Кройка и шитье брэнда

И АКСИОМЫ ТРЕБУЮТ ДОКАЗАТЕЛЬСТВ

Те, кто еще помнит математику, язвительно ухмыльнутся. Не спешите. Никто не сомневается в самих аксиомах, как и во вреде курения, но курить продолжают. Законы бизнеса знают, кажется, уже все, но, похоже, не считают их объективными, т.е. работающими независимо от того, верим ли мы в них или нет.

Другое разумное объяснение не приходит в голову, когда жизнь и работа сводит нас с продуктами и услугами, созданными по всем признакам совсем не для того, чтобы мы ими воспользовались, а если и воспользовались, то не более одного раза.

Разве это не выглядит загадочно, когда нельзя дозвониться в компанию, затратившую огромные средства на рекламу? Вряд ли пропускная способность телефонных линий точно соответствует производственным возможностям этой компании. А как насчет дорогого во всех отношениях ресторана с непрофессиональным обслуживанием? Можно предположить, что уровень требований к сервису у нас пока не слишком высок или не так уж сильна конкуренция.

Возможно, это и так, но почему западные компании, приходя на новые рынки, не допускают каких-либо отклонений от собственных стандартов? Зачем тратить ресурсы, если они не востребованы? Востребуют — дадим! Никто в Москве в начале 90-х не заметил бы, что в McDonald's плохое освещение, персонал угрюм и строг с посетителями, нет туалета.

А может быть знают наши бизнесмены «военную тайну», о которой не ведают «проклятые буржуины»? Раньше я к этому так и относился, но оказалось, что не все так просто. Истинные причины, похоже, лежат вне сферы логики и здравого смысла, а в психологии владельцев и управляющих, в упор не видящих того, что сразу бросается в глаза клиенту.

Простая бытовая ситуация хорошо это иллюстрирует. Вы пришли на прием, надеясь завязать полезные связи. Ваш новый костюм удобен, красив и подчеркивает ваши лучшие качества. Но что-то не ладится. Окружающие сторонятся вас. И только оказавшись перед зеркалом вы с ужасом замечаете, что одна из пуговиц застегнута не на свою петлю (либо другого цвета, либо пришита белыми нитками). Объективно ни сам по себе костюм, ни тем более вы сами не стали хуже, но это вас не успокаивает. Вы посмотрели на себя в зеркало глазами окружающих, которые в данном случае истинные потребители того, что вы хотели им предъявить. В их глазах вся ценность ваша свелась к незначительной, но очень заметной детали.

Обидно, но понятно. Просто надо чаще смотреть на себя в зеркало, т.е. не только знать, что оно существует, но не забывать им пользоваться.

Управляющим, на мой взгляд, очень сложно смотреть на свое детище как на неодушевленный объект, абстрагируясь от родительских чувств, которые к нему питают. «Да, есть у моего ребенка некоторые недостатки! Все равно он лучше всех, и я его очень люблю!».

Я затрагиваю «святое» — любовь, но рыночный продукт в ней вовсе не нуждается ни со стороны производителя, ни со стороны потребителя. Его потребительская ценность определяется не силой чувств и количеством денег, вложенных в него, а только тем, насколько он соответствует ценностям и приоритетам тех, на кого он изначально был рассчитан — на клиента.

И все-таки, любовь имеет право на существование, но только тогда, когда компания уже имеет твердые, проверенные временем стандарты, позволяющие сказать, что продукт завоевал рынок. Семья Форд, например, вполне может себе позволить проявлять подобные чувства.

Недавно случай свел меня с компанией, которая относится к счастливому исключению, но именно на ее примере становится понятно, как видится в зеркале (роль которого сыграю я) производимая ею услуга. Чтобы смотреть на свое детище холодным взглядом потенциального покупателя (клиента), надо как минимум знать, каковы его приоритеты. В услуге, которую эта компания предоставляет, мои приоритеты неоспоримы и почти универсальны, а значит, аргументация будет максимально убедительной.

ЗАЧЕМ НАМ ПАРАШЮТ? НАМ ПАРАШЮТА НЕ НАДО!

Сбылась мечта детства! Я записался в аэроклуб и, один раз подержавшись за штурвал, навсегда «заболел». Но когда прошла эйфория первых полетов, профессия взяла свое. Я стал приглядываться и оценивать все, с чем сталкивался. Искал я что-то вроде тех самых пуговиц, но, как ни странно, не нашел ничего, сколько-нибудь стоящего внимания. Зато обнаружил, что мои приоритеты со временем поменялись местами. Заметил случайно, услышав однажды, что машина, на которой я летаю, не рассчитана на использование парашюта. В данном типе самолета парашют не предусмотрен.

Нетрудно догадаться, что перед первым полетом приоритеты располагались вполне предсказуемо:

1. Безопасность.
2. Цена.
3. Удовольствие.

Сейчас те же приоритеты располагаются совсем по-другому. И первую строчку прочно заняло «удовольствие».

Даже не заметил, как и когда это произошло. Все, что попадалось на глаза, я абсолютно бессознательно соотносил с главной на тот момент ценностью — безопасностью.

Вот как я увидел продукт при первом знакомстве с ним:

1. Техника. Новая, красивая, ухоженная.
2. Ремонт, содержание и охрана самолетов. Все самолеты на ночь закрываются в огромном ангаре.
3. Инструктор. Уверен, тактичен, терпелив.
4. Помещения клуба. В состоянии ремонта. Создается впечатление, что компания крепко стоит на ногах. У нее достаточно средств для обеспечения безопасности полетов.
5. Ориентированность формальных процедур на клиента. Продуманная и реализованная система (информация, оформление документов, оплата, учебные пособия и т.п.).
6. Психологический климат. Естественная клубная обстановка.

Кто-то может возразить, что некорректно делать вывод о качестве обслуживания самолетов на основании оценки только внешнего вида техники, и будет прав. Но, не имея объективной информации, именно такой вывод сделал я. Мой потребительский опыт подсказывает, что если продукт произведен некачественно, то хотя бы одна «пуговица» обязательно «всплывет». И пока вы ее не замечаете, для вас ее не существует.

Рассмотрим условную модель того же продукта, но имеющего небольшие недостатки.

Предположим, я все-таки нашел, за что «зацепиться». А роль «пуговицы» отведем самой незначительной с точки зрения стоимости составляющей продукта, что чаще всего и происходит.

В роли «пуговицы»:

а) В клубе телефонную трубку берут все, кто находится рядом с аппаратом. Полной информацией не владеет никто.
б) Механик заспан или в состоянии похмелья, одет в промасленный комбинезон.
в) Учебные материалы скопированы и сшиты небрежно.

Если бы я столкнулся с подобными фактами, безопасность в системе моих ценностей неизбежно снова заняла бы первое место. Мелкие проблемы заставили бы усомниться во всем, что сначала было очевидно.

Конечно, я не могу утверждать, что если механик небрежно одет, то самолеты обслуживаются тоже небрежно. Но с другой стороны, оценки главных составляющих продукта (хотя бы с точки зрения их стоимости) носят условный характер, так как построены не на фактах, а на чисто субъективной, умозрительной оценке. Зато оценки второстепенных составляющих построены на фактах, а не на визуальных образах, что придает им вес и, естественно, порождает сомнения в качестве продукта в целом.

Согласен, что сомнение — еще не факт, но, как и в известном судебном принципе, все сомнения толкуются потребителем (рынком) в свою собственную пользу, т.е. в пользу его ключевых ценностей.

Клиент видит только верхушку «айсберга» и делает соответствующие обобщения. Не будет же он «нырять», чтобы узнать истину, когда вокруг плавает множество и есть из чего выбрать.

Пренебрегая деталями, компания легко теряет свои позиции на рынке, отдавая потенциальных (возможно, в будущем самых верных) клиентов конкурентам только потому, что у конкурента есть отлично обученный секретарь на телефоне.

ИНЕРЦИЯ ВЗЛЕТА И ПАДЕНИЯ

Чтобы верно оценить последствия какого-либо действия или бездействия, необходимо учитывать и силы инерции, которые действуют на все рыночные процессы.

Рынок обладает памятью или инерцией. В то же время если вы много лет работали безошибочно, то сбой для рынка может пройти почти незаметно (положительная инерция). Известные мировые автопроизводители иногда отзывают десятки тысяч машин для исправления производственных или конструктивных дефектов, но уровень продаж от этого серьезно не снижается. Сильный брэнд — олицетворение положительной инерции.

Сила инерции проявляется также и во внутренней, повседневной жизни компании. Проблемы возникают ежедневно, заставляя управляющих переключаться на наиболее приоритетные именно на сегодняшний день, уводя все дальше в сторону от более важных вопросов, которые ждут своей очереди.

ЧУВСТВО МЕРЫ

Чувство меры — субстанция субъективная, ее ни измерить, ни пощупать не удастся. Как же ее соблюсти?

Все составляющие продукта должны быть сведены к какому-то общему знаменателю — главному приоритету потребителя, на которого продукт и ориентирован. Если принято решение приобрести дорогой самолет, то уровень обслуживания клиентов не должен опускаться ниже установленной планки, но и не должен подниматься выше. И дело здесь не только в неоправданных расходах. Дешевый товар, упакованный в дорогую коробку, вызывает подозрения, что его истинное качество еще ниже, чем предполагал покупатель, узнав его цену.

В ситуации, когда качество каждой составляющей не приведено к единому знаменателю, трудно вообще говорить о соотношении «цена/качество». Создавая брэнд, трудно найти общий знаменатель. На это могут уйти годы проб и ошибок. Но есть альтернатива — десятилетиями испытанные на западном рынке стандарты.

Кстати, в советском прошлом пользовались стандартами во всем. Например, при проектировании гостиницы на все существовали нормы (количество, качество и цена), за которые выйти было невозможно. Для «интуристовской» гостиницы — одни нормы, для ведомственной — другие.

Недавно в одной из таких гостиниц мне пришлось остановиться. Все выглядело так, как будто я попал в 70-е годы. Графин, граненые стаканы, радиоточка, мебель из ДСП и потертый пол из паркетной доски. Впечатление — чудо, а не гостиница. Сбалансированность во всем, начиная с цены, заканчивая оконными ручками. Вот где все было ясно, просто и главное — подведено под общий знаменатель. Я получил именно то, за что я заплатил и чего ожидал.

ЛЕКАЛА НА КАЖДЫЙ ДЕНЬ

Конкуренция — лучший учитель и способна сама расставить все на свои места. И как бы кто не относился к законам бизнеса, потребитель все равно получит тот продукт, который он ищет. Вопрос только «где», у вас или у конкурентов.

Приводимые ниже аксиомы, конечно, не гарантируют успех любого бизнеса, но это тот минимум, без которого ничего путного не получится. Как это звучит в математике: условия необходимые, но не достаточные.

Аксиомы или законы сами по себе не сработают, если вы не будете их ежедневно как лекала прикладывать к материалу, до того как возьмете в руки ножницы.

1. Самая мелкая и дешевая деталь продукта (услуги) способна снизить ценность всего продукта до уровня ценности самой этой детали.
2. Продукт может и должен не только учитывать приоритеты клиента, но и активно управлять ими.
3. Количество клиентов конечно. Новые еще будут, но упущенный клиент потерян навсегда.
4. Дорогая упаковка вредит дешевому товару не меньше, чем дешевая упаковка — дорогому.
5. Любовь творца к собственному продукту губительна для продукта, не достигшего «совершеннолетия».
6. Продукт не должен выводиться на рынок, если все его составляющие, видимые и представляющие ценность для потребителя, не доведены до спланированного уровня.
7. Не стоит надеяться, что клиент будет справедлив к случайно оступившемуся производителю, если это не всемирно известная компания.