Существенные характеристики лидеров

Почти все авторитеты в области руководства приводят перечни качеств или характеристик, которыми обладают или должны обладать руководители. Используя эти критерии, все прочие люди могут оценить свои характеры и, следовательно, имеющийся у них потенциал лидерства. Мы воспроизводим эти перечни по сочинениям некоторых наиболее известных гуру и предлагаем вам измерить свой лидерский потенциал, отмечая галочками имеющиеся у вас личностные качества, основные навыки и задатки лидерства, но предупреждаем, что сформулированные гуру стандарты очень строги. Начнем с изложения мнения Уоррена Бенниса, одного из самых известных экспертов по проблеме руководства компаниями. Составленный им перечень основных качеств лидера приведен в таблице 1.

Беннис — почетный профессор управления в Южнокалифорнийском университете, автор бестселлера «On Becoming a Leader» («О становлении лидера») и множества других работ по проблеме лидерства. Уж если кто и знает, что нужно для того, чтобы быть лидером, то это Беннис.

Теперь посмотрим, на семь навыков лидерства, которые очерчены Бартом Нанусом в книге «The Leader's Edge: The Seven Keys to Leadership in a Turbulent World» («Преимущество лидера: семь ключевых навыков лидерства в бурном мире») (см. табл. 2).

Нанус — почетный профессор Школы делового администрирования при Южнокалифорнийском университете, в прошлом — директор исследовательских программ Института изучения проблем руководства при Южнокалифорнийском университете, в соавторстве с Уорреном Беннисом написавший книгу «Leader's: The Strategies for Taking Charge» («Лидеры: стратегии ответственности»), которая в 1985 г. стала бестселлером среди книг по бизнесу.

Далее в таблице 3 приводится перечень характеристик лидера, разработанный Джеймсом О'Тулом, в прошлом — вице-президентом знаменитого Аспеновского института, в котором получили подготовку многие известные руководители. О'Тул был также директором Института изучения проблем руководства при Южнокалифорнийском университете.

Затем мы перечисляем семь привычек, которые, по наблюдениям Стивена Кови, свойственны преуспевающим людям, и восемь характеристик, присущих лидерам, ориентированным на принципы (см. табл. 4 и 5).

Кови — автор бестселлера «The Seven Habits of Highly Effective People», в котором он впервые представляет философию руководства, ориентированного на людей, а также опубликованной сравнительно недавно книги «Principle-Centered Leadership» («Руководство, основанное на принципах»). Он является председателем Центра проблем руководства Кови. Посмотрим, обладаете ли вы привычками, необходимыми для достижения успеха, и характеристиками, которые сделают вас руководителем, ориентированным на принцип.

Макс ДеПре излагает свои взгляды на качества, необходимые лидерам, в книге «Leadership Jazz». Как удалившийся на пенсию руководящий работник высшего ранга, трудившийся в компании Herman Miller, Inc., Макс ДеПре дополняет мнения наших гуру реальным опытом, описывая свойства, присущие руководителям (см. табл. 6).

И наконец, мы приводим перечень лидерских качеств, разработанный человеком, который может посмотреть на проблему руководства с точки зрения как предпринимателя, так и государственного деятеля. Джон У.Гарднер был секретарем Департамента здравоохранения, образования и социального обеспечения, советником шести президентов и профессором бизнеса в Стэнфордском университете. Им написана книга «On Leadership», в которой Гарднер утверждает, что качества руководителей, представленные в таблице 7, необходимы и в государственном, и в частном секторах.

Помимо того, что эксперты, говоря о лидерах, предлагают перечни привычек и личностных качеств, они используют множество описательных слов и фраз. Во врезке «Оцените свой потенциал лидера» перечислены лишь некоторые из них. Пометьте галочками те, которые, по вашему мнению, относятся к вам, и продолжите оценку вашего лидерского потенциала. Будьте честными.

Не тревожьтесь, если вы не вписываетесь в облик лидера, — вы все равно можете быть руководителем.

После того как вы ознакомитесь с этими перечнями характеристик и качеств и отметите те из них, которыми обладаете, вам непременно придут на ум фразы вроде «способен перепрыгивать небольшие дома одним махом» и «большая часть этого ко мне не относится». Не следует огорчаться. Не только вам приходят в голову такие мысли. Для большинства людей подобные наборы качеств совершенного лидера выглядят несколько устрашающими. Соберитесь с духом. По мнению некоторых гуру, тут много шума из ничего.

Что касается предлагаемых перечней необходимых руководителям черт и характеристик, то среди экспертов наблюдаются существенные разногласия относительно их подлинной ценности. Действительно, говорят гуру, присущие лидерам качества могут быть в числе этих черт, но, возможно, ни одно из них и не является необходимым для руководителя. Наверное, все указанные в перечнях качества иногда очень нужны, но не исключено, что ни одно из них большей частью не требуется. И так далее. Некоторые эксперты, например Джон Гарднер, даже противоречат сами себе. Гарднер предлагает свой перечень качеств, необходимых руководителям, а затем пишет: «Исследования вновь и вновь демонстрируют, что нельзя говорить о качествах руководителей слишком категорично или механистично. Черты, необходимые лидеру, зависят от характера осуществляемого руководства, среды, в которой приходится руководить, от подчиненных и т.д.».

Некоторые гуру предполагают, что есть несколько избранных, действительно важных качеств или характеристик, тогда как остальные могут наличествовать или отсутствовать либо оказываются ситуационно необходимыми. Например, Манфред Ф.Р.Кетс де Фрис, которого однажды назвали европейским экспертом по корпоративной патологии, пишет, что большинство исследователей, пожалуй, согласились бы с тем, что добросовестность, энергия, интеллект, превосходство, уверенность в себе, общительность, готовность к восприятию опыта, наличие знаний, необходимых для решения конкретных задач, и эмоциональная устойчивость важны. Однако, говорит он, за пределами этой ограниченной сферы общего согласия «мириады теорий расходятся, и человеку легко заплутаться в ученой казуистике».

Питер Дракер, великий маг экспертов в области управления, идет еще дальше. Он отвергает возможность выявления хотя бы нескольких фундаментальных черт. По его мнению, вся дискуссия о необходимых руководителю характеристиках и чертах — пустая трата времени:

«Не существует личности лидера, стиля лидерства, черт лидера. Среди самых эффективных руководителей, с которыми я за полвека сталкивался и работал, были и люди, запиравшиеся в своих кабинетах, и люди, отличавшиеся сверхобщительностью. Некоторые (впрочем, немногие) казались славными парнями, тогда как другие являлись приверженцами строжайшей дисциплины. Одни отличались быстротой и импульсивностью; другие изучали проблемы снова и снова, так никогда и не принимая решений. Некоторые излучали теплоту и мгновенно вызывали симпатию; другие держали дистанцию. Кто-то любил поговорить о своих семьях, а кто-то никогда не касался чего-либо, кроме требовавших решения задач. Некоторых руководителей снедало тщеславие, но это не сказывалось на эффективности их работы... Иные были излишне застенчивы, старались держаться в тени, что опять-таки не отражалось на эффективности их работы... Некоторые вели аскетический образ жизни, как отшельники в пустыне; другие любили показной шик и удовольствия, устраивали шум по любому поводу. Я встречал руководителей, умевших слушать, однако в числе самых эффективных из тех, с кем мне доводилось работать, были несколько человек, прислушивавшихся только к своему внутреннему голосу. Одной-единственной чертой личности, общей для всех эффективных руководителей, с которыми я сталкивался, было отсутствие (или почти полное отсутствие) харизмы и минимальное использование и самого этого слова, и того, что оно означает».

Мнение авторов

Кто прав? Кто ошибается? По нашему мнению, Дракер ближе к реальности. Хотя, возможно, есть небольшое число характеристик, присущих всем руководителям, — таких как стремление руководить, готовность к риску, потребность добиваться результатов и т.д., эти черты необязательно свойственны всем лидерам. Безусловно, есть какие-то характеристики, которыми, как мы считаем, хорошо бы обладать нашим руководителям. В их числе — честность, соблюдение этических норм, забота о благополучии последователей. Однако мы без труда назовем лидеров, не проявивших ни одной из этих черт. Таким был, например, Гитлер. Наверное, мы сможем лучше понять руководителей, если сосредоточим наше внимание не столько на личностных чертах, сколько на отношениях, складывающихся между ними и подчиненными. Именно этот подход рекомендуют применять Уоррен Бланк и его коллеги из Leadership Group (Чепел Хилл, Северная Каролина).

Лидерство — это головы; хвосты — это нечто другое

А вот и маленькая викторина. Что общего у перечисленных ниже лидеров?

Вы озадачены? Ну, тогда дадим вам несколько подсказок.

• Забудьте личностные характеристики, особенности поведения и стили руководства.
• Забудьте о том, что делали или говорили эти люди, и о времени, когда они жили
• Задайте себе вопрос: что стало тем единственным, превратившим всех этих людей в лидеров?

Единственное общее у всех этих людей — наличие готовых идти за ними последователей.

Да, это звучит слишком просто, но тем не менее это так. Наличие последователей и есть то единственное, что явным образом отличает лидеров от нелидеров. За лидерами следуют преданные им ведомые. У нелидеров таковых нет. И никто не становится лидером до тех пор, пока не обретает последователей. «Последователи, — пишет Уоррен Бланк, — это тот элемент, который лежит в основе лидерства, наличие которого всем и во всех ситуациях дает право считаться лидером... Линкольн, Ленин, Кинг, Перо, Эш и Вахнер... стали лидерами тогда, когда обрели последователей... Последователи — это союзники, которые представляют обязательную оборотную сторону медали, называемой лидерством».

На первый взгляд, мысль о том, что у лидеров есть последователи, а у нелидеров их нет, вряд ли необычна. Она кажется очевидной. Однако глубокий, до поры остающийся скрытым смысл, обусловленный изменением нашего подхода к проблеме лидерства, не столь уж очевиден.

Как только мы перестаем рассматривать отношения «лидер — последователи» как нечто банальное, неинтересное и делаем эти отношения центральными в нашем понимании феномена лидерства, мы обретаем новые способности к более глубокому познанию этого феномена. Сосредоточивая внимание на отношениях «лидер—последователи», а не на личностных чертах, поведении или привычках лидеров, мы начинаем видеть и их, и лидерство в новом свете. Уоррен Бланк преобразует этот новый подход в то, что он называет «девятью естественными законами лидерства». Здесь мы вкратце излагаем три из этих девяти законов, поскольку они дают новое видение лидерства (см. врезку «Девять естественных законов лидерства по Уоррену Бланку»).

1-й закон: у лидера есть готовые идти за ним последователи-союзники

Первый естественный закон Бланка гласит: у лидера обязательно должны быть последователи. Конечно, скажете вы. Да, разумеется, но задумайтесь о скрытом смысле этого простого утверждения. Если для того, чтобы быть лидером, человеку необходимы последователи, то значительная часть деятельности лидера должна быть направлена на обретение поддержки людей, т.е. на обретение последователей. Бланк пишет: «Большинство людей, стремящихся к лидерству, изначально задают себе неправильные вопросы. В вопросах «Как я осуществляю руководство?» или «Что мне надо делать для того, чтобы стать лидером?» раскрывается ошибочное убеждение в том, что лидерство собрано из элементов-деталей. Правильные же вопросы таковы: «Как заставить других следовать за мной?», «Каковы нужды других?» и «Как обрести союзников?». Лори Бет Джонс, автор популярной книги «Jesus CEO», формулирует ту же мысль следующим образом:

«Лидеры, намеревающиеся совершить нечто достойное, должны заручиться поддержкой других. Я замечаю, что слишком многие управляющие имеют в подчинении служащих, которые работают формально, потому что числятся в штате, но эмоционально не вовлечены в выполнение задачи... Вовлечь других означает следующее: прежде чем вы исчезли в клубах дыма, оставив всех позади себя, вы обеспечили «преданность» всего вашего персонала вам и друг другу. Иисус постоянно проверял своих учеников, задавая им вопрос: «Ты со мной?» — и ожидая ответа на него».

2-й закон: лидерство — это сфера взаимодействия

Второй сформулированный Бланком естественный закон является производным от первого. Раз лидерам необходимы последователи, значит, лидерство не сводится к проблеме личности. В достаточной мере лидерство является продуктом отношений между лидером и последователями. Бланк говорит об этих отношениях как о «неделимой целостности, напоминающей танец... отражающий превратности взаимодействия лидера и последователя». Бланк добавляет, что «лидерство лучше понимать как сферу взаимодействия. Лидерство не столько личностный, сколько межличностный феномен... Не сильный разум... сделал лидером Джека Уэлча. Лидером его сделали последовавшие за ним люди. Лидерство в корпорации Microsoft порождено не изобретательским гением Билла Гейтса, а общностью или связью, существующей между Гейтсом и его сотрудниками». Таким образом, главная задача всех лидеров состоит в построении прочных рабочих отношений с другими людьми. Бланк приводит замечание Джесси Джексона о том, что «лидеры не столько выбирают стороны, сколько сводят их вместе». Следовательно, «лидеры, чутко воспринимающие окружающую среду... постоянно наводят мосты и создают зоны взаимодействия, для того чтобы другие люди стали более восприимчивы к инициативам таких руководителей».

3-й закон: лидерство происходит как событие

Как всем нам известно, отношения между людьми не вечны. Следовательно, если лидерство — это отношение, лидеры не могут оставаться всегда впереди; тот, кто сегодня ходит в лидерах, завтра может утратить свое положение. Однако мы ожидаем от лидеров не этого. Когда большинство из нас размышляют о лидерстве, мы склонны рассматривать его как длительный процесс, в ходе которого лидеры руководят, последователи идут за ними, а весь процесс продолжается и продолжается до тех пор, пока лидер жив или предпочитает осуществлять руководство. Бланк утверждает, что на самом деле это вовсе не так:

«Лидерство происходит как событие, явление, имеющее начало и конец. Сферы взаимодействия лидера и последователей возникают, достигают зрелости и завершаются. Эти сферы оживают всякий раз, когда встречаются лидер и последователь, т.е. они происходят как дискретные взаимодействия... Если лидер совершает множественные публичные акты-события лидерства, то его положение может казаться продолжающимся... Однако у большей части событий, подтверждающих факт лидерства, короткий срок действия. Эти события происходят как краткие взаимодействия лидера и последователей в особых обстоятельствах».

«Лидерство лучше всего понимать как дискретную реальность... Сфера [взаимодействия] существует лишь до тех пор, пока у лидеров есть последователи. Между событиями, в которых воплощается лидерство, имеются разрывы, подобные тем, которые существуют между составляющими фильм кадрами кинопленки или между буквами в словах, например
л | и | д | е | р | с | т | в | о ».

Мнение авторов

Вот так-то. Если вы хотите понять сущность лидерства, не сосредоточивайтесь исключительно на личностных характеристиках. Лидерство — это событие, а не черта характера. Суть этого феномена заключается скорее в том, что человек делает с самим собой, нежели просто в том, кто он есть. Короче говоря, лидерство, во-первых, подразумевает понимание вами своих сильных и слабых сторон и, во-вторых, принятие ролей и обязанностей, которые устанавливают между вами и вашими последователями особые отношения.