Лидерство как механизм постоянного обеспечения конкурентоспособности

ЛИДЕРСТВО И ВЛАСТЬ

Слова "лидер" или "лидерство" мы привыкли видеть в устойчивых словосочетаниях: политический лидер, лидер нации, религиозный лидер. Речь идет о людях, сумевших повлиять на ход истории своей непоколебимой верой в правоту дела, способностью вдохновить и повести за собой массы людей [1]. О них написаны горы книг. То их ставят в пример, то ими пугают. Черты их характеров и мотивы поступков изучают. Лидеры такого масштаба обладают огромной властью, они могут казнить и миловать. Конечно, власть можно получить силой, обманом или случайно, но она вовсе не обязательно приведет к лидерству. А вот обратное, видимо, верно всегда: лидерство порождает власть. И хотя мы ведем речь не о государстве, а лишь о фирмах, действующих в условиях рынка, проблема власти важна и для них, пусть и в меньших масштабах и проявлениях.

Исследование природы власти в европейской традиции обычно связывают с именем Н. Макиавелли и с его знаменитой книгой "Государь" [2] (или, как переводили в старину, "Князь"). Макиавелли считал, что власть особенно важна в переходные периоды, поскольку всякий переход от одного привычного состояния к другому, которому еще предстоит стать привычным, требует медленных и трудных процессов перестройки сознания. Эти процессы порождают сопротивление, а для его преодоления как раз и нужна власть, опирающаяся на силу и достаточно циничная. Он писал: "...нет дела, коего устройство было бы труднее, ведение опаснее, а успех сомнительнее, нежели замена старых порядков новыми. Кто бы ни выступал с подобными начинаниями, его ожидает враждебность тех, кому выгодны старые порядки, и холодность тех, кому выгодны новые. Холодность же эта объясняется отчасти страхом перед противником, на чьей стороне — законы, отчасти недоверчивостью людей, которые на самом деле не верят в новое, пока оно не закреплено положительным опытом" [2]. Интересная попытка спроектировать взгляды Макиавелли и других мыслителей разных времен и народов на современный менеджмент была предпринята в работе [3].

Так зачем же нам нужны власть и сила? Если следовать Макиавелли, то власть нужна для подавления неизбежно возникающего сопротивления. Сегодня мы думаем иначе.

Во-первых, мы полагаем, что любое сопротивление, по какому бы поводу оно ни возникало и какие бы формы ни принимало, — это результат прежде всего вчерашних ошибок в управлении, если хотите, в менеджменте.

Кроме того, сопротивление обусловлено еще и страхами перед неопределенным, загадочным будущим, где можно легко потерять позиции, с таким трудом завоеванные долгими годами упорного труда. Несомненно, это проявление слабости. Великий индийский мыслитель начала XXI в. С. Вивекананда говорил: "Слабость порождает саму идею сопротивления".

Во-вторых, насилие, как правило, вообще не ведет к той цели, которая декларируется в начальный момент, а если и ведет, то дорогим, долгим и неэффективным путем. В большинстве случаев существуют другие пути — более прямые и естественные. Видимо, самый лучший из них — лидерство.

Лидерство — это власть, которая не нуждается в применении силы, хотя и имеет ее. Сила становится ненужной, когда на помощь лидерству приходит идеология. Именно лидер призван сформулировать такую идею или систему идей, в которую готовы поверить те, кто нуждается в вере, и которую готовы принять те, кто ищет объяснений. Важно, конечно, чтобы предлагаемая идеология дошла до адресата.

Дело в том, что власть — это, видимо, самый естественный источник наших прав и обязанностей (полномочий), регламента деятельности в рамках рассматриваемой системы, будь то государство или фирма. Потребности такого рода не зависят от лидерства, хотя под его влиянием и могут меняться. Ну, и, конечно, власть — это гарант соблюдения достигнутых соглашений.

Принятие идей лидера, основанное на вере или на разуме, делает людей более сильными (поскольку в этом случае снимаются мучительные вопросы и неразрешимые сомнения), устраняя или, по крайней мере, снижая порог сопротивления. Вот почему лидер — ключевая фигура.

Не имея достаточных знаний и опыта в области политического лидерства, далее мы будем говорить только о лидерстве в бизнесе.

ЛИДЕРСТВО, БИЗНЕС, КАЧЕСТВО

Никто не знает, откуда берутся лидеры. Зато хорошо видно, что когда у организации появляется лидер (индивидуальный или коллективный), ее дела начинают заметно идти вверх [4]. Сейчас, пожалуй, уже нет сомнений в том, что лидерство — ключевой элемент бизнеса [5, 6]. Но действительно ли лидерство играет исключительную роль среди всех элементов бизнеса или, в более узком смысле, всех элементов системы качества организации?

Мы часто пренебрегаем тем, что кажется нам незначительным. Особенно тем, что представляется неким абстрактным понятием, трудно переводимым на язык практики. К таким абстрактным понятиям можно отнести и лидерство. Но стоит задуматься о том, почему гуру в области качества выделяли именно лидерство.

Э. Деминг писал, что статистический контроль качества — это всего лишь 2% обеспечения качества [7]. А что же тогда все остальное? Насколько эффективно будет работать система, если включатся все элементы, кроме лидерства? Отсутствие лидерства вовсе не означает, что система обязательно погибнет. Однако лидерство — это пусковой механизм работы системы качества (СК). И без него СК скорее фикция, чем реальность.

"Лидерство требуется для всех компонентов системы", — отмечал Э. Деминг в предисловии к книге Г.Р. Нива [7]. И прежде всего важна лидирующая роль высшего руководства, без которой конструктивные преобразования затруднены, а то и вовсе невозможны. Очевидно, что лидерство — ключевой элемент инновационного процесса и поддержки культуры качества в организации. Лидерство — это ключ, который открывает путь к успеху в бизнесе. Дж. Джуран акцентировал внимание на том, что лидерство высшего менеджмента — это один из восьми уроков, которые усваивают компании — призеры национальной премии Малкольма Болдриджа в области качества [8]. Аналогичные взгляды выражает и Т. Конти [9] в связи с методами самооценки. Отражены они и в новой версии международных стандартов ИСО серии 9000, где лидерство становится одним из восьми принципов, положенных в основу стандартов [10].

Р. Эджмен в [11] говорит, что успех новой, нацеленной на качество организации зависит от лидерства, которое создает для этого внутренние условия. Несомненно, окончательный успех корпорации будет зависеть от способности ее сотрудников творчески работать вместе для достижения общей цели. Но здесь опять-таки не обойтись без лидерства, которое питает, поддерживает нужные умения и требуемое отношение. Сегодня лидерство — это не больше чем определение высоты, на которую надо подпрыгнуть [12].

То, что менеджер, управляющий поведением других людей, должен обладать лидерскими качествами, ни у кого не вызывает сомнения. Во всех передовых моделях ведения бизнеса ощущается ведущая роль лидерства. Это модели таких светил, как Э. Деминг [7, 13], Дж. Джуран [14], П. Друкер [15], Т. Конти [9] и др. Лидерство в этом случае больше касается высшего руководства (топ-менеджмента) и в меньшей степени — менеджмента на местах [12].

Но и такое видение вопроса начинает изменяться. На конференции по качеству в Будапеште проф. Ё. Кондо отметил: "Важность лидерства нельзя проигнорировать высшим менеджерам и менеджерам среднего звена" [16]. А П. Сенге в одном из последних интервью отметил, что нужны три типа лидеров: лидер — руководитель компании или организации, лидеры — менеджеры, которые проводят политику компании на местах, и лидеры — активисты из рядовых сотрудников организации, которые постоянно поддерживают "огонь в костре" и не дают ему угаснуть, пока менеджеров нет рядом [17]. Таким образом, можно воодушевить всю компанию сверху вниз и получать именно ту обратную связь, которая позволит непрерывно улучшать процесс.

Итак, лидерство — неотъемлемый элемент системы качества, более того, "пусковой механизм" системы, то, благодаря чему все технические элементы, концепции, принципы начинают жить.

Лидерство — компонент не только неотъемлемый, но и незаменимый. Его отсутствие повлечет за собой значительные финансовые потери и потери конкурентоспособности [18]. Иногда говорят, что лидерство можно заменить четкой системой контроля, наказаний и поощрений. И что же получится? Нет лидерства — жестче контроль (по крайней мере, контролировать приходится чаще), больше времени уходит на постановку задачи, хуже климат в коллективе — происходит потеря ресурсов — временных и человеческих. Нужны средства, чтобы дополнительно нанять контролера или организовать службу контроля; текучесть кадров, порожденная плохим климатом в коллективе, также отражается на финансовом состоянии организации. А все вместе сказывается на эффективности и качестве, естественно, не в сторону их улучшения. Низкое качество продукции влечет за собой либо вынужденную ее продажу по более низкой цене, либо потерю выгодных контрактов. А чаще всего — и то и другое. Кроме того, вместо кажущейся экономии средств, которую дает контроль, происходит их перерасход. Выходит, что лидерство — путь экономии средств и времени на контроль. Вера в правильность того, что мы делаем, гораздо лучше, чем самый тщательный контроль.

Этот пример слишком очевиден. Часто встречаются и более тонкие процессы. Если один человек в команде — даже не в команде руководителей — не будет разделять общие цели, то он волей-неволей будет тормозить процесс. В любом случае игнорирование важного элемента (такого, как лидерство) или его лишь частичная реализация всегда влечет за собой финансовые потери. Их трудно учитывать, еще труднее определить причину потерь, но они неизбежны, в этом мы должны отдавать себе отчет.

Итак, вывод неутешительный: нет лидерства — и речи быть не может о качестве, а значит, и о конкурентоспособности. Это не конец света, но это — просто жалкое прозябание.

Несмотря на то что лидерство влияет на запуск процесса, его эффективность, производительность и служит ключом к "хорошей организации и конкурентоспособности в глобальном масштабе" [19], возможности лидерства в менеджменте никогда не использовались в полной мере. Лишь некоторые компании в отдельных странах, в частности, несколько японских компаний, только начали приближаться к этому. Может быть, самый яркий пример глубокого понимания роли лидерства и демонстрации его огромных возможностей дает фирма "Ксерокс" [20]. Ее программа "Лидерство через качество" стала образцом для изучения и подражания.

Разговор о лидерстве — это лишь первый шаг. Важно, чтобы осознание его роли произошло как можно скорее и в самых широких кругах. Но главное, чтобы призыв к лидерству дошел до первых руководителей как можно большего числа компаний.

ЧТО ЖЕ ТАКОЕ ЛИДЕРСТВО?

Позволим себе перефразировать Вольтера и сказать, что лидерство, как любовь: все о нем говорят, но никто толком не знает, что это такое. Да, о лидерстве написано много книг, еще больше статей, тема лидерства разрабатывается психологами, социологами, специалистами в области менеджмента и качества, но единой признанной и принятой концепции лидерства до сих пор не существует. "Несмотря на то что мы можем совершенно ясно понимать — эффективное лидерство просто необходимо для практики TQM, мы, скорее всего, затруднимся дать ответ на вопрос о том, что конкретно мы подразумеваем под понятием "лидерство". Это абстрактная концепция, и проблема состоит в том, как сделать эту абстрактную сущность конкретной и воплотить ее в жизнь" [16].

Попробуем разрешить эту проблему. Во-первых, определим место лидерства в организации и будем искать именно там, где надо, а не там, где светло. Отправной точкой нам могут послужить три концепции лидерства: в системе качества, психологии и менеджменте.

В декларации TQM (1998 г.), представленной Группой исследования качества [21] (руководитель — проф. Ё. Изука, Токийский университет), лидерство расположено в разделе компонентов TQM, а именно в подразделе "Сущность системы менеджмента" (рис.1).

Э. Деминг выделяет лидерство в числе 14 пунктов философии качества [13], где п. 7 так и звучит: "Учредите "Лидерство". Лидерство требуется "как метод работы, имеющий целью помочь работникам выполнять их работу наилучшим образом". Из теории известно, что лидерство — неотъемлемый компонент работы команд и групп. М. Мескон с соавторами также относит лидерство к внутренним факторам организации, а точнее, к подсистеме "люди" (рис.2) [22].

Таким образом, понятие лидерства можно найти в философии, ему определено место в системе высшего менеджмента, оно используется и при работе на местах. В обобщенном виде лидерства требует работа над системами и процессами вместе с людьми, которые работают внутри систем и процессов [23]. Получается, что лидерство требуется везде. Как же все-таки определить конкретное место лидерства? Здесь мы, пожалуй, согласимся с японцами: наиболее значимое лидерство — это лидерство в высшем руководстве. Ведь как бы оно ни было развито на местах, если капитан корабля решил остаться в тихой гавани, а не пускаться в авантюрное путешествие на поиск, например, обетованной Земли Качества, то, сколько бы матросы ни старались, качество им будет только сниться. Итак, определим место лидерству в системе высшего руководства организации, но не будем забывать, что место это весьма условно.

Если мы приняли, что лидерство прежде всего связано с высшим руководством и на первый план выходит фигура лидера — руководителя, то сразу возникает несколько вопросов: что должен знать современный руководитель о лидерстве; какие требования предъявляются к лидеру-руководителю и как такими лидерами становятся?

Будем идти по порядку.

Что должен знать современный руководитель о лидерстве? Прежде всего, иметь о нем понятие и знать основные выводы из теории лидерства, чтобы не делать элементарных ошибок в простых вещах. Затем знать, где находится скрытый рычаг управления и влияния и как происходит признание лидера.

Итак, разберемся с понятием. На протяжении многих лет лидерство активно изучалось у нас и за рубежом в различном контексте и на различных теоретических основаниях. В некоторых случаях лидерство описывается как процесс, но в большинстве теорий и исследований рассматривается фигура, завоевавшая признание [12].

Лидерство — многоаспектное социальное явление. Феномен лидерства проявляется в любых более или менее организованных группах, стремящихся к какой-либо общей цели [24]. Трудно дать общее определение лидерства. Это объясняется тем, что лидерство проявляется всегда и везде, где группе людей приходится решать какие-либо проблемы, затрагивающие интересы всех или большинства ee членов. Наиболее заметными лидерские отношения становятся в тех случаях, когда перед группой стоит задача перехода из одного состояния в другое, или когда группа занимается распределением ресурсов. Для наиболее верного определения понятия "лидерство" мы изучили ряд представлений разных авторов и рискнули дать свое определение. В целом картина выглядит следующим образом:

• большинство авторов сходится на том, что лидерство — это теория или концепция, в которой прежде всего описываются отношения между лидером и последователями или членами группы (команды). Ясно: если есть лидер, должны быть и последователи;
• указывается, что лидер занимает свое положение либо в результате более эффективной деятельности, либо он обладает способностью определенным образом влиять на членов группы благодаря присущим ему личностным качествам или в результате сложившейся ситуации;
• отмечается, что взаимодействие между лидером и другими членами группы возникает ради решения общих проблем или достижения общих целей. Причем групповая деятельность осуществляется членами группы добровольно, поскольку лидеру нет нужды употреблять власть;
• некоторые исследователи указывают, что лидерство ведет к социальным изменениям и, в конечном счете, к развитию общества [5, 24 — 30].

Мы же остановимся на том, что лидерство это — реализация оптимальной, в некотором смысле, системы внутригруппового взаимодействия (взаимодействия между членами группы), направленного на достижение общегрупповых целей. И отметим, что на протекание данной деятельности и ее результат могут оказывать влияние способность лидера решить задачу ситуационного анализа и адекватности его действий в данной ситуации.

Если лидером руководит его мечта и вера в правоту своего дела, то что дает лидерство команде (группе)? Кроме перечисленных моментов, проф. Ё. Кондо [16] отмечает еще 11 положительных обстоятельств для команды.

1. Ответственность за работу наполняется смыслом, и включается цикл непрерывного совершенствования Шухарта-Деминга.
2. Улучшается общение внутри команды, становятся лучше межличностные отношения.
3. Проявляются скрытые таланты членов команды и раскрываются их человеческие качества.
4. Структура команды трансформируется из простой конфигурации "лидер — член команды" в сложную многоуровневую систему. Это превращает жесткую, неспособную к адаптации структуру в гибкую, что позволяет сотрудникам (сотоварищам) действовать по ситуации. А это, в свою очередь, делает командную работу надежной, позволяя сотрудникам быстро реагировать на любой кризис.
5. Члены группы упражняются в проявлении инициативы и в самостоятельной работе.
6. Смутные цели проясняются и превращаются в конкретные общие цели.
7. После того как все члены группы примут общие цели, решения о распределении ролей по их достижению принимаются легко.
8. Число возможных путей достижения целей возрастает, что позволяет всем членам группы проявить свои способности.
9. Возможности лидера усиливают и поддерживают возможности всех членов группы.
10. Все "мощности" членов группы расширяются и усиливаются.
11. Индивидуальность членов группы не подавляется, а напротив, полностью раскрывается в процессе достижения общих групповых целей. Среди членов группы возникает особый вид сотрудничества.

Как видим, отношения строятся на взаимовыгодной основе.

О ТЕОРИЯХ ЛИДЕРСТВА

Теперь подытожим основные выводы различных исследований, в ходе которых был разработан ряд теорий лидерства, таких как теория личностных качеств, поведенческий подход и ситуационная теория лидерства. Каждая из теорий "закрывала" часть проблемы, но не решала ее целиком. Ни одна из теорий не была до конца принята, все они подвергались критике, но, тем не менее, все они так или иначе использовались и используются в практике. На сегодняшний день нет единой теории (или подхода), которая объединяла бы все исследования и отражала общее видение теоретиками и практиками феномена лидерства и фигуры лидера. Вот некоторые общие выводы, которые делают исследователи:

• нет стандартного набора качеств, который был бы присущ лидерам в отличие от других людей. В разных ситуациях эффективные руководители обнаруживают различные личностные качества [12]. Структура личных качеств руководителя должна соотноситься с личными качествами, деятельностью и задачами его подчиненных [5];
• можно выделить, следуя пионерским работам К. Левина, три стиля руководства или лидерства — диктаторский, демократический и попустительский — и их различные сочетания [22], а также два вектора ориентации лидера: лидер может быть ориентирован на отношения с подчиненными — "ориентация на человека" или на результат — "ориентация на результат/задачу". Эффективность конкретного стиля лидера зависит от конкретной ситуации и нужен ситуационный подход к руководству [31];
• вектор ориентации динамичен и меняет направление в зависимости от ситуации в группе: в ситуациях, очень благоприятных или неблагоприятных для группы, лидер, ориентированный на задачу, добивается больших результатов, чем лидер, ориентированный на людей. Лидерство, ориентированное на людей, наиболее приемлемо в умеренно благоприятных ситуациях [22]. Но более эффективные руководители ориентированы, прежде всего, на работу с человеком, нежели на результат [5, 22]. Так как учет человеческого фактора имеет ведущее значение, "управление добивается успехов или терпит неудачу в той пропорции, в которой оно безоговорочно принимается группой как власть или лидер" [5];
• руководителей можно обучать методам эффективного лидерства;
• наиболее эффективные лидеры способны нести ответственность за свое поведение, желают достичь поставленной цели, а также имеют образование и опыт в отношении конкретной задачи, которую надо исполнить [22].

Кроме этого, исследователи пришли еще к одному важному выводу. И на нем мы остановимся подробнее.

"Ценности лидера входят в компанию, в ее культуру и остаются там даже после ухода лидера" [22]. Этот вывод говорит об ответственности, которую руководитель берет на себя, осознает он это или нет. Он реально влияет на жизнь многих десятков, сотен или даже тысяч человек тем, что все они живут в системе, которую сформировал он. Другими словами, вся компания берет пример с лидера, идет за ним. "Их решения, действия и пример задают тон всей организации", а "главная роль высшего руководства заключается в том, чтобы управлять ценностями организации" (цитируется по [22]).

Управление ценностями — это тот самый скрытый рычаг управления и влияния. Что прежде всего имеет цену в вашей организации и почему? Ценности руководителя имеют свойство проявляться не только в рыночной стратегии (агрессивной или ориентированной на партнерство) и политике организации, направленной на достижение цели любой ценой (задержки по вечерам, работа на дом, заседания во время обеда), но и в том, как он может наилучшим образом использовать потенциал сотрудников на благо организации. Например, если секретарь плохо справляется со своими прямыми обязанностями, но превосходно оформляет пустяковые документы и в свободное время рисует на компьютере, то стоит подумать о том, чтобы поручить ему дизайнерский проект, а на должность секретаря подобрать другого человека.

Ценности руководства проявляются и в стиле одежды, и в стиле общения, во внутрифирменном жаргоне и даже в укладе семейной жизни подчиненных. Как же наиболее эффективно внедрить командную форму работы? Издать приказ или самому войти в команду? Как побудить сотрудников к непрерывному обучению? Возложить на них непосильные задачи, выпускать плакаты и стенгазеты, дать задания проконтролировать менеджерам, а может быть посвящать один час своего рабочего времени чтению лекций? Если вы руководитель, то вы знаете по опыту, как поступить.

На этом разговор о роли ценностей можно было бы и закончить, если бы "у этой медали не было обратной стороны". Ценности становятся определяющим фактором и при признании лидера группой. Играет роль не только система ценностей группы, но и система ценностей организации и общества [22]. Если говорить совсем точно, то эти системы ценностей взаимно влияют друг на друга, постоянно изменяясь.

Исследования в области лидерства показали, что в ситуациях, где исполнители действуют на уровне более низких потребностей (одна система ценностей), демократический стиль (другая система ценностей) может снизить степень их удовлетворенности от работы и отрицательно повлиять на эффективность. Например, мастер может привлечь рабочих к принятию решения о способе выполнения задания. Однако, если у них отсутствует уважение к труду коллег, нет активной потребности в выполнении более сложного задания, они могут и не почувствовать в стиле руководства мастера положительной направленности. Более того, они могут усмотреть в этом даже угрозу [22]. Однако не стоит кидаться в крайности и действовать с позиции авторитаризма. Хороший лидер-руководитель прежде всего должен знать притязания, потребности, мотивацию, уровень людей, с которыми он работает. Если команда разнородна, то противоречия возникнут почти наверняка. Выход из этой ситуации представляется нам следующим образом: надо не только сплотить вокруг руководителя команду, объединенную общей целью (а цели и ценности неразрывно связаны), но и использовать в организации элемент непрерывного обучения, расширяя видение людей и способствуя их развитию. Другими словами, надо "выровнять" стремления команды. Только после этого возможно продуктивное сотрудничество.

В ходе исследований Далгаарда определились и основные ценности лидера: уважение, доверие, терпимость, любознательность, мужество [11]. Мир изменился. Канули в лету времена крепких парней, умеющих "делать дела", всегда ставящих дело выше человека: способных надавить, пробить, заставить, проверить, потребовать, наказать, готовых всегда употребить крепкое словцо, повысить голос или ударить кулаком по столу. Может, такие и казались себе лидерами. Однако были они лишь жертвами искусственного отбора, попавшими в экстремальные обстоятельства. Теперь та система уже не работает. Осталась лишь быстро затухающая инерция...

Лидерство становится полномочием, которое невозможно делегировать. Невозможно потому, что нельзя быть лидером по назначению, и потому, что лидерство, как мы уже отмечали, — прежде всего ответственность. Ответственность же на себя либо берут, либо нет. Даже в тех случаях, когда ответственным назначают, требуется внутреннее согласие человека, иначе все превращается в пустую формальность.

Ответственность — это то, без чего в принципе не бывает истинного лидерства, но это требование к лидеру далеко не единственное. Предъявляемые обществом к современному лидеру требования имеют два аспекта: они определяют его успешность и изменяются со временем в соответствии с изменением ситуации в мире.

Одно из последних исследований Института стратегических перемен фирмы Андерсон Консалтинг [32] дает нам достаточно полную картину таких требований. В процессе исследования определились три основные характеристики глобального лидерства в будущем. Глобальные лидеры должны:

• постоянно совершенствовать свои знания и способности, развивать способность объективно оценивать свои действия, уметь использовать свои сильные стороны так же хорошо, как восполнять пробелы в знаниях. Лидер должен пользоваться доверием окружающих, руководствоваться личными фундаментальными и духовными ценностями, органично сочетая эмоции, интеллект и деловые качества. Лидер или руководитель должен не столько накапливать знания в себе, сколько делиться ими с окружающими. Поверхностного развития и умения руководить будет недостаточно для многих руководителей, особенно глубокие внутренние изменения потребуются для взрослеющих молодых лидеров;
• обеспечивать руководство организацией, создавая внутренние и внешние сети влияния. Руководители должны уметь создавать такие сети часто на неформальной основе. Такие формы сетевых взаимоотношений предполагают различные союзы и партнерские отношения как внутри одной сферы деятельности, так и между отраслями, в итоге они могут приводить к формальному слиянию и объединению. Такими союзами и объединениями нельзя управлять исключительно путем иерархического руководства и контроля, поскольку никто в одиночку не может справиться со столь высоким уровнем сложности управления созданной составной сетью; руководящие функции должны быть разделены, часто — внутри команды руководителей. Глобальные лидеры должны уметь руководить сборными — матричными, взаимозависимыми, временными — "командами". Они должны понимать и создавать технологические системы-инфраструктуры, которые дают возможность динамичным, сложным информационным сетям действовать продуктивно. Лидер должен во все большей мере определять и формулировать скрытый, неосязаемый потенциал организации (знания, человеческий капитал) и явные осязаемые ресурсы (основной капитал и финансы);
• повышать личную квалификацию персонала, так же, как и профессиональный уровень организации в целом, используя и стимулируя различия в образе мышления, подходе к решению задач и культуре всей земли. Лидер будущего должен уметь использовать различие мнений, творческие дискуссии, признавая существующие мировые различия, и в то же время использовать то общее во взглядах, образе жизни и т.п., что объединяет людей в мире. Помимо владения глобальным видением проблем глобальный лидер должен понимать нужды и использовать мотивации всех возрастных групп.

Дополнительно в исследовании были выделены 14 ключевых черт глобальных лидеров:

1) мыслит глобальными категориями;
2) предвидит потенциальные возможности;
3) создает общее видение будущего;
4) способствует развитию способностей людей, делегирует им полномочия;
5) ценит в людях различия;
6) развивает командный подход к работе, чувство партнерства;
7) приветствует перемены;
8) демонстрирует знание технологий;
9) поощряет конструктивный вызов;
10) обеспечивает удовлетворение клиентов;
11) достигает успехов в соревновании с конкурентами;
12) демонстрирует личные достижения, высокий уровень компетенции;
13) проявляет готовность к коллективному руководству;
14) действует в соответствии с провозглашенными ценностями [32].

На первый взгляд кажется, что соответствовать этим требованиям достаточно сложно. И это, без сомнения, было бы так, если не учитывать, пожалуй, самого главного требования, о котором Андерсон Консалтинг почему-то не говорит открыто: современный лидер-руководитель должен обладать системным мышлением. В этом случае разнородные характеристики структурируются, приобретут целостность и займут свое место. О системном мышлении, так же, как и ценностном базисе лидера, нам хотелось бы поразмышлять особо.

ЖИЗНЬ В ЗАЗЕРКАЛЬЕ

Именно системное мышление позволяет создать общее видение организации, адекватно оценить ситуацию, корректно поставить задачу. Только при системном подходе процесс может стать большим, чем сумма его элементов. Основной принцип системного мышления состоит в том, что любой процесс, объект или явление рассматривается как система [33]. "Бизнес, как и другие виды человеческой деятельности, также представляет собой некую систему. Здесь также наличествуют невидимые взаимосвязи, которые порой только с годами раскрываются полностью" [34].

Каждый из нас вольно или невольно оказывается участником деятельности многих систем, не всегда даже замечая это. "Получается любопытная ситуация: мы являемся составными частями каких-то существующих в обществе систем, даже иногда не подозревая об этом. Мы воспринимаем их лишь опосредованно — через отношения, в которые мы вступаем с другими людьми. Но нельзя считать, что для нас абсолютно безразличен факт "невидимости" этих систем. Ведь мы постоянно стремимся их усовершенствовать" [35]. И особенно этот факт не должен быть безразличным для руководителя. Трудно улучшить то, что не видишь или о чем имеешь неполное представление. Еще труднее совершенствовать то, о чем не подозреваешь. Даже если руководитель знает свою организацию от "а" до "я" и учитывает субъективные и абстрактные элементы, такие как человеческий фактор, лидерство, наличие миссии в организации и т.п., то остается еще надстоящая система, в которой организация — лишь элемент. Следовательно, организация будет получать обратную связь на любые свои изменения не только изнутри, но и извне. И зачастую в весьма неожиданной форме. Об этом тоже следует помнить, иначе о какой адекватности руководителя может идти речь?

По сути дела, система — это самостоятельная сущность, и системный взгляд нужен для того, чтобы видеть систему в ее полноте, целостности, если хотите, — видеть ее со стороны. Иначе сомнительно, что удастся что-либо улучшить. Система живет сама, руководитель думает, что она живет под его руководством или благодаря ему. Пытается что-то сделать, хочет как лучше, в результате... получается как всегда. Недаром эта фраза стала крылатой, что указывает на ее актуальность. Отсюда возникает проблема преодоления невидимости этих систем.

Из чего же состоит система? "Останется ли что-то от нее, если исключить материальность нашего собственного существования и материальность объектов, образующих внешнюю — видимую часть системы? Исключить все это из рассмотрения нетрудно, поскольку нетрудно представить завтра на нашем месте другого сотрудника, полную смену мебели или помещений. Это значит, что все эти материальные элементы системы, т.е. чаще всего и мы сами, суть системы не определяют. И выходит, что главной оказывается, несмотря ни на что, та самая — невидимая, нематериальная, невещественная ее часть. Что же это за часть? А это есть не что иное, как совокупность отношений, которые устанавливаются между людьми, так или иначе причастными к деятельности системы" [35].

Значит, система состоит не только из конкретной материальной части, но и из абстрактной. Вместе они — неделимое целое, как форма и содержание. И невозможно работать с одной частью, игнорируя другую. Сейчас, наряду с такими причинами, как возрастающий интерес к лидерству в бизнесе, тенденция к переходу к эре TQL и многим другим, можно отметить еще и то, что лидерство как раз та абстрактная категория, о которой стараются не говорить, но без которой, как вы видите, конкретная реальность половинчата и ущербна.

Но вернемся к системному мышлению. Зачастую лидеры, руководители, менеджеры знают основные системные законы благодаря опыту, практике или "чувству бизнеса", а описание их в лекционной форме встречают фразой: "Да я это все давно знал, но не знал, как сказать". И это замечательно, и не надо было бы никаких теоретических знаний, если бы не требования к лидеру.

По словам П. Сенге, образ "лидера-героя", который выступает вперед в дни "испытаний и кризисов" устарел [34]. Лидер сегодня — это не герой-одиночка ("на лихом коне"), не капитан корабля, а прежде всего конструктор. Согласитесь, что капитан корабля, как бы он ни был красив и значителен на мостике и у штурвала, все равно живет в мире, придуманном конструктором корабля. "Нет смысла быть лидером в плохо сконструированной организации" [34]. Лидер должен обладать умением проектировать процесс, делиться своим видением с остальными (попробуйте убедить людей словами "я так чувствую", не подкрепленными конкретными фактами; согласитесь, очень затруднительно это осуществить без знания теории), обучать людей в команде (опять без теории никуда) и быть верным избранному курсу. Потому что его видение, как только его разделила команда единомышленников или организация, начало жить собственной жизнью.

Мы не будем излагать основные законы системного мышления — задача самих лидеров войти в эту предметную область. Цель нашей статьи — донести мысль о том, что лидер-руководитель должен обладать системным мышлением и знать законы, по которым системы живут и развиваются.

В разговоре о том, что должен знать современный руководитель о лидерстве и лидерах, мы затронули следующие моменты: разобрали понятие "лидерства" и суммировали основные теоретические выводы; выделили ценностный базис лидера как основу управления и сказали несколько слов о том, как происходит признание лидера; остановились на требованиях к современному лидеру-руководителю и особенно на основополагающем требовании — системном мышлении. Единственный вопрос, который мы пока оставили без ответа — как такими лидерами становятся.

КАК СТАТЬ ЛИДЕРОМ?

Действительно, как люди становятся лидерами? Это приходит с опытом, с возрастом, с образованием или истинный лидер рождается таковым?

А. Менегетти, известный ученый и основатель онтопсихологии, автор книги "Психология лидера" [36], убежден, что человек получает определенные задатки лидера от рождения, но это не означает, что он лидером станет. Чтобы стать лидером, надо достичь соответствующего уровня культуры, образования, жизненного опыта и профессионализма. Менегетти указывает на то, что создает человека с задатками настоящего лидера.

Первая ступень на пути к лидерству — это культура и образование. Они включают в себя общую культуру (важно знать культуру своей страны и среды, а также немного разбираться в искусстве, музыке и т.д.), профессиональную культуру (быть профессионалом в своем деле) и опыт дипломатических отношений (умение "зарабатывать" людей; создавать людей, способных реализовать цели, потому что готовых людей лидеру не найти).

Вторая ступень — это способность преодолевать стереотипы. Для этого нужна внутренняя зрелость. Лидер должен уметь подниматься над традиционными ценностями. Этот второй аспект всегда должен находиться в согласии с первым. Нельзя обижать людей, разрушая гуманистические, идеологические и другие ценности, следует подняться над ними. Второго уровня формирования лидера нельзя достичь в университете или академии, к нему приводят только опыт и учителя жизни.

Третье, что формирует истинного лидера — это знание своего бессознательного. Бессознательное — это кладезь жизни и разума, который мы до конца никогда не используем [36, 37]. Психологи утверждают, что человек использует лишь 10-20% своего умственного потенциала. Весь неиспользуемый объем принадлежит зоне бессознательного. За свою долгую историю человечество выработало немало различных приемов активизации потенциала, хранящегося в подсознании человека. Особенно известны среди них медитативные техники восточного происхождения. Получается, что истинное лидерство — это работа, работа и еще раз работа. Прежде всего, работа над собой. А врожденные задатки лидера — это тот внутренний потенциал, который надо подчинить себе и направить в нужное русло, иначе дальше лидера дворовой команды по футболу прирожденный лидер не пойдет.

Но давайте обратимся к системе качества и тому, что известно о лидерах и командах в ней. П. Шолтес в своей статье "Команды в век систем" различает семь типов команд [38]. Если различные команды требуют различного лидерства, так как создаются с разными целями и в разных производственных ситуациях, то и черты лидера в них могут быть различны. Практика и исследования показывают, что не обязательно быть идеальным лидером, гораздо важнее правильно определить ситуацию, в которой данный тип лидерства более уместен (помните, лидеры, ориентированные на задачу, и лидеры, ориентированные на отношения). В организации лишь один человек должен быть лидером во всем — это ее первое лицо, но он должен быть идеальным лидером. Если же в управлении действует команда, то в определенном смысле все становится гораздо проще. Трудность состоит лишь в том, где ее (команду) взять. И опять мы вернулись к одному человеку, который принимает решение о формировании команды. Лидер — это тот, кто первый берет на себя ответственность и несет ее до конца.

И еще. Говоря о становлении лидера, мы не можем не привести слова П. Сенге из его книги [34], где на вопрос, как создаются лидеры, он отвечает словами Корасон Акино: "Таких людей вообще нельзя создать, ибо они создают себя сами". Далее он говорит: "Большинство выдающихся лидеров... не были ни высокими, ни стройными, ни особенно привлекательными. Зачастую они довольно посредственные ораторы, не выделяются в толпе, а их красноречие не способно воспламенять слушателей. Их, как правило, отличает ясность и убедительность идей, глубина убеждений и постоянная готовность учиться. У них нет "готового ответа на все", но они умеют внушить окружающим уверенность, что вместе "мы можем научиться всему, что нам нужно для достижения желаемого. Способность таких людей быть прирожденными лидерами является побочным результатом всей их жизни, подчиненной развитию умения формулировать и убеждать, слушать и оценивать идеи других людей. Они размышляют над личными ценностями и увязывают с ними собственное поведение. Если личная харизма (т.е. безотчетная привлекательность для других) не опирается на такие усилия, то это всего лишь стиль, лишенный содержания. И тогда каждый, кто поддался обаянию пустого стиля, теряет последнюю способность мыслить самостоятельно и принимать разумные решения. Такой лидер опасен как для общества, так и для организации" [34].

Итак, задача лидера — мечтать. Мечтать и воплощать мечты в такие слова и дела, что способны вселить энтузиазм в равнодушных, пассивных, безразличных, а то и враждебных людей [39]. Это он должен помогать людям воплощать свои мечты в жизнь, преодолевать трудности и кризисы на этом пути [40], служить им наставником [41] и тренером [42]. Он должен уметь быть разным [43] и помнить, что в бизнесе главная цель лидера — максимальное удовлетворение клиента [44]. Лидерство, конечно, дело весьма серьезное, поэтому очень важно помнить о той роли, которую играет в нем юмор [45].

Мы начали с определения лидерства как элемента системы, которым нельзя пренебречь, и его места в организации и дошли до требований к современным лидерам, а также исследовали пути их становления. Однако мы надеемся, что это только начало. Начало нового взгляда на себя и свою организацию.

Важно помнить, что лидерство — это то полномочие, которое нельзя делегировать. Его либо надо принять с радостью и нести с честью, либо просто отойти в сторону.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

1. Альтманн Г.Х. Звездные часы лидерства. Лучшие стратегии управления в мировой истории: Пер. с нем. — М.: АО "Интерэкспорт", 1999. — 272 с.
2. Макиавелли Н. Государь: Сочинения. — М.: ЗАО ЭКСМО-Пресс, 1999. — 656 с.
3. Ладанов И.Д. Психология управления рыночными структурами. Преобразующее лидерство. — М.: УЦ "Перспектива", 1997. — 288 с.
4. Тичи Н., Диванна М.А. Лидеры реорганизации (Из опыта американских корпораций): Пер. с англ. — М.: Экономика, 1990. — 204 с.
5. Зуб А.Т., Смирнов С.Г. Лидерство в менеджменте. — М.: ЗАО "Принт — Ателье", 1999. — 212 с.
6. Карлоф Б., Седерберг С. Вызов лидеров: Пер. со швед. — М.: Дело, 1996. — 352 с.
7. Нив Г.Р. Пространство доктора Деминга. Кн. 1: Пер. с англ. — Тольятти: Городской общественный фонд "Развитие через качество", 1998. — 332 с.
8. Juran, J.M. Strategies for world class quality //Quality Progress. — 1991. — Vol. 24. — ? 3. — P. 81.
9. Конти Т. Самооценка в организациях: Пер. с англ. — М.: РИА "Стандарты и качество", 2000. — 328 с.
10. Draft International Standard ISO/DIS 9000:2000(E).
11. Edgeman Rick L. Principle — centered leadership and core value development // The TQM Magazine, 1998, Vol.10, ? 3, p.190-193.
12. Horner Melissa. Leadership theory: past, present and future // Team Professional Management, 1997, Vol.3, ? 4, p.270-287.
13. Адлер Ю., Моховикова Л. Должна ли страна быть бедной? — Тольятти: ПП "Современник", 1998. — 112 с.
14. Juran J. M. Juran on leadership for quality. An executive handbook. — New York, N.Y.: Free Press. 1989. — 376 p.
15. Друкер П. Эффективное управление: Пер. с англ. — М.: ФАИР-ПРЕСС, 1998. — 288 с.
16. Kondo Yoshio. Participation and Leadership. — Proceedings 44th EOQ Congress, Vol. 2. — Budapest, 2000. — p. 110-117.
17. Сенге П. "Как научиться изменяться". Интервью с Аланом Вебером, // Искусство управления, март, 2000. — С. 6-20.
18. Фостер Р. Обновление производства: атакующие выигрывают: Пер. с англ. — М.: Прогресс, 1987. — 272 с.
19. Эллиот Жак. Лидерство в менеджменте: ключ к хорошей организации. Хрестоматия "Управление обучением". — The Open University. МИМ "ЛИНК", 1994.
20. Кернс Д.Т., Недлер Д.А. Пророки во тьме, Или рассказ о том, как "Ксерокс" восстал из пепла и дал бой японцам: Пер. с англ. — С-Петербург: Азбука — Терра, 1996. — 352 с.
21. Y. Izuka. Quality management in Japanese industry. — General view. — Private communication of Prof. H. Tsubaki from Tokyo, Japan. — 1999.
22. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: Пер. с англ. — М.: Дело, 1998 — 542 с.
23. Трайбус М. Вирусная теория менеджмента: Пер. с англ. — М.: РИА "Стандарты и качество", 1997. — 27 с.
24. Словарь практического психолога/ Сост. С.Ю. Головин. — Минск: Харвест, 1998.
25. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: человек, стратегия, организация, процесс. 2-е изд. — М.: Гардарика, 1996. — 416 с.
26. Филанович С.Р. Лидерство и практические навыки менеджеров. — 17-модульная программа для менеджеров "Управление развитием организации". Модуль 9. — М.: "ИНФРА — М", 1999. — 328 с.
27. Hemphill J. A proposed theory of leadership in small group. — Second preliminary report. — Columbus, 1954.
28. Richards M., Greenlaw P. Management decision making. — Homewood, 1972.
29. Weinrich H., Koontz H. Management. A global perspective. — N.Y.: 1993.
30. Berry G. Leadership and the development of quality culture in schools // International Journal of educational management 11, 2 (1997), p. 52-64.
31. Blake R., Mouton J. The versatile manager. A grid profile. — Scientific methods, Inc. — Austin, Texas, 1986. — 180 р.
32. The evolving role of executive leadership/Andersen Consulting Institute for Strategic Change. — Chicago: Andersen Consulting, 1999. — 78 p.
33. Малюта А.Н. Инвариантное моделирование: Курс лекций. — Чернигов: ЦГИ "Северная звезда", 1999.
34. Сенге П. Пятая дисциплина: искусство и практика самообучающейся организации: Пер. с англ. — М.: ЗАО "Олимп — Бизнес", 1999. — 406 с.
35. Трошин А. И. Экономика и коммерция. — Электронная техника. Cер. 9. 1995, вып. 4. — С. 135-140.
36. Менегетти А. Психология лидера: Пер. с итал. — М.: Славянская ассоциация онто-психологии, 1999.
37. Налимов В.В. Спонтанность сознания. — М.: Прометей, 1989. — 288 с.
38. Scholtes Peter. Teams in the age of Systems // Quality Progress. December 1995. (Русский перевод: Шолтес П. Команды в век систем.// Методы менеджмента качества. — 2000. — ? 6. — С. , ? 7. — С. 20).
39. Фрайлингер К. Сила видения: Пер. с нем. — Без издательства, 1997. — 209 с.
40. Емельянов Е.Н., Поварницына С.Е. Психология бизнеса. — М.: АРМАДА, 1998. — 511 с.
41. Льюис Г. Менеджер — наставник. Стратегия раскрытия таланта и распространения знаний: Пер. с англ. — Минск: Амалфея, 1998. — 288 с.
42. Уитмор Дж. Coaching — новый стиль менеджмента и управления персоналом: Практическое пособие: Пер. с англ. — М.: Финансы и статистика, 2000. — 160 с.
43. Miyashiro Mark. Exploring the many faces of leadership // The TQM Magazine. Vol.8, N 2, 1996, p.17-19.
44. Nicholls J. The strategic leadership star: A guiding light in developing value to the customer. — Management decision, Vol. 32, № 8, 1994, p. 21-26.
45. де Боно Э. Нестандартное мышление: Самоучитель: Пер. с англ. — Минск: ООО "Попурри", 2000. — 223 с.

¹ Сокращенный вариант этой статьи предствален в качестве доклада на 10-й юбилейной международной конференции "Менеджмент качества на пороге XXI века" / С.-Петербург, КОНФЛАКС, 3–5 октября 2000 г.