 |
За последние несколько лет The Boston Consulting Group помогала ведущим компаниям отойти от традиционной маркетинговой цепочки создания стоимости и наиболее эффективно ориентироваться в новой среде. В итоге эти компании
продвинулись в повышении лояльности своих потребителей и получили значительно
более высокую отдачу от инвестиций. Вкратце, мы нашли оптимальную формулу
эффективности, отдачи на инвестиции и распределения прибыли.
30 лет назад основной императив
рекламы был относительно прост: донести привлекательное послание до потребителя
через средства массовой информации. Сегментация аудитории фактически не имела
значения, поскольку телеканалов было значительно меньше и их смотрело
большинство потенциальных потребителей. Пол, семейный статус, возраст также не
играли большой роли в маркетинговом уравнении. Долгосрочные прибыли от
строительства бренда были так очевидны, что на расчет краткосрочных прибылей,
что представляет собой весьма трудоемкую задачу, смотрели сквозь пальцы.
Действительно, рекламные агентства фокусировали свое внимание на инструментах,
позволяющих извлекать наибольшую добавленную стоимость: создание привлекающей
внимание рекламы и использование эффекта масштаба от проведения массовых
медиа-кампаний. Информационное послание было панацеей. Посредником являлось
телевидение. Результаты были ошеломительными.
Тот мир исчез. Все возрастающая
суматоха в СМИ привела к снижению эффективности рекламы. С 1980 по 2000 гг.
количество рекламных роликов, которое среднестатистический потребитель
просматривал за неделю, увеличилось примерно на 70%, до 475, в то время как цена
на присутствие в прайм-тайм почти утроилась. Многократное увеличение числа
каналов (среднестатистический потребитель смотрит 13,2 канала в неделю)
упростило выбор специфических сегментов (целевых групп), но усложнило масштабную
информационную экспансию на рынок (рис. 1). Если принять во внимание все эти
факторы, то совокупные издержки на завоевание потребителя в возрасте между 24 и
54 годами с 1995 года увеличилась на 300%. Не удивительно, что маркетологи
полагают, что альтернативные каналы, такие как PR, guerrilla marketing и, конечно,
интеренет, могут быть более продуктивны, нежели телереклама, особенно когда
такие технологии, как TiVo, в своих современных формах
позволяют потребителям в значительной мере контролировать то, что они смотрят.
Рисунок 1.
Результатом всех этих изменений в маркетинговой среде явилось
следующее:
- большинство форм рекламы стали менее эффективны, чем были раньше;
- эффективность канала может широко варьироваться в зависимости от целевой аудитории, послания
и цели рекламной кампании;
- способность начать полномасштабную рекламную кампанию посредством альтернативных каналов
стала критическим фактором для успешного завоевания целевой аудитории.
Большинство
агентств, работающих в измерениях двадцатого века, слишком медленно адаптируются
к этим изменениям. Более того, зачастую их консервативность мешает продвижению
новых альтернативных стратегий, которые потенциально более успешны.
Реконструированная цепочка добавленной стоимости
Сегодня как маркетологи,
так и рекламные агентства сосредоточены на переосмыслении того, каким образом
они разрабатывают и осуществляют свои рекламные кампании. Посмотрите, как
выглядит традиционная цепочка добавленной стоимости для маркетинговых
коммуникаций:
Бизнес-стратегия — маркетинговая
стратегия — производство/креатив — медиа-службы — измерение.
Большинство компаний до сих пор направляют основную часть
своих маркетинговых инвестиций в производство/продукт/креатив и медиа-сервисы.
Однако более прогрессивные маркетологи критикуют классическую value chain,
перераспределяя вложения и экспериментируя с новыми моделями. Самая
многообещающая новая модель придает особое значение бизнес-стратегии и прямые
инвестиции в два звена цепи, которые представляют собой сегодня наибольшую
ценность: маркетинговая стратегия и измерение результатов. Сдвиг фокуса вызван
актуализацией инновационности, интуиции, интеграции, необходимости эксперимента
и возможности расчета прибыли. Посмотрим, как каждое из звеньев цепи
адаптируется к требованиям будущего (см. Рисунок 2):
Бизнес-стратегия устанавливает более тесные связи с маркетинговыми стратегиями, поскольку сегодня необходимость заявить о себе что-либо неординарное важна, как никогда. Потребители отвергают
рекламу, когда новые продукты, которые она предлагает, не отвечают их
потребностям. Компания может значительно улучшить свои финансовые показатели,
вкладывая средства, отпущенные на маркетинговые коммуникации, в развитие нового
продукта или мерчандайзинг. Один рекламный доллар, потраченный на представление
новых очищающих салфеток для лица на каждый день от Procter&Gamble весит гораздо больше, нежели
средства, вложенные в рекламу, упрямо напоминающую потребителям о существовании
мыла Ivory.
Маркетинговой стратегии также уделяется больше внимания как со стороны интеллекта, так и со стороны
материальных инвестиций. В условиях комплексного, сложного внешнего окружения
компания должна быть очень осторожна в определении того, что, когда, где и для
кого она производит и продает. Фокус-группы и традиционные тестирования не
скажут вам, какие послания и до какой целевой аудитории необходимо донести. Не
скажут они и того, в каких случаях альтернативные подходы, такие, как PR— и имиджевые кампании
будут более эффективны, чем использование СМИ. Например:
- PR-кампания Georgia-Pacific, направленная на то, чтобы
найти «нового Сильного Мужчину» для своего бренда бумажных полотенец, обошлась
компании примерно в треть стоимости традиционной телевизионной рекламы, а
результатом стало значительное увеличение продаж.
- Vespa USA использовала своеобразных «бренд-посланцев», чтобы создать в Америке шумиху и ореол восхищения вокруг своих новых скутеров. Компания наняла исключительно
эффектных фотомоделей, чтобы они катались на скутерах в самых оживленных
местах Лос-Анджелеса и говорили о том, почему они любят эти скутеры. Компания
потратила всего $5 млн — минимальные маркетинговые затраты, в то время как ее
продажи удвоились.
Креатив и производство по-прежнему являются критичными составляющими цепи, но маркетологи
заставляют их работать таким образом, чтобы они в большей степени удовлетворяли
требованиям современных потребителей. Например, рекламные и PR-партнеры компании привыкли работать более или менее независимо друг от друга. Сейчас, поскольку размножившиеся каналы обязывают
компании к все большей интеграции, всем партнерам предлагается скоординировать
работу как между собой, так и между внутренними подразделениями каждой компании.
В недавнем опросе, проведенном для Advertising Age Нью-йоркской Американской Маркетинговой Ассоциацией,
три четверти респондентов самыми сильными сторонами интеграции назвали
возможность согласованного проведения в жизнь стратегии, рекламной кампании и
оценку уровня выполнения как первой, так и второй.
Наконец, измерение достигнутых результатов приобретает
сегодня все большее значение, что выражается в росте затрат — от 5 до 10% от
всех начальных инвестиций. Предмет оценки также подвержен изменениям. Уже нет
смысла в определении того, как много потребителей увидели рекламу, если вы также
не оценили, насколько ее восприятие стимулирует к потреблению. Учитывая такие
факторы, как разница в медиа-покрытии, дифференциация информационных посланий
для разных целевых групп и другие, компании могут создавать своеобразную базу
данных, пользуясь которой становится возможным оценить прибыльность будущих
кампаний и, соответственно, скоординировать рекламные бюджеты в зависимости от
силы воздействия на целевые группы.
Рассмотрим недавние рискованные
вложения Delta Air Lines в альтернативные формы
маркетинга. Среди авиакомпаний царит жесткая конкуренция, а на в Нью-Йорке она
проявляется исключительно ярко. В 2002 году Delta взяла на себя обязательство выйти
на лидирующие позиции на рынке. Но, вместо того, чтобы сходу провести широкую и
дорогую рекламную медиа-кампанию, компания уделила пристальное внимание
пониманию покупательных мотивов ее постоянных клиентов. Одной из достигнутых
целей стало осознание того, что мощным критерием покупки билета для
состоятельного делового путешественника является скорость приобретения, тогда
как такие факторы, как цена билета, частота и маршруты рейсов, а также программы
бонусирования постоянных клиентов, находятся примерно на одном уровне. Скорость
— ключевой фактор.
Чтобы уменьшить время пребывания
ключевых клиентов в аэропортах, компания оптимизировала маршруты наземного
движения самолетов по территории аэропорта и внедрила электронные киоски для
ускорения регистрации пассажиров. Затем, прежде чем начать рекламную кампанию в
СМИ, Delta собрала небольшую группу своих ключевых клиентов для проведения акции guerilla marketing. Работая с внешним партнером, компания объединила свои собственные данные по наиболее ценным
деловым клиентам с данными от media buyers. Сопоставив комбинации
почтовых индексов и другие факторы, компания смогла точно определить, в каких
районах города живет и работает ее целевая аудитория. На основе этой
географической информации Delta направила свою маркетинговую
активность в районы проживания постоянных и потенциальных клиентов. В качестве
рекламных материалов использовались не только листовки и плакаты на улицах и в
телефонных будках, рекламирующие скорость обслуживания, но даже кофейные чашки и
пакеты с логотипом компании в кафе, которые были расположены в деловых районах
города. Это было весьма эффективно, поскольку клерки чаще всего берут чашки кофе
и пакеты с завтраками в офис. Более того, часто во время ланча потенциальные
клиенты Delta выезжали на встречи в своих районах, и реклама авиалиний путешествовала вместе с
ними.
В конце концов, основываясь на
импульсе, полученном от «подпольной» акции, сплетен, слухов и хорошего PR, Delta провела гораздо более эффективную
рекламную кампанию в СМИ, точно нацелившись на свою аудиторию. Она не только
знала, где в Нью-Йорке живут и работают менеджеры, склонные к путешествиям, но и
какие телеканалы и радиостанции они смотрят и слушают, какие газеты и журналы
читают. В результате на 25% возросло число пассажиров, которые выразили свою
лояльность к Delta, и на 200% возросло число пассажиров, назвавших компанию «инновационной». Акции
компании повысились в цене на 7%, а сам бренд улучшил свои позиции в рейтинге
предпочтений с 15 до 19%.
Приведем несколько критических замечаний, которые компании
должны учитывать, готовясь к работе в новой маркетинговой среде:
Оценка возможностей компании и ее фокус
- Являются ли идеи
продукта и услуг конкурентоспособными и значимыми для потребителя или
средства, отпущенные на маркетинговые исследования, должны быть
переинвестированны в инновации?
- Понимаем ли мы
потребности нашей целевой аудитории, ее поведение и медиа-предпочтения, и
знаем ли мы, как завоевать этих потребителей?
- Была ли наша
последняя кампания интегрирована по всем возможным каналам? Донесли ли мы
правильные послания до нужного потребителя посредством правильных каналов, и
были ли наши послания содержательными и побуждающими к потреблению?
- Знаем ли мы величину
ROI для нашей
последней маркетинговой кампании, в том числе по каждому из использованных
каналов?
Оценка возможностей партнеров
- Понимают ли
агентства и медийные компании, с которыми мы сотрудничаем, эффективность
различных каналов для нашей целевой аудитории? Хотят ли они предложить
альтернативные каналы, или они не выполняют своих обязательств и по тем,
которые им прекрасно знакомы?
- Оптимизируем ли мы
цепочку создания стоимости и продвигаемся ли к лучшим и передовым услугам во
всех направлениях?
Перераспределение ресурсов
- Повышаем ли мы
уровень своих вложений в разработку и осуществление маркетинговой стратегии,
чтобы точно определить наших целевых потребителей и их возможные действия в
зависимости от наших собственных?
- Придаем ли мы
существенное значение количественным методам медиа-планирования и делаем ли их
частью маркетинговой стратегии?
- Проводим ли мы
полномасштабные, комплексные кампании, и есть ли у нас значительные внутренние ресурсы
для достижения полной интеграции?
- Тратим ли мы около
10% наших денежных средств на оценку эффективности и используем ли мы
полученные знания для корректировки наших решений?
Маркетинговые коммуникации развиваются от традиционной
рекламы к стратегическим формам. Начиная с настоящего момента, успех компании
будет зависеть от ее способности интегрировать свою бизнес-стратегию с
коммуникационными стратегиями и точно оценить возможные прибыли. Если
современная реклама не приносит ожидаемой прибыли, причина тому — неправильно
решенное маркетинговое уравнение с заданными параметрами.
Об авторах:
Майкл Даймлер — вице-президент The Boston Consulting Group,
Атланта;
Майк Куштулинец — вице-президент The Boston Consulting
Group, Атланта;
Трейси Хэнкин — менеджер проектов, The Boston Consulting
Group, Атланта;
Рич Хатчинсон — менеджер проектов, The Boston Consulting
Group, Атланта;
Джой Риман — CEO компании BrightHouse
|
|
