Стратегическое управление продуктом: концепция локального лидерства

1. Предпринимательское видение — основа стратегического позиционирования

Определить стратегию продукта, значит ответить на вопрос: каким образом должно осуществляться рыночное развитие продукта, чтобы наиболее точно соответствовать сформулированному образу бизнес-успеха (стратегическим целям) компании.

В основе такого ответа лежит предпринимательская интуиция, подтвержденная рациональным анализом, в результате которого формулируются конкретные цели развития продукта (отдельного бизнеса). Так как в большинстве своем компании диверсифицируют свою деятельность на несколько продуктов (и/или рынков), возможность реализация отдельной продуктовой стратегии зависит от общих ограниченных ресурсов компании и, следовательно, определяется не только возможностями рынка, но и общими корпоративными стратегическими приоритетами. Таким образом, генерированная предпринимателем бизнес-идея как выражение интегрированного видения всех существенных внешних и внутренних аспектов деятельности должна отражать направление использования общих ограниченных ресурсов компании на данном рынке. Другими словами, развитие каких из базовых конкурентных преимуществ — лидерство по цене, качеству, маркетинговой поддержке — или их сочетания является наиболее целесообразным.

Таким образом, стратегическое видение предпринимателя формирует возможный характер поведения на конкретном рынке и предшествует формированию стратегических целей по продукту/рынку, под которыми понимаются конкретные результаты развития, обеспечивающие реализацию бизнес-идеи.

Разумеется, на пустом месте не рождается бизнес-идея, тем более ее воплощение в комплекс стратегических решений. Система поиска стратегических решений на уровне продуктов и рынков компании должна наиболее полно учитывать внешнюю и внутреннюю информацию о предоставленных возможностях и ресурсах. В стратегии продукта находят свое отражение общие экономические условия, ситуация на рассматриваемом рынке, в продуктовом сегменте, определенные корпоративные стратегические установки, внутрифирменные финансовые, технологические и организационные ограничения.

2. Обоснование стратегической позиции — стратегический анализ

Определяющий принцип целеполагания заключается в следующем: цели предприятия на рынке состоят в создании такого конкурентного положения продукта (набора конкурентных преимуществ), которое позволяет максимально капитализировать участие компании в данном бизнесе.

Внешний анализ

Осуществляя свою деятельность, компания не только подвергается внешним воздействиям, но и сама оказывает влияние на внешнюю среду. Применительно к продуктово-маркетинговым стратегиям, место реализации которых есть конкретный товарный рынок, объектами влияния будут конкуренты и потребители продукта. Выделение рыночной микросреды — области внешнего воздействия компании — позволяет разделить процесс стратегического анализа на две составляющие: анализ независимых и зависимых факторов спроса (анализ условий спроса и анализ инструментов влияния на спрос).

Как правило, при проведении внешнего анализа выделяют ближнюю (конкуренты, партнеры, потребители) и дальнюю внешнюю среду (макроэкономика, технологии, социальные и политические условия) и разделяют внешний стратегический анализ на анализ дальней внешней среды и конкурентный. В первом случае принято применять различные методы ситуационного анализа. Однако их использование при анализе ПМС весьма трудоемко. В отличие от корпоративного уровня управления, где макроэкономические, технологические, политические и другие внешние условия прямо влияют на рыночное положение компании, на уровне отдельного продукта и рынка такое влияние опосредовано поведением конкурентов (например, инновации и технологии заключены в конкурентных преимуществах продуктов) и потребителей (например, социальные условия). Кроме того, эти факторы уже учтены при построении стратегических приоритетов компании, на основе которых формируются стратегии продукт/рынок.

Поэтому с практической точки зрения более важным является проведение на уровне ПМС следующих типов исследований. На основе внешнего анализа устанавливаются механизмы влияния значимых условий спроса (доходы населения, уровень сбережений, структура расходов населения, уровень социальной поддержки населения и прочие), их динамики на динамику и структуру рынка, на котором представлен продукт компании. Затем исследуется механизм влияния управляемых факторов: цены, качества и маркетинговой поддержки на положение продукта внутри сегментов (ценовых, технологических) и в целом рынка. Через указанные инструменты компания реализует конкурентные преимущества продукта, которые заключаются в лидерстве по цене (издержкам), лидерстве по качеству (потребитель-ским характеристикам продукта), лидерстве по поддержке (знанию и доверию к продукту со стороны потребителя).

Разумеется, лидерство по всем указанным компонентам дает абсолютный контроль над рынком, однако в реальной ситуации в силу ограниченности ресурсов любого хозяйствующего субъекта является либо недостижимым, либо финансово неоправданным. Сложно обеспечить лидерство по издержкам, будучи лидером по поддержке продукта на рынке. Тем не менее, не являясь абсолютным лидером по каждому из перечисленных аспектов, компания может предложить такой набор конкурентных преимуществ, который обеспечит локальное лидерство на отдельном сегменте товарного рынка.

Обратимся к рис.1, на котором изображена конкурентная ситуация на некотором рынке. Конкурентные товарные предложения проранжированы по двум параметрам (ценовое преимущество, преимущество по потребительским характеристикам), и соответствующие точки нанесены на график.

Очевидно, что точки 1 — 5, выделенные на графике, отражают ситуацию, при которой ни один из остальных продуктов не превосходит их сразу по двум оцениваемым параметрам (цена/качество). Таким образом, данные продукты являются локальными лидерами качества в своем ценовом интервале, лидерами по цене в своем сегменте качества (Парето-оптимальными в определениях многокритериальной оптимизации). Если компания в состоянии предложить такое сочетание цены и качества, которое при позиционировании, принятом на рис.1, будет выше/правее существующей границы локальных лидеров рынка, оно обеспечит своему продукту локальное лидерство.

Важность обеспечения локального лидерства очевидна. Предлагая на рынке товар с лучшими показателями и цены, и качества, чем у окружающих конкурентов, компания аккумулирует значительную долю потребительского спроса сегмента, что приводит к увеличению продаж и соответственно объема прибыли от участия в данном бизнесе в долгосрочном периоде. Кроме того, спрос на такой продукт характеризуется устойчивым ростом и основан на сознательном предпочтении клиента. Позиция локального лидера обеспечивает перетекание случайного спроса с других продуктов на лидирующий (зачем покупать дороже менее качественный товар). Таким образом, продукт, являющийся локальным лидером, становится центром консолидации спроса, а следовательно, и финансовых ресурсов потребителей.

Добавление третьего измерения — маркетинговой поддержки — позволяет наиболее точно позиционировать продукт и определить рациональное сочетание конкурентных преимуществ, т.е. сформировать стратегические цели развития продукта.

Внутренний анализ

Для обеспечения разумного компромисса между ресурсами, направленными на различные инструменты создания спроса, необходимо провести внутренний анализ. Цель внутреннего анализа — установление связи между интенсивностью использования инструментов создания спроса и ресурсами компании. На рис.2 показано, как результаты внутреннего анализа — изучение технологических возможностей компании — могут повлиять на выбор конкурентной позиции продукта.

При позиционировании продукта компании в указанном конкурентном положении (X) продукт становится локальным лидером рынка, продукт 3 теряет позиции лидера (у него и цена и качество хуже X).

Таким образом, в результате стратегического анализа определенная ранее стратегия бизнес-успеха на рынке проектируется в определенные характеристики конкурентных преимуществ продукта.

3. Технология определения стратегии и целей на рынке продукта компании

Обобщим изложенные выше этапы перспективного позиционирования продукта и анализа внешних и внутренних факторов развития в единую технологию. При этом необходимо соблюсти принципы системности и экономической обоснованности результатов:

1. Формулируется общее представление о направлении развития конкурентных параметров продукта (предлагается бизнес-идея по развитию продукта на рынке).
2. Рассматривается внешняя среда компании, выделяются основные факторы, которые могут влиять на потребительский спрос (условия спроса), устанавливается характер их влияния на объем и структуру общего спроса на рассматриваемом рынке компании.
3. Определяются основные параметры товарного рынка компании (микросреды). Их можно разделить на объемные и структурные. Весьма ограниченный объем параметров может быть достаточным с точки зрения стратегического анализа: суммарный объем рынка, ценовая структура рынка, структура рынка по качеству (инновации, технология, производитель). Выявляется характер динамики указанных показателей. Данные параметры связываются с оценками развития внешней среды.
4. Определяется набор важнейших характеристик продукта, влияющих на конечный спрос. При всем многообразии их можно структурировать в следующее триединство «цена — качество — маркетинговая поддержка». Набор конкретных параметров качества зависит от исследуемого рынка и в общем характеризует качество удовлетворения потребности потребителя (эффективность удовлетворения потребности, интенсивность, объем и т.д.). Маркетинг органично дополняет соотношение цена/качество, любые формы поддержки продукта на рынке (или их отсутствие) влияют на формирование потребительских предпочтений в рыночном сегменте. Все указанные параметры оцениваются с точки зрения их влияния на спрос (изучается эластичность спроса от цены, качества, рекламы). Оцениваются возможные действия конкурентов и их влияние на эффективность данных инструментов создания спроса.
5. Оцениваются ресурсы компании, способные обеспечить работу инструментов создания спроса на уровне, достаточном для реализации выбранной стратегии.
6. Определяется перспективный для реализации бизнес-идеи сегмент рынка и фиксируются параметры локального лидерства.
7. При полном устранении противоречий между амбициями и возможностями компании окончательно формируются стратегические цели, которые необходимо достичь на рынке продукта.

Далее, на основе стратегии и целей развития компании на продуктовом рынке, сформулированных на этапах стратегического позиционирования и анализа, осуществляется стратегическое планирование: уточняются и фиксируются количественные ориентиры развития продукта, строятся финансовые обоснования, определяются временные горизонты реализации стратегии. Найденные стратегические оценки — объем реализации (производства), ценовые параметры, объем и сроки необходимых технологических изменений, принципы маркетинговой политики, планируемый финансовый эффект — включаются в общий корпоративный план стратегического развития.

4. Анализ «Локальное лидерство — объем реализации»

В заключение приводятся результаты анализа отдельных сегментов фармацевтического рынка, подтверждающих тесную зависимость между объемами продаж на рынке и достижением положения локального лидера (в приведенном выше определении).

Исходные данные

1. данные розничного аудита по реализации фармацевтических продуктов на территории Российской Федерации в 2000-2001 годах предоставлены компанией RMBC;
2. данные о маркетинговой поддержке продуктов на рынке в исследуемых сегментах (препараты против насморка и антигеморроидальные препараты) по материалам Gallup Media.

Ранжирование по конкурентным преимуществам

1. Качество. Анализ потребительских свойств продукта проводился по следующим параметрам: действующие вещества (определяют эффективность, безопасность, продолжительность терапевтического действия), компания-производитель (определяет уровень производственного контроля качества и соответствие мировым технологическим стандартам), разнообразие форм товарного предложения (расфасовка, концентрация действующих веществ и т.п.). Оценки для каждого параметра конкретного продукта, представленного на рынке, устанавливались экспертами по пятибалльной шкале, также экспертно устанавливалась относительная важность каждого из указанных параметров. Кроме того, проводился экспертный опрос среди специалистов аптек по выяснению обобщенной оценки качества продукта (без разделения на отдельные характеристики). Ранжирование продуктов по качеству проводилось на основе интегральной оценки, полученной взвешиванием.
2. Маркетинговая поддержка. На основе информации о расходах компаний на продвижение и GRP (количестве разовых контактов потребителей с информацией о продукте в СМИ) осуществлялось прямое ранжирование. Учитывая, что по данным показателям нельзя оценить качество информационного воздействия, но в целом объем рекламы прямо влияет на знание потребителем продукта, близкие значения объединялись в один ранг.
3. Цена. Ранжирование продуктов по цене осуществлялось на основе данных о средних розничных ценах. Учитывая наличие альтернативных каналов насыщения продуктами розничной сети (наличие интервала ценовых предложений для аптеки) близкие значения цен также объединялись в один ранг.

Итоги ранжирования по конкурентным преимуществам сегмента назальных препаратов приведены в следующей таблице:

Объемы продаж на рынке и наличие локального лидерства

На рис.3 отражены объемы продаж (в долларах) всех продуктов на анализируемом рынке. Отдельно выделены продукты-лидеры. Из-за существенного различия в объемах реализации препаратов принято логарифмическое масштабирование.

Продажи продуктов-лидеров локализуются в верхней части графика, что подтверждает тезис о консолидации продаж, а следовательно, и финансовых ресурсов потребителей в точках лидерства.

Процесс экспертного оценивания и ранжирования продуктов, как и любой процесс, связанный с субъективным анализом, предполагает некоторую подвижность (нечеткость, неопределенность) оценок. Проиллюстрируем устойчивость локализации продаж продуктов-лидеров при изменении количества рангов для приведенного примера (для параметра качества — с 13 до 9, цены — с 17 до 9, маркетинговой поддержки — с 7 до 5). Число лидеров сократилось с 11 до 8, а их локализация в зоне максимальных продаж стала еще более выраженной:

Результаты исследований в сегменте антигеморроидальных препаратов, подтверждающие найденную закономерность, приведены на рис.5.

Анализ исключений

В обоих примерах, как видно из приведенных диаграмм, в зоне продаж локальных лидеров встречаются исключения — препараты, демонстрирующие сопоставимые объемы продаж, но не являющиеся локальными лидерами. Как показал анализ динамики реализации (индексы изменения продаж 2001 года к 2000 году), данные препараты имеют худшую, нежели окружающие их лидеры, тенденцию развития, т.е. меньшие годовые темпы роста либо более высокие темпы падения. Кроме того, из всех перечисленных исходных данных наиболее уязвимы данные по маркетинговой поддержке, часть которых не афишируется компаниями-производителями.

К подобной поддержке можно отнести продвижение препаратов среди специалистов — врачей и фармацевтов. Невидимая часть информационного воздействия на потребителей, безусловно, вносит погрешность в проводимые расчеты.

Выводы

1. Отличное сочетание потребительских свойств и цены продукта еще не гарантирует наличие лидерства и соответственно высоких объемов продаж (продукт I назального рынка), тогда как наличие маркетинговой поддержки может обеспечить продукту локальное лидерство и заметную долю рынка при худшем соотношении качества и цены (продукты L, N), т.е. наличие маркетинговой поддержки является полноценным конкурентным преимуществом продукта.

2. Продукты-лидеры равномерно распределены во всех диапазонах цены, сегментах качества и уровнях маркетинговой поддержки. Таким образом, путь к локальному лидерству продукта лежит в создании такого вектора развития конкурентных преимуществ, который позволит переместить текущее положение продукта к ближайшей точке границы локальных лидеров с учетом имеющихся внутренних ресурсных ограничений.

3. Эффективное стратегическое управление продуктом должно интегрировать все составляющие конкурентного положения: цену продукта, его качество и потребительские свойства, уровень поддержки продукта на рынке.

Концепция локального лидерства, основанная на достижении Парето-оптимальности продукта по трем конкурентным характеристикам (цена, качество, маркетинговая поддержка), обладает высокими прикладными возможностями. Несложные теоретические посылки, лежащие в основе методики, интуитивно понятны специалистам активных подразделений компаний. Предложенный подход может быть реализован не только на основе ранжирования характеристик, но и на балльных (экспертных) оценках, возможно оперирование с абсолютными величинами. На его основе возможно проведение системного анализа внутренних и внешних условий спроса, независимо от количественной или качественной определенности оцениваемых параметров, отраслевой принадлежности анализируемого рынка. Достоверность предложенных теоретических обоснований подтверждена результатами практических исследований.

Процесс поиска стратегических решений с использованием описанных принципов локализации продукта позволяет синтезировать внутренние и внешние факторы развития продукта, получить экономически обоснованные решения, замкнутые на уровень текущего управления.

Литература