Не только наверху

Действительно, эксперты Wharton и McKinsey в области менеджмента утверждают, что задатки лидеров есть у сотрудников, занимающих самые разные должности, и очень важно, чтобы эти качества могли развиваться. Только тогда и менеджеры и рядовые сотрудники будут с полной отдачей трудиться на благо компании и получать удовлетворение от работы, а компания сможет достичь своих стратегических целей и создать условия для формирования будущих руководителей, в том числе тех, кто однажды займет самые высокие посты. Простой кассир, придумавший, как проще отрезать чеки, проявляет качества лидера точно так же, как генеральный директор, который руководит масштабной реорганизацией предприятия.

«Проявлять инициативу можно на любом месте, было бы желание, — утверждает Майкл Юсим, директор Центра лидерства и управления изменениями при Wharton и автор многочисленных статей и книг по вопросам лидерства. — Неважно, кто вы — рядовой сотрудник или руководитель. Если вы занимаете какую-то должность и у вас есть Не только наверху определенные должностные обязанности, подумайте, что лично вы можете сделать сверх того? Стараетесь ли вы заинтересовать людей, заразить их желанием работать лучше? Творчески ли вы относитесь к поставленным перед вами задачам? Способствует ли ваша деятельность упрочению положения всей компании? Каждый, на какой бы ступени иерархической лестницы он ни находился, должен делать все от него зависящее и всегда проявлять инициативу».

«Реализовать свои лидерские качества может любой сотрудник, внося свой вклад в общее дело, — соглашается Хелен Хэндфилд-Джонс, в недавнем прошлом консультант McKinsey и одна из авторов исследования и книги «Битва за талант». — Что это значит? В конечном счете речь идет о том, чтобы делать мир совершеннее. Звучит высокопарно, но если смотреть на свою деятельность с этой точки зрения, то оказывается, что это значит следующее: понимать, как ваше подразделение или лично вы можете работать более эффективно и творчески, выходить за рамки прямых обязанностей, сплачивать вокруг себя единомышленников, заряжая их энергией».

Кит Лесли, партнер лондонского офиса McKinsey, отмечает, что в последние годы многие представители деловых кругов и журналисты, пишущие о бизнесе, чрезмерно увлеклись образом «героического» лидера, наделенного небывалыми талантами и единолично ведущего свою организацию к новым свершениям. Конечно, сильные, одаренные личности могут многое изменить, но, как правило, успех компании приносят именно команды лидеров, а не одиночки[1].

«Говоря о большом значении команды лидеров, мы в McKinsey имеем в виду руководство на всех уровнях — высшем, среднем и нижнем, — объясняет Лесли. — Мы не разделяем точку зрения, что привести компанию в светлое будущее может только герой лидер, по двум причинам. Во-первых, успешными лидерами бывают люди самых разных типов. Среди моих клиентов немало замечательных руководителей очень благополучных компаний, склонных к рефлексии и самоанализу и в своей работе полагающихся на факты и цифры. Люди этого типа добиваются результатов не хуже, чем широко мыслящие, вечно бурлящие идеями экстраверты. Во-вторых, есть люди, которые великолепны в качестве лидеров только в какой-то конкретной организации, в другом месте их таланты могут и не проявиться. Очень часто, перейдя в новую компанию, они уже не добиваются прежних успехов. Все дело в том, что большую роль играет окружающая среда. Поэтому чрезвычайно важно создать в компании условия для развития лидерских качеств сотрудников».

РОССИЙСКАЯ МОДЕЛЬ: НА ПОРОГЕ ПЕРЕМЕН

Условия для развития лидерского потенциала (или их отсутствие) часто определяются историческими факторами. «Для России, в которой лидерство традиционно исходило сверху, характерны вертикальные структуры», — говорит Шив Хемка, возглавляющий в России инвестиционную компанию SUN Group. Такое «иерархическое» отношение к лидерству сложилось в значительной степени под влиянием командно-административной системы и сохранилось впоследствии, поскольку появившиеся капиталисты стремились держать свои предприятия под жестким контролем. «В результате в России доминирует тип лидерства, определяющийся значительной концентрацией власти в руках собственника», — объясняет Хемка.

Однако в последнее время, указывает Хемка, модель лидерства в России изменяется. Отчасти это происходит под влиянием транснациональных корпораций, таких как Nestle, Procter & Gamble и др., приносящих в страну новую деловую культуру. Подключаются и российские компании: «Чтобы вывести свои организации на другой уровень развития, крупный бизнес привлекает в компании новое поколение управленцев, в том числе менеджеров-иностранцев», — говорит финансист. С появлением новых менеджеров в компаниях бывших советских республик корпоративная культура в этих странах будет все больше приближаться к западной, предполагающей культивирование лидерства на всех уровнях организации, считает Хемка.

Джефф Берлин, выпускник бизнес-школы Wharton, работает в СНГ с начала 1990-х годов. После нескольких лет работы в других странах он принялся за создание украинских филиалов международной компании по прокату автомобилей Hertz. По его словам, во многих бизнес-ситуациях грань между лидерами и теми, кто следует за ними, размывается. «Когда я основывал здесь филиалы Hertz, я собрал вокруг себя лидеров. Это были и частные инвесторы, уже проявившие себя в разных областях, и один очень молодой, но многообещающий гендиректор и даже мойщики автомобилей, — вспоминает Берлин. — Я хотел внедрить западные стандарты проката автомобилей в бывшей советской республике, поэтому мне важно было найти перспективных сотрудников, которым было бы интересно вывести обслуживание в данном конкретном культурном контексте на новый уровень».

Западная культура подразумевает создание условий для развития лидерских навыков сотрудников. И Юсим, и Хэндфилд-Джонс уверены, что лидерами становятся, а не рождаются. «Лидеров от рождения не бывает, — утверждает Юсим. — Конечно, у некоторых людей, по сравнению с другими, с самого начала есть огромные преимущества. Они исключительно ясно мыслят. Они великолепно общаются и обладают даром убеждения. Они и внешне похожи на лидеров, по крайней мере в голливудской версии. Однако подлинные навыки лидера во всех их проявлениях оттачиваются всю жизнь. Тут природа никому не дает никаких преимуществ. Этими навыками нужно и можно овладеть. И любая организация просто обязана предоставить каждому сотруднику шанс стать лидером».

Компании могут по-разному помочь сотрудникам развить свои лидерские качества, например поощряя их изучать биографии известных руководителей, внимательно наблюдать за лидерами, с которыми они сталкиваются по работе, постоянно учиться, искать собственный путь к совершенствованию. Наверное, самое важное, что могут компании, это таким образом направлять людей, чтобы они не боялись выходить из привычной им «зоны комфорта» и браться за решение новых задач.

Хемка с оптимизмом смотрит на будущее культуры лидерства в России. «В России появляется много молодых предпринимателей и менеджеров, хорошо образованных, активных и умеющих работать в команде, — говорит он. — Скоро здесь явно не будет недостатка в талантливых лидерах».

КАЖДОМУ СВОЕ ЛИДЕРСТВО

Хотя все сотрудники могут проявлять лидерские навыки, конечно же, менеджеры среднего звена и рядовые сотрудники будут это делать для достижения других целей и другими способами, чем генеральный директор и высшее руководство. Понятно, например, что влияние менеджера среднего звена и высокопоставленного руководителя на выбор стратегического направления развития компании будет принципиально разным. Однако любой сотрудник может добиться того, чтобы его влияние на компанию стало ощутимым.

Анна Каммингс, профессор менеджмента в Wharton, согласна с Юсимом и Хэндфилд-Джонс в том, что все сотрудники могут быть лидерами, даже те, у которых нет подчиненных, и проявлять, по ее определению, «горизонтальное» лидерство, то есть демонстрировать лидерские качества в обстановке, когда человек не обладает формальной властью руководителя.

«Существует некий набор навыков и способностей, необходимых для работы на нижнем уровне предприятия. Эти навыки и способности человек реализует при взаимодействии с коллегами своего уровня и в условиях командной работы», — говорит Каммингс.

Лидерство на нижних ступенях иерархии мы понимаем широко: оно может проявляться в умении организовать рабочий процесс в зависимости от важности задач и времени, необходимого на их выполнение, в умении убеждать людей добиваться поставленных целей и улаживать конфликты. Сотрудники с задатками лидеров очень нужны, ведь благодаря им обеспечивается успешное функционирование компании на всех уровнях.

Желательно, чтобы все сотрудники обладали качествами, обязательными для руководителя высшего звена: имели сильный характер, были честными, решительными, исполнительными, умели мыслить стратегически, общаться с людьми и убеждать их. Однако эти качества по-разному проявляются и воздействуют на деятельность всей компании — тем «камернее», чем ниже должность сотрудника. «Директор одного из десятков магазинов в крупной розничной сети вряд ли думает об изменении всей корпоративной системы, — приводит пример Каммингс. — Нужно делать все, что от вас зависит в вашей зоне ответственности».

Схожесть и отличие высших руководителей и менеджеров среднего звена очень наглядно проявляется в такой сфере, как «связи с общественностью». Задача руководителей высшего уровня — доносить суть общей стратегии компании до инвесторов, биржевых аналитиков, политиков и других внешних групп интересов, а в самой компании — до персонала. Поэтому они должны уметь легко общаться в любой обстановке и в любой форме: и отправить электронное письмо отдельному сотруднику, и выступить перед многотысячным коллективом предприятия.

Что касается менеджеров среднего звена, то им почти не приходится встречаться с политическими лидерами или финансовыми аналитиками. Их публичный имидж, если о нем вообще можно говорить, не имеет значения, поскольку, как правило, они общаются только с небольшим количеством коллег в самой компании. И тем не менее, считает Юсим, основополагающие качества лидера — умение подать себя, ясно и убедительно излагать мысли и стремление к инициативе — должны проявлять и они.

Как утверждает Лесли, лидеры осознают вклад собственной деятельности в общее дело. Они интересуются принципами работы всей организации, наблюдают за тем, как разные подразделения взаимодействуют ради достижения лучших результатов. Лидеры ставят четкие цели развития бизнеса и стараются вдохновлять тех, с кем работают. Настоящие лидеры редко бывают удовлетворены достигнутым. Они постоянно думают о том, как работать лучше.

Менеджеры среднего звена и другие сотрудники также могут проявлять лидерские качества, «ведя руководителя»[2], утверждает Юсим в свой книге. Это значит предлагать новые идеи и новые направления тем, кто занимает более высокие должности. Лидерство не определяется количеством подчиненных. «Потребность помогать организации двигаться в верном направлении — вот что такое лидерство».

В ПОИСКАХ НОВОГО

Людям, которые хотят развить лидерские навыки, нужно расширять свой жизненный опыт. «Займитесь чем-нибудь новым, — советует Хэндфилд-Джонс. — Если вы проработали пять лет в одном подразделении, перейдите в другое. Попробуйте возглавить уже сложившуюся компанию, а затем — вновь созданную. Научитесь быть лидером на рядовой должности, затем попробуйте свои силы на руководящей. Обучая и наставляя сотрудников, вы установите с ними более тесное взаимодействие и будете знать, как они воспринимают ваши поступки. А это совершенно необходимо, чтобы адекватно оценивать свой стиль руководства и самого себя по мере продвижения вперед».

Чем увереннее в себе становится руководитель, тем больше обязанностей он берет на себя, и в какой-то момент становится ясно, что необходимо готовить себе преемника. «Хотя это одна из прямых обязанностей руководителей, они очень редко делают это, — замечает Хэндфилд-Джонс. — Почему-то многие ошибочно считают, что искать и выращивать таланты должны исключительно специалисты по работе с персоналом».

У многих крупных компаний есть официально утвержденные программы подготовки руководителей, и они на первый взгляд весьма эффективны. Но сотрудникам, которые хотели бы со временем занять руководящие посты и для которых важно, чтобы в компании оценили их лидерские качества, не следует возлагать слишком большие надежды на эти программы.

«Известно, что, если вы хотите удержать талантливых молодых руководителей, нужно дать им возможность расти и развиваться, — говорит Каммингс. — У большинства западных компаний сегодня разработаны программы подготовки руководителей, но насколько серьезно к ним там относятся — другой вопрос. Самого факта существования программ недостаточно. По моим сведениям, они далеко не всегда приносят желаемый результат. И наверное, лучше всего способности ваших сотрудников будут развиваться неформальным путем».

НЕЖЕЛАНИЕ БЫТЬ ЛИДЕРОМ

Юсим отмечает, что сотрудники, находящиеся на нижних и средних ступенях служебной лестницы, часто сопротивляются и даже возмущаются, когда на них возлагают руководящие функции. Считается, что руководить должны те, кто занимает более высокие посты. Мол, на рядовой должности за это не платят. «Часто можно услышать высказывания такого рода: “Руководству неплохо платят. Вот пусть оно и руководит”. Я считаю, что так говорят только те, кто не понимает, о чем идет речь. Конечно, чем ниже должность сотрудника, тем меньше его вклад в работу всей организации. Поэтому-то ему и меньше платят. Тем не менее лидерские качества обязательно должны проявлять все».

Роберт Фелтон, директор офиса McKinsey в Сиэтле, накопил немалый опыт, изучая проблемы управления преобразованиями. Он отмечает, что компании, которые хотят усовершенствовать свою работу и шагать в ногу со временем, часто сталкиваются с сопротивлением менеджеров среднего звена: они не только не способствуют реформам, но даже препятствуют им — не сознательно, а просто из-за инертности мышления и явного нежелания думать и действовать по-новому.

Как ни странно, но если в ходе программы изменений возникает проблема и ее необходимо решить, то часто руководители высшего звена и рядовые служащие с их непосредственными начальниками быстро находят взаимопонимание, минуя среднее звено управления.

«Менеджеры среднего звена блокируют многие инициативы обеих сторон, — говорит Фелтон. — Генеральный директор старается изменить ситуацию сверху, рядовые служащие — снизу, а менеджеры среднего звена пресекают все эти попытки. Именно они чаще всего оказываются противниками серьезных перемен».

По мнению Фелтона, чтобы избежать этого, компании должны знать, что менеджеры среднего звена бывают двух типов и оба скорее всего трудятся у них. Менеджеров первого типа не интересует карьера, и у них нет соответствующих задатков, но они играют важную роль в компании, поскольку обладают обширным опытом и досконально знают свою работу. Менеджеры второго типа — это люди, которые стремятся сделать карьеру и которые, вероятно, однажды займут высшие посты в организации.

Компании нужны менеджеры обоих типов, но как первые, так и вторые могут препятствовать переменам, если это будет в их интересах. И какие бы реформы ни затеяло руководство, Фелтон советует создать особую рабочую группу, в которую войдут и рядовые сотрудники, считающие реформы необходимыми. Эти сотрудники должны отчитываться непосредственно перед высшим руководством, а не менеджерами среднего звена — хотя бы до тех пор, пока задача не будет выполнена.

Фелтон утверждает: «Нужно наладить партнерские отношения между руководством и рядовыми сотрудниками и предоставить им соответствующие полномочия. Если они будут работать на менеджеров среднего звена, у них не будет никаких полномочий». Хорошие плоды может принести и устранение среднего уровня управления — эту «операцию» в свое время блистательно провел на General Electric Джек Уэлч.

Фелтон добавляет, что менеджеры среднего звена, приветствующие перемены, проявляют свои лидерские качества тем, что подают пример коллегам и непосредственным подчиненным. Кроме того, они повышают свои шансы на карьерный рост.

По мере приобретения опыта лидерства многие начинают понимать, что умение вести за собой других нужно облекать в более сложные формы и не стоит действовать слишком прямолинейно. «Нужно выработать собственный стиль управления и вдохновлять людей своими идеями, — говорит Хэндфилд-Джонс. — Затем вам нужно конкретизировать эти идеи и сформулировать основополагающие ценности корпоративной культуры. Кроме того, вы должны понимать, что подотчетные вам руководители сами отлично управляют своими подчиненными (это понимание очень важно развивать в себе, хотя это и непросто). Таким образом вы распространяете свое влияние за рамки непосредственного окружения и действуете исподволь».

А с чего начинать тому, кто никогда не был руководителем, но хочет развить в себе качества лидера? «С волевого усилия, — говорит Юсим. — Скажите себе: “Мне нужно сделать шаг вперед, чтобы все изменить. Мне нужно предложить новый взгляд на будущее нашей компании и убедить других в своей правоте”. Ведь в конце концов, лидерство — это вопрос личной ответственности и призвания».

[1] Подробнее о командном лидерстве см. статью «Командная работа» в этом номере «Вестника McKinsey».

[2] См.: Michael Useem. Leading Up: How to Lead Your Boss So You Both Win. Crown Business: New York, 2001.

Статья написана редакцией Knowledge@Wharton специально для Вестника McKinsey в развитие совместного проекта Knowledge@Wharton и The McKinsey Quarterly.