научного сотрудника Центра созидательного руководства в Колорадо Спрингс (штат Колорадо), президента-основателя и высшего управляющего Национального испаноязычного института руководителей.

1. Найдите спокойное, благоприятствующее размышлениям место, где вы сможете отвлечься от повседневной работы и заняться серьезными размышлениями. Оставьте ваш сотовый телефон подальше от этого места.
2. Подумайте о вашем раннем детстве, о том, что сформировало ваше развитие. Ищите модели, мотивации и ценности, вынесенные вами из детства. Бордас предлагает следующие темы для размышлений:
   • Отношения в семье. Каким по старшинству ребенком в семье вы были, каковы были семейные правила, ожидания и экономическое положение? Какие чувства вы питаете к вашей семье? Каковы ваши традиции? Попробуйте определить, какие ваши личностные характеристики являются генетическими или унаследованными.
   • Значение пола. Наш пол, безусловно, влияет на то, как мы мыслим и что считаем возможным. Чтобы понять важность пола, опишите десять отличий, которые появились бы в вашей жизни, будь вы человеком противоположного пола.
   • Влияние географии. Где вы родились? Даже в пределах одной страны в различных регионах имеют место разные культуры и стили жизни. Расспросите людей, родившихся в других регионах или странах, об обычаях, развлечениях и аспектах жизни, которые представляются им уникальными особенностями детства в местах их рождения.
   • Культурный фон. Для некоторых культурная идентичность является ключом к пониманию того, кто они, тогда как другие слабо осознают свое наследие. Как бы вы описали вашу собственную культуру? Насколько важную роль она сыграла в формировании вашей жизни? Как ваша культура вплетена в ткань той цели, которую вы преследуете как лидер?
   • Влияние поколения. Речь идет о событиях, произошедших в течение того конкретного периода, когда родились данные люди. Эти события формируют их жизнь и отличают их поколение. Чтобы понять важность таких влияющих на жизнь факторов, как телевидение или компьютеры, достаточно просто поговорить с человеком, родившимся в конце 1940-х или в 1950-х гг. Некоторые факторы (например, изменение роли женщин на работе и в семье, пришествие глобального рынка или демографические изменения, происходящие в Америке) столь всеобъемлющи, что затрагивают жизнедеятельность большинства людей. Как эти и другие влияния, испытанные вашим поколением, воздействовали на ваши убеждения, стандарты, ожидания?
3. Изобразите вашу жизнь в виде линии и укажите на ней ваши главные занятия и места работы в хронологическом порядке. Возле каждой записи перечислите навыки и таланты, проявленные вами. Сгруппируйте их по категориям — умение выстраивать отношения с людьми, техническая грамотность, интеллектуальные навыки, навыки общения и т.д. Каковы были ваши самые сильные стороны? Какими умениями и талантами вам нравилось пользоваться? В каких сферах вы добились совершенства? Что вам далось легко? Чему вы научились? Каков глубинный смысл пережитого вами? Что вдохновляло вас и почему?
4. Задумайтесь над теми моментами вашей жизни, когда вы принимали важные решения — не обязательно самые логичные или целесообразные, а просто «правильные». Что говорили вам тогда ваши интуиция, прозрение, восприятие и чувства о ваших действительных ценностях?
5. Спросите себя: что бы я стал делать, если бы мне не платили за мою деятельность? Чем бы я хотел заниматься? Что составляет мою страсть? Что бы я сделал, если б выиграл в лотерею, зная, что мне осталось жить полгода или еще сто лет? Да, возможно, вы ответите: играл бы в гольф, путешествовал или делал покупки вплоть до последнего вздоха.

Второе изменение роли лидерства: от командира к рассказчику

Второе изменение роли лидерства является производным от первого. Руководители — визионеры должны вести себя иначе, чем руководители-стратеги. Стратегии можно реализовывать по кратким, похожим на лай, командам руководителя. Собственно, так часто и происходит. Купить это. Продать то. Добавить этот продукт. Сократить тот продукт. Инвестировать сюда. Прекратить финансирование того подразделения. Пополнить штаты. Все это — командование. Однако гуру сразу же подчеркивают, что визионерство требует от руководителя иного поведения. Мартин Лютер Кинг не отдавал приказ немедленно реализовать его мечту. Дисней не отдавал команду воплотить его «место счастья» в действительность. Если стратеги могут требовать и командовать, то визионеры должны побуждать и увлекать. Второе изменение роли лидерства предполагает, что руководители должны прекратить командовать и научиться быть искусными рассказчиками.

Понятие рассказчик, вероятно, ассоциируется с образами пророков древности или добрых дедушек и бабушек, которые плетут кружево дивных и увлекательных историй. Каждую среду во второй половине дня наша местная бакалейщица рассказывает такие истории дошкольникам. Детишки из окрестных кварталов собираются вокруг добродушной пожилой леди, которая зачаровывает их сказками о маленьких человечках. Это именно тот образ рассказчиков, который сложился у большинства из нас. Такого рода занятие не кажется подходящим для лидера, но как раз оно и является той задачей, выполнять которую советуют современным руководителям многие гуру лидерства.

Величайшим поборником концепции руководителя как рассказчика является психолог Ховард Гарднер. В опубликованной в 1995 г. книге «The Leading Minds» Гарднер утверждает, что «одним из ключей — возможно, единственным ключом — к лидерству... является эффективность в сообщении историй». Изучив известных (и менее известных) исторических лидеров, Гарднер обнаруживает, что многие из них еще в раннем возрасте обладали мастерством рассказчиков. «Многие другие сделали искусство увлекательного повествования — в форме ли убеждающих публичных речей или хорошо подготовленных письменных документов — одной из главных своих целей». Сказительство, говорит Гарднер, составляет «фундаментальную часть призвания лидера».

Разумеется, просто старая история, повествующая о былых временах, не подходит. Сказительство, которым занимаются лидеры, — это особое искусство. Правильно рассказанные истории могут объединять, побуждать, вдохновлять и сплачивать последователей на поддержку видения, которое озарило лидера. Истории, рассказанные неправильно, просто нагоняют скуку. Как и следовало ожидать, у гуру, в особенности у Гарднера, есть кое-какие мысли о том, что представляют собой правильные истории и как их следует рассказывать. Вот некоторые из основных рекомендаций, которые дают эксперты.

Самые лучшие истории посвящены сущностным проблемам

Ховард Гарднер отмечает, что все мы с рождения ищем ответы на несколько основных вопросов: «Кто я?»; «Откуда я?»; «К какому сообществу я принадлежу?»; «Куда ведет меня жизнь?»; «Что в жизни действительно истинно, прекрасно и хорошо?». Это сущностные проблемы, и самые действенные истории, какие рассказывают лидеры, дают ответы на вопросы, касающиеся личного, социального и морального выбора. Если вы вернетесь немного назад и снова прочтете сформулированные Диснеем, Черчиллем и Кингом видения, то поймете, что все они в той или иной мере являются ответами на основные вопросы о сущности.

Самые действенные сущностные истории отражают черты, воплощенные в лидере

Лидеры обязаны жить в историях, которые они рассказывают. Они не могут просто выразить свою личную, социальную и (или) моральную сущность, а затем начать жить иначе. Их слова и дела должны соответствовать друг другу, создавать единую ткань. В своей книге Гарднер противопоставляет Ричарда Никсона, который выступал защитником закона и порядка, а его администрация при этом совершала незаконные действия, Мартину Лютеру Кингу, действия которого соответствовали его обращенному к последователям призыву стойко выносить страдания и нападки. История и репутация Никсона были подорваны его поведением, тогда как поведение Кинга и его ближайших соратников усилили, укрепили историю и репутацию Кинга.

Все истории, рассказываемые лидерами, должны завоевать внимание людей

«Аудитория — не просто девственно чистый лист... ожидающий первой или лучшей истории, которая и будет неизгладимо начертана на нем, — пишет Ховард Гарднер. — Скорее, люди, составляющие аудитории, приносят с собой множество историй, которые им неоднократно рассказывали дома, в обществе, в их профессиональных группах». Любая новая история должна пробивать себе дорогу через большое число конкурирующих и уже существующих. Для того чтобы приобрести особую популярность, новая история должна завладеть нашим вниманием, а затем превзойти, затмить или подавить конкурирующие ответы на вопросы о том, кто мы, что мы делаем и во что верим. Каждый лидер-рассказчик сталкивается с одной и той же проблемой. Насколько должна или может отличаться новая история от уже существующих в данной организации? Вероятно, новая история столкнется с мощным противодействием и будет отвергнута, если выраженная в ней сущностная идея, слишком необычна или если содержащийся в ней ответ на вопрос, кто мы, чересчур резко порывает с прежним и общепринятым ответом на него. Как отмечает Гарднер, «за исключением кризисных ситуаций, в целом члены общества не ищут неизвестных, незнакомых историй или новых форм понимания. Ситуация на самом деле почти противоположна». Вместе с тем, если новая история выглядит слишком банальной, ее воздействие окажется минимальным и она просто будет поглощена массой старых историй. Как отмечено выше, отношение «лидер-последователи» динамично. Лидеры и последователи играют роли в драме, развертывающейся во времени. Ни одна история не живет сама по себе, она становится частью продолжающейся саги. Лучшие лидеры понимают это и конструируют свои истории в соответствии с этим пониманием.

Люди охотнее и легче воспринимают истории, рассчитанные на ум пятилетнего ребенка

В течение первых десяти лет нашей жизни большинство из нас похожи на губки, впитывающие всё подряд в отчаянной попытке найти ответы на критически важные сущностные вопросы. К пятилетнему возрасту мы уже проходим значительную часть процесса становления самосознания. У нас еще нет формального образования или есть какой-то его минимум. Мы, говоря словами Гарднера, еще дошкольники, однако уже имеем довольно развитое представление о нашем бытии. Мы считаем себя частицами одних групп — и ни в коем случае не других. У нас есть определенные убеждения, определенное отношение к окружающей действительности и свои ценности, позволяющие нам отвергать другие убеждения, отношения и ценности. Некоторые формы поведения кажутся нам совершенно естественными, а какие-то — необычными и странными.

Истории — это контейнеры или ковчеги, содержащие вырабатываемые нами ответы на вопросы о нашей сущности. Даже в раннем возрасте мы создаем и потребляем истории, в особенности простые повествования, в которых проводится строгое различие между хорошим и дурным. Ховард Гарднер называет их историями о звездных войнах, в которых «две силы или личности (А и Б) противостоят друг другу (как в сериях „Звездных войн"). Наверное, между А и Б идет затяжная борьба. В конце концов А, которого люди идентифицируют как героя, одерживает победу, хотя бывают случаи торжества антигероя Б (впрочем, чаще всего такие успехи недолговечны). Почти во всех случаях ребенок очень сильно отождествляет себя с героем (героями) и делом (делами) силы А»!.

По мере взросления у большинства из нас развивается способность усваивать гораздо более сложные истории, особенно если они касаются предметов, по которым у нас есть формальное образование. Тем не менее мы по-прежнему находим истории о зведных войнах интересными и привлекательными. Лидеры, добившиеся успеха, признают нашу чувствительность к таким повествованиям, и в случаях, когда им приходится иметь дело с большими разнородными группами, могут воспользоваться этим нашим свойством. Гарднер объясняет, что «зачастую тот лидер, который способен... обращаться к „уму дошкольника", добивается успеха в деле убеждения слушателей в достоинстве предлагаемой им программы, политики или плана». Мастером рассказывать истории, обращенные к уму пятилетнего ребенка, был Рональд Рейган, и это, возможно, отчасти объясняет его успех.

В историях форма так же важна, как и содержание

Наконец, гуру настаивают на том, чтобы потенциальные лидеры-рассказчики оттачивали искусство преподнесения своих историй. Джей Конджер предлагает лучшим лидерам-рассказчикам «организовывать диалоги со слушателями, вовлекающие слушателей в создание рассказов, строить свои выступления как симфонии и использовать свою личную энергию для излучения радостной взволнованности планами, о которых они вещают». Выдающиеся рассказчики вызывают у слушателей такие реакции:

«Слушая этого человека, я наслаждаюсь. Иногда его речи могут сильно взволновать.
Он наполнил зал идеями, задачами, вызовами... бездной работы, стимулирующей, возбуждающей вас и группу. Он предельно убедителен, очень легко налагает на слушателей обязательства. Он подкрепляет свои идеи силой собственной личности и заставляет вас как можно быстрее продвигаться к пониманию идеи. Знаете, он создал нечто важное. Он вовлекает людей, наращивая эмоциональное крещендо.
В нем столько энтузиазма, что это сквозит [в его речах]. Он всегда вызывает восторженные чувства, он всегда возвышен и никогда не вписывается в обычные масштабы».

Третье изменение роли лидерства: от архитектора систем к проводнику изменений и служителю людям

Третье изменение роли лидерства в равной мере обусловлено и первым, и вторым. Если некое видение хорошо известно, если оно пользуется широким признанием, если его энергично проводят в жизнь, незачем и сообщать о нем. Людям не нужны лидеры, которые заставляют их делать то, что они уже и так делают. Новое лидерство сопряжено с переменами и в этом отношении весьма отличается от того, что имело место раньше.

С начала XX в. высшие руководители большинства предприятий разработали системы определения, измерения и управления поведением менеджеров среднего звена и наемных работников. Эти системы были задуманы для того, чтобы создать структуры, в которых мужчины и женщины действовали бы так, как предписано компанией. Идея заключалась в том, чтобы обеспечить стабильность, последовательность и предсказуемость. Кристофер Бартлетт и Сумантра Гхошал так описывают традиционную организацию:

«С вершины иерархической структуры руководитель [взирал] на порядок, симметрию и единообразие, на аккуратное разложение задач и обязанностей компании на составные части. Рядовые менеджеры [смотрели] снизу вверх на фалангу контролеров, удовлетворение требований которых поглощало большую часть энергии и времени менеджеров низшего звена. Результатом, по словам одного из высших управленцев и президента General Electric Джека Уэлча, [стала] организация, обращенная лицом к высшему руководству и спиной — к потребителям».

По мнению экспертов, проблема таких систем заключается в том, что происходит фрагментация ресурсов компаний, возникают вертикальные каналы коммуникаций, изолирующие подразделения одной компании друг от друга и мешающие им объединить свои силы. В целом же такое построение компании делает ее чем-то меньшим, нежели сумма ее составляющих. Люди поглощены исключительно последовательностью прохождения команд и выполнением задач, предусмотренных штатным расписанием. Бартлетт и Гхошал пишут:

«Системы, обеспечивающие контроль и соблюдение установленных правил, одновременно препятствуют и творчеству, и инициативе. Люди, лишенные индивидуальности, зачастую начинают совершать поступки, на предотвращение которых и запрограммирована система. В лучшем случае культура, возникающая в такой организации, становится пассивной; наемные работники реализуют инициативы корпорации с чувством отстраненности и злорадства, твердо зная, что эти инициативы ожидает провал. В худшем случае жестко контролируемая среда деятельности провоцирует антагонизм и даже вредительство; люди, глубоко интегрированные в организацию, находят способы для подрыва стесняющей их системы».

«В том штормящем море, по которому мы ныне плывем... необходимо обладать культурой, поощряющей такие качества, как неутомимость (по силе равную уклончивости наших клиентов), воображение без границ (чтобы создавать у наших клиентов потребности, о существовании которых они, возможно, и не знают), а также сочетание гладкой командной работы с автономией личности (необходимое для того, чтобы соответствовать взыскательным стандартам клиентов). Нельзя иметь культуру подчинения командным цепочкам и требованиям штатного расписания. В наши дни такая культура просто не работает. Рынки накажут вас за приверженность к ней».

Действовать как проводники изменений

Во-первых, эти новые руководители действуют как проводники изменении, вынуждая людей думать о неопределенности будущего и готовиться к ней. Эти лидеры не просто принимают вызовы, бросаемые традиционным концепциям, установленным правилам и нормам, а требуют таких вызовов. Например, Бартлетт и Гхошал описывают, как Йоран Линдал, член исполнительного комитета компании ABB, стремится использовать проводимые раз в два месяца встречи с руководителями действующих по всему миру отделений ABB для того, чтобы встряхнуться и создать среду для обучения:

«Вместо предметных и наглядных бюджетных обзоров Линдал использует такие встречи для упражнений по планированию на случаи непредвиденных обстоятельств. Он может, например, попросить собравшихся обдумать, какие возможности или угрозы могут возникнуть в результате принятия некоторых законов о защите окружающей среды; предсказать последствия для инвестиций, которые ABB делает в развивающихся странах, в том случае, если разразятся конфликты между северными и южными странами; оценить, какое воздействие окажет на глобальную систему поставок компании ABB успешное завершение неких переговоров о торговле. Посредством таких гипотетических сценариев Линдал надеется подготовить своих управляющих, стимулировать их мышление и генерировать свежие инициативы».

Служение другим

Концепция лидера-служителя, по сути дела, выведена из учения покойного Роберта К. Гринлифа, бывшего директора компании AT&T по исследованиям проблем управления. В середине 1960-х гг. Гринлиф открыл для себя творчество немецко-швейцарского писателя Германа Гессе, лауреата Нобелевской премии. Одна из книг Гессе, «Journey to the East»³, произвела на Гринлифа огромное впечатление и вдохновила его на разработку нового подхода к проблеме руководства. Свое открытие Гринлиф сформулировал в произнесенной им в 1984 г. речи в колледже Алверно в Милуоки (штат Висконсин):

«"Journey to the East" — это рассказ о мистическом путешествии, предпринятом группой людей в поисках Востока... Главный герой книги — Лео, сопровождающий компанию в качестве слуги. Лео выполняет обязанности слуги, но в то же время оказывает остальным путешественникам духовную поддержку, поет им. Это человек, которого отличает необычайное присутствие духа. Всё идет хорошо до тех пор, пока Лео не исчезает. После этого группа рассыпается в беспорядке и путешествию приходит конец. Путешественники не могут продолжать свой путь без слуги Лео. Рассказчик — а это один из путешественников — после нескольких лет поиска находит Лео, и за этот подвиг его принимают в орден, спонсировавший поиски. Став членом ордена, рассказчик обнаруживает, что Лео, которого он поначалу знал как простого слугу, в действительности является главой ордена, его вдохновителем, великим и благородным вождем.
О жизни и творчестве Гессе существует много вымыслов, отчасти замкнутых на этой истории, которую критики считают самой невероятной. Но для меня она имеет вполне очевидный смысл: величайшим лидером является тот человек (быть может, и незначительный по своему положению), в котором вначале видят только слугу, поскольку это его подлинная глубокая сущность. Лидерство возлагается на человека, по природе своей являющегося настоящим служителем для других. Лидерство — это нечто дарованное человеку или принятое им на себя, т.е. нечто такое, что можно отобрать. Сущность Лео как слуги была подлинной сущностью этого человека, которую ему не даровали, которую он не принимал на себя и которую нельзя у него отобрать. Лео изначально, по сути своей, был служителем».

• Руководитель традиционного типа спрашивает подчиненных о результатах, процессах, методах и поведении, задавая вопросы «Ты сделал это?», «Ты сделал то?», «Какова ситуация с тем-то?» и т.п. Лидер-служитель задает вопросы, которые помогают выяснить, чем он сам может быть полезен другим. Он спрашивает людей, что они ожидают от него и как он может им помочь.
• Руководитель традиционного типа измеряет производительность организации объемом продукции, выпускаемой за один человеко-час, или другим количественным показателем. Лидер-служитель полагает, что самой эффективной организацией является та, в которой достигнут «наибольший объем добровольной деятельности, когда работники делают все то, что оптимизирует совокупную эффективность организации, и делают это тогда, когда надо. Они знают, как действовать, хотя и не получают на то никаких инструкций».
• Приверженные традиционному стилю управленцы высшего ранга видят в людях в лучшем случае ценный ресурс, рассматривая себя как начальников, а свою роль как производство прибыли для акционеров. Лидеру-служителю свойственно внутреннее убеждение в том, что люди важнее всего. Руководитель такого типа рассматривает себя как первого среди равных, а свою роль видит в «развитии лидерских способностей у других людей».
• Лидера традиционного типа воспринимают как строгого, требовательного начальника, имеющего сомнительную, эгоистическую мораль. Лидер-служитель подчеркивает важность нравственного поведения и не ведет двойной жизни. Подчиненные описывают такого руководителя как человека, доверяющего другим, отзывчивого, открытого новым идеям, гибкого и жизнерадостного, мудрого, проницательного, наделенного воображением, положительного, обладающего чувством юмора и способного смеяться.
• Руководитель традиционного типа стимулирует конкуренцию между работниками своей компании. Лидер-служитель убежден в том, что «конкуренцию между людьми надо если не уничтожать, то хотя бы приглушать. Служение и соперничество — это антитезы».
• Руководитель, приверженный традиционному стилю управления, собирает специальную группу для проведения анализа проблем и выработки рекомендаций и, пока группа работает, исчезает. Лидер-служитель также собирает специальную группу для выработки рекомендаций, «но слушает участников группы, учит их и помогает им ставить правильные вопросы, чтобы совместными усилиями они смогли найти ответы, представляющие мнение каждого».
• У руководителя традиционного типа нет времени на общение с другими. Лидер-служитель уделяет время людям.
• Обычный руководитель играет роль посредника между спорящими. Лидер-служитель не только выступает в этой роли, но и «замечает людей, мнения которых не слышны при сложившемся стиле общения и которые без нужды раздражают других. Лидер-служитель находит время на то, чтобы вразумить людей, считаясь с их индивидуальными особенностями и поддерживая их. Он общается с ними в такой форме, которая позволяет сохранить суть его наставлений, но устраняет дистанцию между людьми, что ободряет индивидуумов и укрепляет команду».
• Руководитель традиционного типа стремится найти последователей, поддерживающих конкретные меры и выполняющих обязанности так, как это предписано компанией. Лидер-служитель взаимодействует со своими последователями для того, чтобы «обнародовать хорошие идеи, обеспечить их серьезное изучение и там, где это возможно, испытать их, чтобы в конце концов возникло общее видение».
• Руководители традиционного типа представляют организацию в виде пирамиды, а самих себя рассматривают как главных архитекторов и зодчих. Лидеры-служители воспринимают организацию как сад, а себя как садовников.
• Приверженные традиционному стилю руководители требуют повиновения и стремятся переделать людей по своему собственному образу и подобию. «Лидер-служитель всегда исполнен сочувствия и всегда принимает человека таким, каков он есть, хотя порой отказывается признать его деяния хорошими... Лидер-служитель питает слишком большое уважение к самому себе и слишком заботится о других, чтобы позволить им работать не в полную силу». Он говорит: «Моей любовью, терпением и твердостью я даю вам возможности и наделяю вас властью. Я люблю вас так, что не позволяю вам работать хуже, чем вы можете. Но я не пытаюсь осрамить и унизить вас; я предлагаю вам осознать свои возможности, чтобы реализовать их».

¹ Визионер — человек, наделенный способностями мечтателя-провидца.

² Цитата из Декларации независимости США (1776 г.).

³ См. русск. изд.: Гессе Г. Паломничество в страну Востока. Избранное. М.: Радуга, 1991.