Маркетинг для Чайников со свистком

<< Содержание

Приход в Россию стандарта ISO 9000 совпал с периодом усиления критики в адрес теории менеджмента за рубежом. Более всего досталось стратегическому маркетингу. Особого внимания это обстоятельство заслуживает еще и потому, что в России, вероятно всилу ее отставания от Запада, такого явления или даже тенденции, аналитиками не отмечалось. Тем не менее, основания думать, что миновать подобного сценария развития интереса к маркетингу нам не удастся. Сегодня, не пройдя и десятой доли того пути, которое в странах развитого капитализма прошло в своем развитии маркетинговое мышление, мы вполне всерьез говорим о тотальном управлении качеством вообще и качестве маркетинга в частности.

В этом материале осуществлена попытка определить «обстоятельства действия», то есть ответить на вопрос, каким фарватером должна следовать практика маркетинга при сложившихся обстоятельствах.

Одной из задач менеджмент-консалтинга является систематизация и аналитика практического опыта управления компаниями и публикация результатов этой работы. В том или ином виде такая деятельность ведется и у нас. Примером тому может служить проект «7 нот менеджмента» компании «Бизнес Инжиниринг Групп». Книга с таким же названием переиздавалась несколько раз и стала в России очень популярна. Авторы обзорных материалов отразили в них не только свое видение происходящего, но также транслировали мнения и выводы руководителей изучаемых предприятий. Ретранслирование всегда вызывало у меня воспоминание об испорченном телефоне. Однако, на фоне общего субъективизма, прямой контакт с практикующим менеджером вызывает большее доверие, нежели «дистанционное умозаключение».

Того же мнения придерживались и участники крупномасштабного исследования из «Hooley et al» (1984 г.), которыми была изучена практика маркетинга на предприятиях Великобритании. На этих и других исследованиях основаны выводы профессора Оксфордского университета Малкольма Мак-Дональда, известные нам по второму изданию его книги «Strategic Marketing Planning» (Питер, 2000 г.).

Мак-Дональд собрал мнения 17-ти выдающихся специалистов «относительно былых проблем и промахов в маркетинге, также путей их исправления». В начале книги он пишет: «Маркетинговая наука безусловно нуждается во вкладе тех, кого Schon (1983) назвал “рефлекторными практиками”…Мы убеждены в том, что обширные знания, полученные с помощью интервью, превосходят информацию, которую можно было бы извлечь из опросов респондентов, наших собственных мнений и из предыдущих исследований». На мой взгляд, это исследование значительно обогатилось бы, если приняло к рассмотрению опыт внутренних консультантов и агентов изменений. Эти люди редко читают о себе (вообще избегая оценок) «выдающийся». Но именно они являются проводниками и исполнителями инновационных преобразований и маркетинговых планов, а потому — истинными носителями практических знаний. Сегодня о тех, кого Джон Каценбах (Jon R.Katzenbach, “Real Change Leaders”, Random House, 1996) назвал RCL, стали много писать, однако, голос самих агентов изменений пока мало слышен (не склонные к красноречию, эти люди очень заняты сегодня).

Многие зарубежные исследования в этой области были вызваны растущим вниманием экономической общественности к внушительным бюджетам маркетинговых служб, а также все более часто высказываемыми промышленниками сомнениями относительно реального эффекта от их работы. С интервалом почти в пять лет проходили исследования, нацеленные на мониторинг перемен в практике маркетинга и в отношении к нему (Doyle, 1992; Liu et al, 1990; Shaw & Doyl, 1991; Wong et al, 1989; Avlonitis et al, 1992; Jaworski & Kohli, 1993; Mueller-Heumann, 1993; Narver & Slater, 1990; Wink, 1992).

Мак-Дональд констатирует: «Исследования начала 90-х проводимые а Англии, некоторых европейских странах и США выявили признаки повышения компетенции британских компаний в маркетинге, правда больше в виде признания необходимости быть ориентированными на потребителя, интегрированными в рынок и направленными на прибыль (McGee & Spio, 1988 г.). Исследователи сошлись во мнении, что основным фактором, снижающим эффективность маркетинга, являлось не столько неприятие менеджментом маркетингового мышления, сколько плохое использование его принципов».

Выводы, сделанные Мак-Дональдом и К° для нас очень любопытны и впечатляют, в том числе и потому, что обнаруживают много общего между российской и зарубежной практикой маркетинга настоящего времени, которое для старушки-Англии является периодом переосмысления, но для России младенчества. Позволю себе опубликовать в этой связи некоторые выводы, сделанные мною на основании шестилетнего наблюдения практики маркетинга в отечественных компаниях. Их круг не ограничивается рубежами Санкт-Петербурга и области, что позволило заметить расхождение взглядов на практику маркетинга, скажем, у предприятий одной сферы, но различных региональных условий. Что до опыта прожитого, то он в большей степени есть результат взаимодействия с предприятиями Санкт-Петербурга.

Особо важно подчеркнуть, что круг предприятий, для которых следующие выводы являются актуальными сегодня, не стал уже, не смотря на то, что за указанный период в российской управленческой практике много изменилось. Сегодня существуют компании, которые могут служить примером как удачной адаптации зарубежного опыта к нашим условиям, так и успеха на пути, выбранном самостоятельно. Но появились и новые фирмы, особенно в сфере малого и среднего бизнеса. Компании, образованные «с нуля» и лишенные «генетической памяти», проходят путь становления маркетинга тем более болезненно, чем более торопятся под знамена ИСО в обход практики создания клиент-ориентированной модели бизнеса.

Факторы, влияющие на результативность маркетинговой практики, проранжированы по степени влияния на ситуацию. То есть, если уже первое обстоятельство имеет место быть, но оно сводит на нет все прочие усилия в этой сфере. Каждый последующий фактор влияет на ситуацию в меньшей степени, нежели предыдущий, но в сочетании с ним/ними увеличивает риски потерпеть фиаско.

1. Предметное отставание руководства. Узаконенный примитивизм.

Формирование маркетингового мышления, на которое должна опереться практика маркетинга в компании, невозможно без наличия общего, хотя бы, понятийного знаменателя у топ-менеджмента и маркетологов. Темой отдельного материала может стать процесс превращения «чистого» предпринимателя (интуитивно управляющего) в менеджера. По масштабу происходящего метаморфозиса его можно сравнить разве только не с трансхимией вещества. Отрадно слышать, когда на вопрос «и что вы стали делать, когда у предприятия возникла нужда в маркетинге» звучит ответ «пошел учиться». Но нередки случаи, когда «не знаю и знать не хочу» или «маркетинг, я слышал, это то-тот и то-то». Когда примитивное отношение к маркетингу в частности и поверхностное к менеджменту вообще в компании узаконено (укоренилось в корпоративной системе ценностей), заниматься постановкой практики маркетинга даже неэтично, так как известные заранее следствия этого, могут дать руководителям (и сторонним в том числе) ложную аргументацию в пользу завышенной значимости маркетинга. Только Конкуренция со временем даст как ответ на «то-то и то-то» свое «то-то и оно-то».

В каждом человеке в той или иной степени заложена потребность в социальной полезности. Вероятно, именно это обстоятельство иногда мешает руководителям заметить: то, что компания производит, или чаще в каком виде она это делает — никому не нужно. Очень хочется, чтобы то, что создано мной/нами, во что я верю, было нужно кому-то еще. «Мы должны сформировать спрос». Безусловно, это так, особенно для инновационного продукта. Речь не идет о периоде тестирования рынка вашей «кока-колой» или «ксероксом». Мы говорим о ситуации, когда спрос уже определен, идут продажи и слышен голос покупателя, который готов отдать свои деньги вам, «но при условии, что». Многие компании, даже находясь в конкурентной среде, затрудняются с ответом на вопрос: «кто есть потребитель наших товаров и услуг». Не везде ведется учет контактов с клиентами, нет каналов и средств отработки клиентских мнений, не говоря уже о комплексе мероприятий по удержанию клиентов. Обозначенные Маккеем, как минимальные, усилия по контактам с постоянным покупателем по случаю дня рождения последнего, принесли автору многих интересных методик по DM многомиллионные прибыли. У меня есть гипотеза, что именно по причине того, что 80 предшествующих перестройке лет, в России насаждалась система ценностей, где слово «человек» только звучало гордо, а посуществу определяло ресурс, обеспечивающий насыщение мифических закромов Родины, мы с таким трудом сегодня осознаем миссии, нацеленные, в конце концов, на конкретного человека. Российские производители потребительских товаров ближе других к пониманию важности этого «К» (Клиент) для успеха компании на рынке. Если в компании на уровне политики существует мнение «мы знаем, что им нужно», если Клиент, как ориентирующая практику категория отсутствует, то маркетинг станет профанацией и желаемого не принесет.

Если первые два пункта не про нас, то этот — лишь препятствие на пути к результатам маркетинговой работы. Важность ресурсного отставания нельзя переоценивать. Компания должна «дозреть» до маркетинговой практики, с одной стороны, а с другой, быть вооруженной технически. Именно вооруженной, так как маркетинг — это не только аналитика, но и, в известном смысле, конкурентная борьба. Маркетинг статья не затрат, но инвестиций в новое качество и стоимость бизнеса. Уровень боевой и политической подготовки не должен идти вразрез ресурсным возможностям. Здесь либо надо ставить перед маркетингом реальные цели, либо отдавать часть функций сторонним исполнителям.

Этот пункт часто вызывает критику со стороны управляющего менеджмента. Что такое есть «эффективный собственник» — тема еще одного отдельного материала. Игру в данном случае делают акценты, которые смещаются в сторону финансовой выгоды чаще именно в случае наличия собственника на посту первого руководителя. Прибыль — это результат (а по Портеру, суть — побочный эффект) от успешно реализованной стратегии, основанной на миссии. В наших организациях еще встречается в качестве латентной миссии строки из Устава, то есть «фирма создана с целью обогащения учредителей». Создана — это понятно, но «мы делаем все это для того, чтобы…»? За рубежом и более всего в США, где первые лица зачастую являются собственниками, сложилась не только вековая культура владения, то и практика управления развитием компании с позиций стоимости бизнеса. Клиент-ориентированная модель обеспечивает бизнесу высокий иммунитет, потенциал для развития, определяя, таким образом, и большую его стоимость.

Вот так, вырванная из лона корпоративной культуры, система мотиваций становится фактором, влияющим на результативность маркетинговой деятельности. Исследования специалистов в области кадрового менеджмента показали, что в компании практически всегда можно обнаружить людей, которые работают не потому, что платят, или интересно, или перспективно, а потому, что по каким-то причинам удобно и не хочется ничего менять. Мне приходилось сталкиваться с фирмами, где только директор не мечтал сменить место работы. Все кто мог, давно ушли, а те, кто остались — приспособились и если можно чего-то не делать… В общем — вы поняли. Инициатива прогрессивного директора, вся беда которого лишь в том, что он уверен в своей роли благодетеля, создавшего столь привлекательные рабочие места, вряд ли вызовет энтузиазм в массах. Надо не только менять мотивацию, а давать людям реальные блага, а это не всегда однозначно — премии. Маркетинг — это политика амбиций. Он говорит о том, что у фирмы есть и определенное мнение о себе самой (как о перспективной), так и амбициозные планы и маркетинг, как раз и есть поступки в подтверждение тому. В компании, где об амбициях помнит лишь директор, высока вероятность провала маркетинговой практики, так как эта деятельность не является уделом локализованной группы товарищей, а пронизывает всю компанию, интегрируя усилия многих функциональных отделов.

На пункте 6 мне следует в определенном смысле покаяться, так как раньше, приступая к постановке маркетинга, я упорно старалась обойти эту преграду. На какое-то время это удавалось. Подвох заключался в том, что в процессе самоопределения у компании формируется система ценностей. А пока ее нет, точнее она не прописана как основание для моделирования новой корпоративной культуры, маркетинг ценностью для компании не является, им не дорожат. Он носит статус эксперимента, а таковые иногда не удаются. До тех пор, пока над фирмой давлеет латентная миссия, пока существует подмена ценностей транспарантами, каждая инициатива маркетинга будет вписываться в общий ряд фантомов. Создать нечто весомое на зыбком песке очень сложно. Неверно было бы считать, что наличие миссии — гарантия успеха маркетинга. Это не так. Тем не менее, вопрос, «зачем мы все это делаем» может быть задан и с позиций маркетинга. В качестве промежуточного результата на пути к осознанной миссии я предложила бы компаниям сформулировать несколько принципов, разделив их на две группы: то, что всегда останется незыблемым в нашей компании и то, чего мы никогда не будем делать.

В медиа-бизнесе существует понятие формата. Формат радиостанции является не только основой к образу, но и работающим производственным мотивом. «Мы не поставим в эфир эту музыку — она не по формату радиостанции, мы не будем делать эту программу — мы радио музыкального, а не информационного формата, надо вырезать этот текст — его стиль противоречит формату». Некоторые весьма успешные компании, например Neslte, вообще не имеют миссии. У них есть “священные коровы”. Маркетинговое мышление — это, все же, производная от мышления вцелом.

Было бы недостаточно обойтись только коммуникациями. Имеется ввиду, что на колесо маркетинговой мельницы льют воду выделенные и отлаженные информационные, финансовые, материальные потоки. Три базовых потока коммерческой логистики обеспечивают порядок при котором возможно целеполагание, планирование, выделение бюджетов, приобретение расходных средств, инвестиции в маркетинговые проекты, поддержание уже запущенных программ. В беспорядке маркетинг не бывает эффективным. Только хватка руководителя маркетинговой службы может не благодаря, а вопреки обстоятельствам: вернуть переданный другому бюджет, добиться соблюдения правил обработки входной информации, изыскать разбросанные по филиалам выставочные носители, доказать руководству, что завести корпоративный сайт в Internet — это полдела и если его не поддерживать, он станет антирекламой фирме и т.д. Лихорадочный маркетинг и плоды приносит от случая к случаю. Отлаженный механизм может и сам наращивать обороты, и вести за собой всю компанию, являясь связующим звеном для всех ее функционалов.

Причиной тому может быть как разлаженность внутреннего уклада (организационная неспособность адекватно реагировать на внешние обстоятельства), так и психологические факторы. Фирмы, как и положено живым организмам, наделены характером и темпераментом. Много сказано о том, как много шансов, по мнению москвичей, упускают питерские менеджеры, что мы неповоротливы, долго думаем и т.д. Отчасти это так. Маркетинг в своем многообразии демонстрирует также свою способность быть эффективным инструментом управления изменениями. В будущем, по мере насыщения конкурентной среды и ускорения темпа жизни, успешной сможет стать лишь та компания, которая способна не только адекватно отрабатывать возмущения из внешней среды, но и используя свой креативный потенциал, угадывать в сложившихся обстоятельствах все новые шансы. Некогда мне приходилось слышать, что питерские менеджеры более философы, чем москвичи. Говорили даже о присущей нам в определенной мере японской созерцательности и китайской мудрости. Странно. Именно Тан Чжень — китайский ученый XVII в. сказал: «Случай предоставляется нам лишь раз в день, в месяц, в год, в 10 лет, в сто лет. Вот почему нужно быть готовым не упустить его. Даже если этот случай откроется нам за едой, нужно тотчас бросить свои палочки и выбежать из-за стола. Ибо может статься, что, когда мы закончим трапезу, случай уже ускользнет от нас…Случай — это встреча человека с его судьбой и мгновение, когда решается, быть ли победе или поражению…» («36 стратагем. Китайские секреты успеха», перевод В.В. Малявина, М., Белые альвы, 2000 г.).

Маркетинг — система наведения нашего бизнеса на долгосрочную цель и, если угодно, инструмент моделирования будущего. Все это уместно там, где будущее в принципе принимается во внимание и вызывает интерес. Разброд и шатания в Команде управленцев — плохой фон для маркетинговых удач. Люди заняты отношениями друг с другом. Он не хотят совместного будущего. Даже если кто-то готов и в силах начать практическую деятельность в управлении продажами или брэндинге, то результат этой работы он положит не в общую корзину, а скорее заведет свою. Никто не будет красить корабль, который тонет. Активные же действия не только не принесут позитивного эффекта, но могут усугубить ситуацию. «Мы должны смотреть в одном направлении, а не в разные стороны», — справедливо заметил один успешный менеджер.

Если принять, как данность тот факт, что фирмы являются живыми организмами, то по аналогии с нами самими, заметим, что фирмы любят слушать комплементы, но на удивление глухи к голосам критики и негативизма. Когда в компании появляется маркетолог, то он становится тем нервом, которым фирма воспринимает внешнюю среду. Куриная слепота, приносящая столь благостный покой («нас все любят», «мы самые лучшие», «мы всем нужны») вдруг начинает «пропускать свет». И оказывается, что там о нас писали то, а в Совете Предприимчивых о нас говорят это, а Клиенты нас воспринимают не как таких, а как эдаких. «Долой злоязычие!» — первая реакция руководства. Вторая реакция — «это неправда/ерунда». Действия по исправлению ситуации не осуществляются и маркетинговые проекты не достигают цели, так как внешняя среда, на которую они были рассчитаны не столь расположена верить и следовать. Бедные маркетологи! Конфликт умозаключений руководства и бесстрастных фактов маркетинговых опросов, часто переходит на личности директора и маркетолога. «Это с его приходом в нашу компанию у нас возникли такие проблемы, а до него у нас все хорошо было». Чем более профессионален маркетолог, тем меньше он поддается на провокацию сделать как говорят, принять навязываемые правила игры. Он знает — лучше не делать вообще, чем как-нибудь. «Авось», хоть и российское изобретение, но распространилось далеко за ее пределами. Попытки сделать «из того, что было», как-нибудь и привели к скептицизму по отношению к значимости маркетинга для успеха компании на рынке.

Мак-Дональд в упомянутом выше исследовании замечает, что для того, чтобы достичь безупречного маркетинга в Великобритании требуется всего три вещи:

• Улучшение работы с информацией. Внедрение соответствующих систем.

• Определение маркетинговых статистик и критериев оценки эффективности маркетинговой практки, мониторинг этих показателей и внесение изменений.

• Измерение эффективности маркетинга с позиций удовлетворенности потребителей. Увязка факторов, влияющих на эффективность, с заработной платой персонала.

• Инвестиции в обучение персонала.

Вероятно вскоре, когда исходные обстоятельства изменятся, мы сможем свести задачу обеспечения результативности маркетинга к этим четырем аспектам. А пока, как писал практикующий консультант Питер Друкер: «Внутренний анализ всегда показывает, что дела обстоят хуже, чем предполагалось».

Оптимизм и упорство — качества необходимые маркетологу. Сегодня, когда получение сертификата ISO 9000 становится для многих руководителей привлекательным ориентиром, ему нужно занимать оборону и укреплять позиции. Русским свойственно превращать все хорошее в нечто иное. Потому сегодня, еще робко, начинают говорить о сомнительности практических подходов к оценке качества управления. Уже много сказано о гумманизации философии ISO, которая нашла свое отражение в редакции Стандарта ISO 9000 2000 года. Версия 1994 года давала не качественные и смысловые ориентиры, а более четкие критерии соответствия. Свести экспертизу на соответствие стандарту к формальной проверке на присутствие («есть орг.структура — ставим галочку») странно. Пройти нулевой цикл подготовки к сертификации с расчетом на дальнейшее воплощение в реальности мировых стандартов качества управления можно, используя недорогой и полезный инструментарий построения матричных моделей. Но об этом немного позже.

На рисунке 1 представлена этапность развития маркетингового мышления в европейских компаниях по производству потребительских товаров. Есть основания предполагать, что подобная преемственность будет иметь место и у нас, но только в ином временном диапазоне.

В лучшем случае (то есть в лучших компаниях из нас) мы находимся на границе между первым и вторым этапами. Появление стандарта ИСО 9000 вносит мотивационное и регламентирующее начало в деятельность компаний, вынашивающих планы выхода в будущем на зарубежные рынки. Высокая оценка качества управления способствует и улучшению взаимопонимания с западными партнерами и инвесторами.

Стандарт ISO 9000 в разделе «маркетинг» предъявляет к бизнесу, по сути, единственное требование — быть клиент-ориентированным. Такая модель бизнеса (в дальнейшем КОМ) предполагает:

1. Идентификацию потребителя, дифференциацию на группы с выбором стратегии и тактики, нацеленной на каждую из них.

2. Идентификация потребительских свойств товара, представляющих ценность для покупателя.

3. Безотказное функционирование системы коммуникаций с потребителями, а также средств мониторинга потребительских настроений и обработки информации.

4. Увязку результатов с практическими действиями. Наличие системы отработки изменений на основе результатов маркетинговых исследований.

5. Структурирование функций качества и гибкость бизнес-процессов. Способность системы к реинженирингу производственных бизнес-процесс на основе СФК.

Существует внешнее для компаний, очень важное обстоятельство, делающее игру ЗА упрочение позиций маркетинга и неизбежность принятия философии ISO. Это усиление компетенции потребителя. В нашей стране мы смогли наблюдать это явление в течение одной пятилетки. Написанное Мак-Дональдом об англичанах в полной мере можно отнести к нам: потребитель «становится все более требователен к качеству и надежности товаров. Возникают сети и союзы потребителей. Добавьте к этому все ускоряющиеся перемены потребительских предпочтений» и мы получим всю сложность окружающей маркетинг действительности.

Несмотря на очевидную неготовность большинства российских производителей к внедрению системы качества, в стремлении участвовать есть немаловажный аспект. Одним из факторов, влияющих на результативность маркетинга мы назвали низкую скорость реагирования бизнеса на внешние обстоятельства. Ценность времени, как ресурса у нас все более и более осознается. Произошло прибавление в семействе функциональных менеджментов. Появился Time-management. «Время стало важной составляющей конкурентного преимущества и вынуждает компании находиться ближе к запросам потребителей. Необходимость в раннего выходе на рынок и быстром возврате инвестиций очевидна». К этому нечего добавить, кроме, пожалуй, того, что бизнес предполагает риски. Попытка вскочить на подножку поезда ИСО раньше других и обеспечить себе в этом преимущество во времени — благородное дело.

Риски не получить желаемое растут в связи с тем, что сама подготовка к ISO и внедрение этой философии не будет проходить в ламинарных условиях. Мак-Дональд ссылается на Garda (1998) , который предположил, что в результате изменения деловой обстановки, маркетинг станет (и уже становится) «более сложным функционально и трансформируется в аналитическую науку, использующую логику, системный анализ информации и сложные рыночные исследования».

Манифест революции в бизнесе авторства Хаммера и Чампи, принес не только моду на бизнес-процессы и реинжениринг. Был использован шанс текущего момента, сделана игра на скептических настроениях в адрес маркетинга. Hammer, 1990; Pallister et al, 19993: «Изменение бизнес-процесса, а не маркетинг, взяло на себя основную роль в реструктуризации американских корпораций в последнее время, являясь средством для ориентации компании на потребителя». Средством. Но выявить саму надобность в смене ориентиров, определить мишень и задать направление, смог именно маркетинг и странно было бы это забывать. Переход к процессной компании тернист, но приносит логику, порядок и оптимизацию усилий. Выбор компьютерных инструментов, таким образом, должен быть мотивирован, в том числе, возможностью согласовать в рамках одного программного продукта хранилища информации с построителем бизнес-процессов. В этом случае выводы, полученные на основе анализа потребительских настроений, могут быть сразу учтены в бизнес-процессах и смоделированы с целью их дальнейшей гармонизации.

Маркетинг, как интегрирующая функция, является основой для стратегического планирования. Процесс формирования стратегии маркетинга, в тоже время, затронет организацию. Перепроектирование организационной структуры из иерархической в матричную, является следствием выбора компанией политики, нацеленной на потребителя. «Многие фирмы расформировывают свои центральные отделы, создавая многочисленные полифункциональные и ориентированные на потребителя команды. Потенциально децентрализация может ослабить координацию маркетинговой стратегии. Компании решают эту проблему по-разному: некоторые используют рабочие и оперативные группы (Unilever называет их командами по управлению категориями). Составленные из представителей различных отделов, чтобы управлять стратегией; другие, как Pricter&Gamble, выбирают «ведущих», которым присваивается главная роль в проектах, а затем информация распространяется среди других подразделений фирмы».

Стоит ли говорить о том, что получение сертификата качества управления предполагает появление в реальности организационной культуры, конгруэнтной философии ISO. Даже такие успешные компании, как British Telecom, отмечают, что есть еще непреодоленные барьеры на пути принятия маркетинговой философии всем персоналом компании.

Greiner (1972) полагал, что существует несколько периодов эволюции компании, переходящих друг в друга в следствие революционных кризисов, которые знаменуют окончание предыдущего этапа естественного роста (Рис.2)

На этом фоне вновь проявляется толкающая роль консалтинга. Консультанты интернациональны в своем мнении, на предмет выбора способов помочь компании в достижении новой философии бизнеса. Таких можно выделить три:

1. Концентрация на нуждах потребителя всех сотрудников компании. Приглашение на работу менеджеров из более ориентированных на потребителя отраслей.

2. Предоставление менеджерам мобильности. Внешнее посредничество становится признанным и полезным способом привлечения клиентов.

3. Реструктуризация (нарушение иерархии, перераспределение ответственности, реструктуризация вокруг рынков).
   Лучшей ориентации на потребителя служит снижение числа организационных уровней. За рубежом компании стремятся достичь того, чтобы обслуживание потребителей решалось не более чем двумя организационными уровнями. Будущая роль центральных отделов видится в поиске баланса между охраной интересов компании и защитой прав потребителей.

Исследование Saunders & Wong (1993) показало, что успешным компаниям не зависимо от страны их происхождения свойственны 4 составляющие:

1. Идеальные товары/услуги.

2. Действия компаний выверены и эффективны.

3. В управлении персоналом и лидерстве реализуется творческий подход.

4. Профессиональный маркетинг действует на регулярной основе (мониторинг среды, рынков, конкурентов внесение изменений, стратегическое планирование с определением вклада каждого в общий результат).

Если воспринимать философию ISO как мостик к этому самому успеху, то логично вести разговор и о качестве маркетинга. Подходы, реализованные в BS5750, ISO 9000, ES 29000 подвергались критике за то, что не смотря на из позитивное влияние на качество товаров, они мало чего достигли по отношению к потребителю.

Если стремление к качеству отразить на схеме, то нельзя не согласиться с Мак-Дональдом: ни один из существующих стандартов не затрагивает нужды потребителя.

Если предположить, что инициатива Marketing Quality Assurance по созданию международных стандартов качества маркетинга будет иметь успех и создатели иных стандартов сами продемонстрируют готовность к партнерству, то мы получим действительно глобальную систему управления качеством.

MQA (гарантия качества маркетинга) стремится к созданию целого кодекса норм общения с потребителями. 35 стандартов качества маркетинга, разделенные по трем направлениям, представлены в таблице.

Затронутая Питером Друкером тема надвигающейся глобальной конкуренции («Задачи менеджмента в XXI веке», Москва, Вильямс, 2000 г.) перекликается с выводом Мак-Дональда: «Скоро фирмы, которые не могут показать своего соответствия независимым международным маркетинговым стандартам, будут не в состоянии общаться с ведущими мировыми компаниями». Следовательно, нам надо стремиться не к формальному соответствию стандарту ISO 9000, а подлинному качеству, определенному Конкурентными Лидерами и нацеленному на потребителя.

Возвращаясь к российской реальности, зададимся вопросом «с чего начать». Вероятно, с процесса идентификации и формирования Базы Знаний о себе, окружающей среде, товаре, конкурентах и т.д. Эти сведения ценны, когда актуализированы. По этой причине стоит сразу использовать программное обеспечение, дающее возможность внутренней интеграции с задачами, о которых мы говорили выше: регламентация стратегии, выделение и регламентация бизнес-процессов, формирование и актуализация организационной структуры.

Одним из самых важных моментов на стадии подготовки компании к внедрению философии ISO, является моделирование базы знаний под задачи маркетинга. Можно создать идеологический прототип CRM-системы маркетинга компании.