Фактор лидерства и самообучающаяся организация

Признательность за помощь

В девяностых годах было много сказано и написано о концепции ССО (самообучающаяся организация). Я уверен, что читатель, также как и я сам в течение последних десяти лет, задавался этим вопросом. В конце девяностых годов, когда я учился на магистра MBA, мне стало казаться, что ССО не существуют в природе. Но в последнее время у меня опять появилась надежда.

В мои намерения совершенно не входит напрочь отвергать теории лидерства, столь блестяще описанные такими гигантами мира менеджемента, как Рег Риванс (Reg Revans), Уоррен Беннис (Warren Bennis), Мери Паркер Фоллет (Mary Parker Follett), Питер Сендж (Peter Senge), Леннарт Ролин (Lennart Rohlin), Ронни Лессом (Ronnie Lessom), Кеннет Блэнчард (Kenneth Blanchard) Нэнси Фой (Nancy Foy), Сэлли Гэррет (Sally Garrett), Роджер Гонт (Roger Gaunt) и многими другими. Я считаю, что эти теории имеют право на существование. Они описывают, что случилось или может произойти в данной ситуации. Для меня более важным является то, какие действия предпринимают люди в своих организациях и каковы последствия этих действий для работников данной компании.

Моя цель заключается в том, чтобы заинтересовать вас и разбудить ваши мысли, чтобы вы смогли по-новому посмотреть на ту компанию, в которой вы работаете. Хотите ли вы беспристрастно оценить то, что вы делаете? Спросите себя и своих коллег о том, как работает ваша компания.

По моему мнению, для того, чтобы организация могла считаться "самообучающейся", фактор лидерства должен обязательно проявляться на всех уровнях компании независимо от ее размера. В современном обществе нет оправдания тем руководителям фирм, которые не поощряют лидерство на всех уровнях в своих организациях. Нет также оправдания тем руководителям, которые не в состоянии создать в организации такие условия, в которых каждый работник может максимально проявить себя. Руководители предприятий, которые не создают условия для обучения работников, которые не ценят своих коллег и подчиненных, — неуклонно идут по пути вымирания. Директор, опасающийся вопросов и не терпящий самостоятельных точек зрения, не ценит того богатства, которым обладает его компания.

Сейчас не подвергается никакому сомнению тезис, что люди представляют самую большую ценность в активе организации. Однако, видимо, не настолько они ценны, если иногда в целях достижения краткосрочной выгоды или экономии компании жертвуют своими работниками.

Каким же образом получается, что некоторые компании нашли и использовали в своей деятельности прогрессивные методы и идеи, в то время, как другие фирмы все еще придерживаются авторитарно-командного стиля руководства? Мой опыт работы в крупных, средних и малых компаниях как в государственном, так и частном секторах показывает, что наиболее успешные из них, в своей деятельности используют новейшие технологические достижения и современные коммуникационные системы. Они активно поощряют здоровый обмен взглядами и идеями между работниками всех иерархических уровней компании.

Лидерство

Мне кажется, что в последнее десятилетие для повышения эффективности работы своих компаний директора и менеджеры по обучению персонала все время ищут этакую лампу Алладина. Они прибегают к совершенно разным методам и подходам. Например, то к системному подходу, то к определению компетенций, то к методам оценки качества, повышения квалификации руководящих работников, материальным стимулам и так далее. Кажется, они никогда не остановятся для того, чтобы просто оценить фактор лидерства в организации.

Полагаю, что все мы можем распознать те моменты, когда у нас получается руководить людьми и направлять их. Коллеги по работе и подчиненные тоже чувствуют, когда ими управляют должным образом. Так почему же мы все еще думаем, что существует идеальный ответ на все вопросы, касающиеся фактора лидерства? Что где-то есть пилюля, проглотив которую мы сможем стать идеальными лидерами?

Лидерство, это как игра в гольф, мастерство надо оттачивать. Нужно учитывать и окружающие условия, и ваш стиль игры, и то, какие клюшки для гольфа у вас есть в распоряжении. И самое главное — вы должны учитывать свое желание и стремление улучшить свою игру. Поэтому я считаю, что как и в гольфе, руководители компаний всегда должны стремиться улучшить свои качества лидеров.

Однако интересно, действительно ли компаниям из разных отраслей и даже из разных стран нужны одна и та же модель лидерства? Думаю, что нет. Я полагаю, что перед тем, как предложить универсальное решение, необходимо принять во внимание такие факторы, как основы национальной культуры, вероисповедание и жизненный опыт работников. Один человек, обладающий качествами лидера, стоит пятидесяти наставников, которые лишь учат этим качествам (Рей Махони)

Люди

Работая с коллективами и отдельными сотрудниками, я обнаружил для себя очень полезный инструмент — критерии оценки личности по методике Майерс-Бриггз (Myers-Briggs personality inventory), разработанной Элизабет Майерс-Бриггз (Elizabeth Myers-Briggs). Эта методика основывается на известных работах Карла Юнга и идентифицирует 16 типов личности. Использование этой методики может стать ключом для решения кадровых проблем в организациях. Это гораздо лучше, чем пытаться найти волшебное решение. Любой выросший в семье человек может свидетельствовать о случаях, когда разница в характерах приводит к столкновению интересов. Эти конфликты могут привести к проблемам, которые остаются нерешенными долгие годы, а иногда и всю жизнь. То же самое верно и для компаний.

Занимаясь на протяжении 20 лет работой, связанной с обучением действием, наряду с методикой Майерс-Бриггз я также применял простой "рецепт", который позволял мне понять и оценить различия в характерах. Очень благодарное занятие — слушать и пытаться понять чью-либо противоположную точку зрения на жизнь. И конечно, очень неприятно, если они не готовы выслушать вашу точку зрения. Этот рецепт помог не только мне, но и многим коллективам и отдельным сотрудникам. Ниже предлагаются шесть элементов этого рецепта:

1. R — ответственность. Ответственность признать, что может существовать в этом мире и другой образ мышления и поступков. Отвечать за свои собственные поступки и за то, как они отражаются на других людях.

2. Е - навыки. Необходимо отвечать именно за настоящие, сегодняшние лидерские навыки, а не за изучение кейсовых задач по программе менеджмента, которые требуют абстрагированных решений.

3. С - уверенность. Иметь смелость и уверенность прямо и честно вести за собой. Уверенно интересоваться положением дел в организации.

4. I - "Я" язык. Способность самовыражаться и отвечать за свои слова и поощрение этого качества и у других людей.

5. Р - обсуждение процесса. В конце каждого собрания трудового коллектива проводить обсуждение процесса с целью, чтобы коллеги учились не бояться вам противоречить, и чтобы межличностные проблемы можно было бы решать в их зародыше.

6. Е - равенство возможностей. Создать условия, чтобы каждый вносил свой посильный вклад в общее дело. Создать такие условия, чтобы каждый работник чувствовал, что он может помочь тогда, когда он захочет это сделать.

Я считаю, что время от времени полезно задать себе следующие вопросы:

1. Нравится ли мне работа?

2. Нравится ли мне работа в этой организации?

Если ответ на оба вопроса положительный, то вполне быть может, что вы работаете в ССО. Если же ответ на один или оба эти вопроса отрицательный, то что это может говорить о факторе лидерства у руководства этой организации? Предлагаемые далее вопросы могут помочь дальше понять и оценить фактор лидерства:

• Какова корпоративная культура в компании?

• Используется ли в руководстве метод кнута и пряника?

• Сколько коллег были подвергнуты дисциплинарным взысканиям?

• Каков уровень прогулов?

• Есть ли взаимопонимание среди самих руководителей компании?

По моему мнению, получение и анализ ответов на эти вопросы (в особенности, на вопрос #7) является фундаментальным фактором для здоровья компаний. Как заявляет Гонт (Gaunt): "Перед тем, как руководить другими, я сначала должен разобраться в своих поступках и в себе самом".

Благодаря технологическому прогрессу нам становится все легче общаться друг с другом не только на работе, но и вне ее. Все это представляет для лидеров не только вызов, но хорошие возможности. Критически фактором для здоровой организации является доступность информации в компании и схемы допуска к ней. Как сделать информацию доступной для большего числа сотрудников? Ограничить ли допуск к информации узким кругом руководства? Все это я проходил на собственном опыте. Мне часто приходилось слышать подобное: "Вашему отделу поставят компьютеры, но по решению начальника отдела компьютеризации это произойдет не в первую очередь". Это может отрицательно сказаться на работе всего отдела — от простых сотрудников до руководителя.

Личностные и организационные ценности

Ценностный аспект наиболее важен для ССО. В семье или в каком-либо ином коллективе, вряд ли каждый из нас на протяжении всей жизни придерживается одних и тех же ценностей. Однако, по моему мнению, не только организационные ценности должны быть четко обозначены. Все заинтересованные стороны (и руководство, и сотрудники) должны принимать деятельное участие в формировании и развитии ценностных факторов. Недавно я присутствовал на одном из собраний трудового коллектива, где директор компании в своей речи заявил: "Кадры — наибольшая ценность в нашей организации". Однако эта фраза была произнесена сквозь сжатые зубы. Можно было подумать, что директор был уверен, что его подчиненные не раскусят его. На мой взгляд, очень глупо строить отношения с подчиненными по принципу "хозяин-раб", такие отношения — просто противны. К сожалению, это все еще иногда случается. Впрочем, надеюсь, не в вашей компании.

Творить перемены

Все мы должны понять свою собственную ответственность в создании ССО, как это и было отмечено в первой части моего рецепта. Попробуйте это упражнение. Вытяните перед собой вашу руку. Нацельте свой большой палец в потолок, а указательный на своего начальника и посмотрите, куда указывают оставшиеся три пальца. Они должны указывать на вас, подчеркивая тем самым, что именно на вас лежит в три раза больший груз ответственности за перемены, чем на ком-либо еще. Я ни в коем случае не говорю, что это просто. Я не предлагаю волшебных решений, но я желаю вам всяческих успехов в создании ССО сейчас и в будущем.

Вот некоторые советы работникам компаний, которые ищут помощи в создании ССО:

1. Постарайтесь вовлечь как можно больше заинтересованных людей.

2. Проверьте, как к вашей идее относятся директор и HR-менеджер.

3. Уточните, насколько, по мнению директора компании, это будет соответствовать бизнес плану.

4. Узнайте, как к этой идее относится ваш финансовый директор. Считает ли он это затратами или доходом для компании.

5. Не откладывайте начало до следующего года — начните вчера.

Когда вы выбираете для своей компании сторонних консультантов, не доверяйте тем, которые предлагают готовые ответы на каждую из ваших проблем. Бойтесь данайцев, дары приносящих.