Пять шагов к успеху или как приумножить потенциал талантов организации

Единственная абсолютная истина — абсолютной истины нет!

Прошедшее столетие внесло заметные, можно сказать кардинальные, изменения в практику, а вслед за ней и в теорию менеджмента. Эти изменения связаны с доминирующей парадигмой управления. Образно говоря, основным принципом современного менеджмента стало отрицание. Действительно, практически на все основополагающие вопросы практика управления дает отрицательные ответы. Существует ли единственно правильный способ создания организационной структуры? Ответ — нет. Есть ли некие идеальные схемы управления персоналом, подходящие на все случаи жизни? Отрицательный ответ. Можно ли создать универсальные и эффективные для любого бизнеса процессы? И снова — нет. Что же есть положительное, надежное, долговременное?

Движущая сила развития организации — потенциал лидера. Именно человеческий потенциал организации определяет успех бизнеса. Данные специальных исследований, опубликованные в августовском номере журнала Business Week за прошлый год, свидетельствуют об этом. Так, если за последние десять лет суммарная прибыль ста крупнейших американских корпораций увеличилась более чем в 2,5 раза, то суммарная численность их персонала практически не изменилась. О чем это говорит? О том, что успех был достигнут благодаря тому, что лидеры этих компаний создали условия, способствующие значительному повышению производительности труда сотрудников. А в чем секрет такого повышения? Вряд ли оно связано только с простой интенсификацией физического труда людей хотя бы по той причине, что двадцатый век практически полностью выбрал этот ресурс человека. Что же остается? Вероятнее всего, ответ следует искать во "включении" в производственный процесс интеллектуальной составляющей персонала. Работники умственного труда (knowledge workers) обеспечивают успех организаций, работающих в информационном окружении.

Итак, в условиях глобальной информатизации общества успехов достигают те лидеры, которые, во-первых, осознают важность интеллектуальной составляющей в повышении производительности труда персонала и, во-вторых, умеют найти разнообразные способы использования потенциала его знаний.

Возведение фундамента системы

Как достичь успеха? На этом пути не существует общих правил, однако некоторые закономерности все-таки необходимо учитывать.

Прежде чем перейти к пошаговому дизайну системы, сформулируем три существенных положения.

Первое. Любая система управления людьми, которая стимулирует знания, лучше, чем ее отсутствие. Важно, чтобы такая система была ориентирована на результат, а не на себя, что в большинстве случаев приводит организацию к фиаско. Причем система управления персоналом терпит фиаско и в том случае, когда ценный работник, не видя перспективы дальнейшего пребывания в организации, уходит самостоятельно, и в том случае, когда в силу различных обстоятельств сами менеджеры организации ставят вопрос об увольнении сотрудников.

Второе. Принятая в организации система управления персоналом следует доминирующему стилю лидерства высшего руководства, который основывается на принятой корпоративной культуре. Как выглядит руководство организации в глазах ее сотрудников? Администратором, жестко расписывающим инструкции для персонала? Или либералом, отдающим все на откуп подчиненным? Если руководство заинтересовано в создании условий для стимулирования творчества сотрудников организации, оно не может не понимать, что работники умственного труда в значительной степени самодостаточны, как минимум, — в отношении выбора путей, наиболее эффективных для достижения результата. Поэтому топ-менеджмент должен не руководить такими подчиненными, а направлять и координировать их усилия.

Третье. Проектирование системы управления персоналом предполагает выполнение определенных этапов. Среди наиболее важных можно указать следующие: диагностика персонала, разработка правил игры (написание сценария), поиск необходимых сотрудников (актеров), создание эффективной системы мотивации и обеспечение развития персонала. Пособия по менеджменту, исследователи, а также разные научные школы определяют эти этапы по-разному, однако смысл их сохраняется. Система управления персоналом не может эффективно работать без диагностики персонала или написания сценария, она должна иметь ответы на вопросы, как найти и мотивировать людей и в каком направлении их развивать.

Шаг №1: ДИАГНОСТИКА

По аналогии с иерархией Маслоу, ключевые вопросы, позволяющие провести диагностику персонала, можно ранжировать в зависимости от того, насколько сотрудники осознают необходимость и готовы к раскрытию своих талантов.

Первый уровень вопросов позволяет исследователю разобраться, обеспечен ли персонал необходимыми ресурсами для выполнения заданий и все ли сотрудники знают, что ожидает организация от их работы. Эти условия составляют фундамент, без которого вести речь о проблемах более высокого уровня бесполезно. Может ли компания быть уверенной в том, что все планируют свою работу на достаточно продолжительный период времени? полностью ли персонал обеспечен всем необходимым (например, понятным заданием, ресурсами и полномочиями) для качественного и своевременного выполнения работы? Что мешает качественному выполнению ее и как эти причины устранить? Как видно, вопросы первого уровня фокусируются преимущественно на технических и процедурных вопросах, связанных в основном с физической составляющей работы персонала. Положительные ответы на эти вопросы будут означать, что людей начинают волновать вопросы другого порядка.

Второй уровень исследования позволяет получить информацию о мотивах сотрудников к качественному труду. Есть ли признание успехов персонала? Как вознаграждаются (материальными и нематериальными средствами) достижения сотрудников? Зависит ли продвижение и развитие персонала от личных достижений? Ответы на эти и другие подобные вопросы позволяют выделить главные параметры системы, которая бы действительно стимулировала творчество людей. И на данном этапе диагностики акцент уже переносится на интеллектуальную составляющую труда работников организации.

Третий уровень предполагает вопросы, связанные с социальной структурой организации и командными ценностями. Ценится ли мнение подчиненных? Существует ли и насколько развит командный дух организации? Насколько близки (даже дружны) работники организации? Кстати, если верить исследователям, вопрос "Есть ли у вас на работе хороший друг?" считается очень важным — большинство людей в успешных компаниях отвечали на этот вопрос положительно. Итак, продвижение на этот уровень отражает степень преданности людей организации и силу их связи, которая, в конечном итоге, позволяет отождествлять результаты работы персонала с достижениями организации.

Вопросы четвертого и последнего уровня как раз и направлены на то, чтобы определить, единое ли целое — компания и ее персонал. Как все — организация и ее сотрудники — видят свое будущее и намерены его приближать? Насколько миссия организации соответствует ценностным ориентирам людей, работающих в ней? Как изменения в окружающей среде превратить из препятствующих в сопутствующие развитию организации факторы?

Авторы уже упоминавшегося исследования, предлагающие такую градацию вопросов для диагностики персонала, подчеркивают, что многие компании, как правило, делают одну и ту же ошибку -начинают диагностику с верхнего уровня. В частности, это касается тех ситуаций, когда менеджеры немедленно бросаются в обучение и тренинги. Тогда как сначала стоило бы выяснить элементарное — что человек имеет и может ли при таких условиях работать. Этот довольно простой инструмент диагностики может дать весьма ощутимый эффект только при регулярном применении. В компаниях, где налажена система управления персоналом, менеджеры могут сравнивать ответы сотрудников, полученные полгода назад, с нынешними и таким образом видеть положительные и отрицательные тенденции, определять потенциал всей команды и каждого человека в отдельности. А сделанные на основании этой информации выводы позволяют пересмотреть систему мотивации и вознаграждения, обучения и развития персонала.

Шаг № 2: СЦЕНАРИЙ

Каждый сотрудник играет ту или иную роль, причем очень часто эти роли переплетаются и изменяются. Достаточно распространена ситуация, когда, к примеру, незначительное в формальной организационной структуре лицо играет весьма существенную роль в неформальной жизни и деятельности организации.

Роли так или иначе меняются... Так есть ли необходимость в их жестком распределении между исполнителями? Очевидно, что есть и для этого существует определенная методология регламентации деятельности организации, которая должна охватывать все ее уровни: от бизнеса в целом до должностных инструкций разных категорий сотрудников. Ключевым остается вопрос, насколько догматичными будут элементы регламентации? Если окружающая организацию среда сильно турбулентна и поэтому мало предсказуема, должен ли ее менеджмент связывать себя по рукам и ногам узами закоренелых инструкций?

В одном известном конструкторском бюро руководитель разрешал некоторым творческим личностям не иметь закрепленного рабочего места. Надежды руководителя были связаны с тем, что в условиях, которые не сковывают творческую инициативу работников интеллектуального труда, есть больше шансов на получение выдающихся результатов. Какая здесь регламентация? Вся регламентация для таких сотрудников — полное ее отсутствие!

Распределение ролей в организации, как и в театре, должно предусматривать возможность экспромта. Иначе в условиях, отличающихся от сценария, вместо стимулирования новых и продуктивных идей закостенелая система регламентации может ускорить гибель организации.

Шаг № 3: ПОИСК

Продолжая сопоставление организации с театром, поиск персонала можно сравнить с поиском талантливых исполнителей для требуемых ролей. И как режиссер спектакля ищет нужных ему актеров, так и менеджер по персоналу пытается найти и отобрать талантливых сотрудников. Традиционно рассматривают два источника, из которых организации могут черпать таланты: внутренние, относящиеся к резервам организации, и внешние, отражающие потенциал рынка труда.

Поиск вне организации возможен двумя путями: пассивным и активным. В первом случае на рынок поставляется информация о потребностях организации в той или иной рабочей силе. Во втором случае организация гораздо активнее воздействует на рынок труда в поисках конкретных исполнителей. Активный поиск может быть как краткосрочным, так и долгосрочным: или организация покупает (перекупает) нужного специалиста и таким образом решает свои проблемы, или в течение продолжительного времени готовит требуемые кадры.

Все методы хороши, но если говорить о привлечении в организацию творческих, а значит дорогостоящих сотрудников, то без активных методов не обойтись. На что, собственно, и должна быть направлена система управления персоналом. Например, фармацевтическая фирма "Дарница" широко использует в своей практике подбора персонала такой метод как работа с соответствующими вузами. Начиная со студенческой скамьи менеджер по персоналу отбирает нужных людей и готовит их для дальнейшей работы в фирме.

Внутренние источники талантов используются по-разному: от воспитания сотрудников и продвижения на руководящие должности внутри компании до ситуативного планирования карьеры и предварительного отбора потенциальных талантов. И здесь опять возникает вопрос о производительности труда сотрудников, особенно творческих,тех,кого мы называем талантами. Для них четкая постановка производственного задания — принципиальна. К примеру, сотрудник отдела маркетинга просто тратит утвержденный бюджет на рекламу (и тогда его талант — все потратить) или старается найти эффективные способы продвижения товара на рынке (и тогда его талант — эффективно использовать средства). Еще один пример из жизни фирмы "Дарница". Когда стандарт фармацевтического производства GMP был введен для украинских производителей, все участники данного сегмента рынка оценили стандарт как препятствие и неразумные затраты ресурсов, и только сотрудники отдела управления качеством "Дарницы" увидели в этом большое преимущество, что впоследствии и предопределило ее успех.

Создание условий для "включения" творческой энергии сотрудников — чрезвычайно сильный стимулирующий фактор поиска талантливых сотрудников в организации. Можно по-разному называть систему управления знаниями в организациях: спираль знаний, ядро знаний, потенциал знаний. Важно не это, а осознанное отношение менеджмента к творческому капиталу организации, представленному ее сотрудниками. Менеджеры по персоналу в скором времени ощутят, насколько мобильной является современная образованная и вооруженная знаниями рабочая сила. Мы уже говорили, что работники умственного труда самодостаточны с точки зрения средств производства — они у них в голове. В будущем не организации будут подбирать персонал, а работники будут выбирать те организации, в которых они будут чувствовать себя комфортно (что включает весь спектр мотивирующих факторов). Профессионалы будут стараться работать в разных организациях, и единственная возможность их найти и удержать — гибкие формы трудовых отношений.

Шаг №4: МОТИВАЦИЯ

Издавна известна простая истина — цепочка, определяющая мотивы поведения человека, состоит из трех звеньев: потребности, желания, удовлетворение. Все теоретические построения относительно мотивирования сотрудников легко укладываются в эту схему. Директивные подходы фокусируют усилия менеджеров на желаниях подчиненных и позволяют ответить на вопрос, как мотивировать желаемое поведение. Содержательные теории обращают внимание на источники желаемого поведения, что приводит менеджеров к необходимости осознания тех потребностей подчиненных, которые вызывают желаемое поведение. Процессные подходы акцентируют внимание на вопросе -что приносит удовлетворение подчиненным? Тем самым закрепляется желаемое поведение. Ситуативный подход к выбору тех или иных способов мотивирования поведения сотрудников интегрирует эти три направления и подводит своеобразную черту: в каждом конкретном случае необходимо применять различные стимулы для поддержания желаемого типа поведения. И тут полезно вспомнить золотое правило мотивации: вы, как менеджер, вправе рассчитывать на тот стиль поведения подчиненных, который вы, осознанно или неосознанно, стимулируете и вознаграждаете. Хорошая работа/поведение, которая замечается и вознаграждается, усиливается, хорошая работа/поведение, которая не замечается и не вознаграждается, ослабевает. То же справедливо и для плохого исполнения. Например, если нерадивый исполнитель удостаивается личных консультаций со своим руководителем по поводу невыполненного задания, то волей-неволей такое поведение руководителя мотивирует всех — в том числе и хороших исполнителей — работать плохо. Организация стимулирует нерадивость!

Джек Велч, руководитель корпорации General Electric, подчеркивает: "Если человек хорошо делает свою работу, его надо любить, если плохо — ругать, но делать это надо часто". Вот и все.

Не так давно мы поставили перед собой вопрос: какими видят главные факторы мотивации студенты вузов? Такое исследование было проведено студентами международного христианского университета (рис.1.).

Его результаты можно кратко сформулировать следующим образом. Менеджеры компаний по сравнению с опрошенными студентами значительно переоценивали важность зарплаты и сильно недооценивали важность профессионального роста и межличностных отношений как мотивирующих факторов. Как видно, очень полезно время от времени производить диагностику персонала и организационной среды: может быть, некоторые факторы, считавшиеся ранее положительными, уже стали отрицательными и нуждаются в замене?

Просто для иллюстрации необходимости использования творческих подходов в управлении творческими людьми, позвольте предложить вашему вниманию вопрос, над которым, как кажется, стоит задуматься. А не является ли в большинстве случаев главным мотиватором быстрого выполнения работы ощущение сотрудника "как я ненавижу эту работу"?

Шаг №5: РАЗВИТИЕ

Можно много думать и говорить о проблеме воспитания и развития кадров. Но так или иначе мы будем вращаться вокруг двух главных вопросов: что мы в действительности хотим развивать у наших подчиненных и насколько система воспитания (обучения, оценки, аттестации) нацелена на это.

Так что же мы стремимся развивать у наших сотрудников? Даже самые активные, результативные и талантливые имеют свои сильные и слабые стороны. И мы в процессе развития персонала можем только бороться с недостатками и усиливать достоинства. И тем, на чем поставлен акцент, принципиально отличаются системы воспитания сотрудников.

Современный взгляд на природу способностей человека свидетельствует о том, что существенных достижений на пути развития качеств, не присущих индивиду, ожидать не приходится. Например, творческого и малоусидчивого человека с полетом фантазии невозможно результативно использовать для выполнения функций, требующих скрупулезности, усидчивости и терпения. Рано или поздно вместо подготовленной встречи или отчета — если речь идет о вашем офис-менеджере или бухгалтере — вы увидите сотрудника, мечтательно глядящего в потолок и раздумывающего над вопросами дальнейшего усовершенствования документооборота или финансовой отчетности! Что само по себе неплохо, но не на этом месте, и значит его место — не здесь.

Не следует воспринимать сказанное как полный отказ от попыток менеджеров воспитывать у сотрудников желаемые качества. Речь идет о доминирующих тенденциях. А они свидетельствуют, что более результативным является другой подход -развивать сильные стороны персонала! Тогда недостатки будут просто перекрываться возрастающими достоинствами. Вспомним высказывания Тома Питерса об уровне компетенции и прокисании сливок по мере всплывания вверх. И вспомним, как часто отличный исполнитель, будучи замеченным и продвинутым по служебной лестнице, становится посредственным руководителем. Это ли не ошибка системы воспитания и развития персонала! Речь идет о том, чтобы диагностировать сильные качества людей, всячески их развивать и стимулировать эффективное применение. Талантливый актер требует талантливой роли. Поэтому менеджерам нужно понять, в чем истинный талант сотрудника и как найти ему наиболее эффективное применение.

А как же воспитываем сотрудников мы? Если система развития, обучения, оценки и аттестации персонала преимущественно нацелена на борьбу с недостатками, то в итоге руководитель получает малоактивных, боящихся риска и ответственности сотрудников. И продвигаются вверх по иерархии только слепые исполнители. Какая перспектива у такой организации? Она превращается в коллективного исполнителя и не имеет шансов выжить в конкурентной борьбе.

Если же система воспитания нацелена на развитие творческих, лидерских качеств, то стимулируется, вознаграждается желание взять на себя ответственность и риск во имя получения лучшего результата. Именно такова система воспитания менеджеров корпорации General Electric — лидера мирового бизнеса. Ее руководитель Джек Велч разработал и реализовал систему выявления и развития талантов, благодаря которой воспитываются и продвигаются менеджеры, отличающиеся наиболее высокими показателями личного и коллективного исполнения. Специальная оценочная процедура позволяет ранжировать всех по трем категориям: менеджеры "эй", "би" и "си". И его мечта — превращение всей корпорации в корпорацию менеджеров "эй".