Чем больше компания, тем труднее ее путь

Введение

Поскольку я многократно повторяю слова "большая компания" и говорю об "опасностях роста", рассмотрим вопрос о том, действительно ли "огромная потребность в росте" стоит затрачиваемых на нее усилий? Если вы начнете изучать проблемы роста, вы будете поражены тем, что авторы множества исследований и аналитических работ ставят под сомнение правильность данного пути. Ближе к окончанию книги у меня возник вопрос о том, о чем вообще думают руководители компаний, когда поддаются повальному увлечению слияниями и поглощениями. А что говорит наука?

Комплекс большого размера

Два автора одного детального исследования на 400 страницах опровергают наиболее типичный миф корпоративной культуры, в соответствии с которым эффективная экономика зиждется на промышленных гигантах. В книге под названием "Комплекс большого размера" ("Bigness Complex", Pantheon Books, 1986) они заявляют, что одной из причин спада американской экономики стала убежденность менеджмента компаний в необходимости постоянного увеличения их размеров.

Сейчас, по прошествии полутора десятков лет, очевидно, что с выводом о "рецессии" авторы книги явно поторопились. Происходит прямо противоположное: в американской экономике наблюдается бурный рост. Кроме того, авторы не понимают, что гигантские компании "разваливаются" сами по себе, без какого-либо вмешательства государства. А еще они упустили из виду активнейшее развитие малого бизнеса в сфере высоких технологий, что и стало причиной общего роста.

Как я уже отмечал, будущее предсказать нельзя. Но несколько серьезных замечаний о "больших компаниях" все же заслуживают рассмотрения.

"БОЛЬШИЕ" — НЕ ЗНАЧИТ ЭФФЕКТИВНЫЕ

Изучив впечатляющее количество собственных и сторонних исследований, авторы отчета пришли к выводу о том, что конгломерация редко когда увеличивает, а чаще снижает эффективность производства. Они ссылаются на две работы: классическое исследование 1956 г. Джо Бейна и гораздо более позднее исследование Ф. Ширера. Вот их основные результаты:

1. Оптимальные размеры предприятия в сравнении с емкостью внутреннего рынка, как правило, весьма невелики.
2. Снижение производственной эффективности при уменьшении размеров предприятия ниже оптимального на удивление невелико.
3. Относительно значительная деконцентрация оказывает несущественное воздействие на уменьшение эффекта масштаба.

Нет ничего удивительного в том, что в крупных компаниях на смену гигантским производственным комплексам приходят новые, относительно небольшие предприятия. Компании осознают, что крупные размеры и усложнение деятельности влекут за собой трудноразрешимые проблемы.

"БОЛЬШИЕ" НЕ АТАКУЮТ САМИХ СЕБЯ

Становясь богатой и преуспевающей, компания уже не хочет ничего менять. IBM не хотела признавать необходимость перехода с мэйнфреймов на малые ЭВМ. General Motors закрывала глаза на снижение популярности своих больших автомобилей и рост популярности компактных моделей.

В результате такие компании негативно отзываются об инновациях конкурентов, представляющих прямую угрозу их бизнесу. Вы когда-нибудь слышали, чтобы менеджер крупной успешной компании сказал: "Смотрите-ка, а идея конкурентов превосходит наши разработки. Не пора ли нам придумать нечто новое?" Скорее, он сфокусируется на поиске недостатков в новинках. Чего они никогда не учитывают, так это возможности совершенствования новых идей, совершенствования их до такой степени, что впоследствии их назовут разрушительными технологиями или повлиявшими на баланс сил факторами.

Лидеры рынка должны быть готовы атаковать самих себя, используя в качестве оружия более совершенные идеи. Если они игнорируют данную необходимость, задачу за них решит кто-то другой.

"Большие" не отличаются хорошей организацией

Многие экономисты рассматривают в своих трудах проблемы организации крупных компаний, однако лучший анализ данной темы, по моему мнению, принадлежит британскому антропологу Роберту Дунбару (см. книгу Малькольма Гладуэлла "Точка расцепления" ("The Tripping Point", Little, Brown & Co., 2000)). Работы Р. Дунбара вращаются вокруг так называемой проблемы социальной емкости, т. е. определения наибольшего круга знакомств, при котором мы чувствуем себя комфортно. По наблюдениям исследователя, люди могут контактировать с наибольшей группой приматов потому, что являются единственными существами, чей мозг достаточно развит, чтобы справиться со всеми сложностями подобного социального устройства. Р. Дунбар отмечает, что максимальное число людей, с которыми мы в состоянии поддерживать действительно значимые отношения, т. е. знать кто они и как связаны с нами, равно 150.

М. Гладуэлл цитирует наблюдение из работ Р. Дунбара, имеющее непосредственное отношение к проблемам крупных размеров:

При увеличении размеров группы появляется необходимость в создании сложных иерархий, правил, предписаний и формальных методов оценки, посредством которых поддерживаются лояльность и сплоченность. Но если численность группы не превышает 150 человек, как заявляет Р. Дунбар, тех же результатов можно добиться неформальными методами: "При таком размере выполнение приказов и контроль над поведением осуществляются на базе личной лояльности и прямых контактов между людьми. В более крупных группах подобное невозможно".

Амбиции

Но кое-что из того, что имеет место в крупных компаниях, Р. Дунбар не учел, а именно то, что у всех развитых приматов имеются так называемые рефлекторные амбиции. Выглядит это так: когда индивид встает перед выбором между решением, которое пойдет на пользу компании, и решением, которое принесет пользу ему лично, в подавляющем большинстве случаев будет выбрано то из них, которое наиболее выгодно для его карьеры (вспомним выражение "делать карьеру").

За все те годы, что я сотрудничаю с компаниями, мне не встретился ни один специалист по маркетингу, который, получив повышение, осмотрелся бы и сказал: "В целом всё нормально. Я не буду ничего менять". Наоборот, они полны решимости "изменить мир к лучшему", ибо именно так они делают карьеру. Сидя сложа руки, они вряд ли произведут впечатление на руководство. Когда в компании работает множество сотрудников, торговую марку не оставляют в покое ни на минуту. Таким путем они, наверное, борются со скукой.

А еще таким путем марки попадают в беду. Чем больше у вас работает людей, тем сложнее ими управлять.

Большое слияние может вылиться в большие проблемы

На заре XX в. было создано большое количество корпораций-гигантов: General Electric (8 фирм, контролировавших 90% рынка), Du Pont (64 фирмы, контроль над 70% рынка), Nabisco (27 фирм, 70%), Otis Elevator (6 фирм, 65%), International Paper (24 фирм, 60%). Но те дни канули в Лету. Последние 30 лет ознаменовались массовыми провалами: конгломераты 1970-х гг. не приносили обещанной прибыли, а выкуп контрольных пакетов акций, характерный для 1980-х гг., часто приводил к снижению эффективности и обременению компаний непосильными долгами. Плюс ко всему процесс слияния двух совершенно разных компаний, как правило, длится значительно дольше, чем ожидается, что вызывает лишнее беспокойство у наших "друзей" с Уоллстрит.

Вы сомневаетесь в моих словах? Тогда познакомьтесь с обзором крупнейших неудачных слияний и поглощений. Обзор заимствован из статьи в журнале "Business Week" под названием "Поговорим начистоту".

1996 г.
Union Pacific и Southern Pacific
Сделка стоимостью $4 млрд. должна была привести к созданию единой железнодорожной сети Среднего Запада и Западного побережья США. На практике имеем лишь заторы на путях.

1997 г.
NFS и CUC International
Сделка стоимостью $14 млрд. по созданию компании Cendant, которая должна была стать генератором маркетинговых идей. Однако ошибки в бухгалтерской отчетности CUC приведи к снижению стоимости акций Cendant на 46% за один день (что стало поводом для федерального расследования).

1998 г.
Conseco и Green Tree Financial
Приобретая кредиторскую компанию Green Tree за $7,6 млрд., Conseco надеялась найти "золотое дно". Увы, у Green Tree оказались гигантские безнадежные долги.

1999 г.
Aetna и Prudential Healthcare
Aetna надеялась, что сделка стоимостью $1 млрд. превратит ее в компанию №1 на рынке медицинских услуг. Однако приобретение Pru и еще нескольких проблемных компаний привели к увольнению главы Aetna. Сейчас компания разделяется на две части.

AT&T
Компенсационные следки с TCInMediaOne на общую сумму $90 млрд. вышли для исполнительного директора М. Армстронга боком. Он пытался продавать пакетные телекоммуникационные услуги, а в результате иссяк основной бизнес AT&T. Сейчас AT&T, вышедшая из группы "голубых фишек", снова разделяется на части.

Mattel и Learning Co.
Mattel надеялась прорваться на рынок компьютерных игр на CD-ROM, для чего приобрела Learning Co. за $3,5 млрд. Но вскоре появился Интернет, и рынок компакт-дисков существенно сократился. Акции Mattel резко упали в цене, а директор компании Джил Барад "вылетела" из своего удобного кресла.

Allied Signal и Honeywell
Allied Signal надеялась добиться повышения эффективности посредством использования инновационных разработок Honeywell. Объединение, стоившее $14 млрд., не оправдало ожиданий из-за проблем с повышением цен на нефть, падением курса евро и проблем с менеджментом.

Federated Department Stores и Fingerhut
Federated заплатила $1,7 млрд. ради того, чтобы применить маркетинговые навыки Fingerhut в своих универмагах Macy's и Bloomingdale's. Однако Fingerhut ориентировалась преимущественно на небогатых потребителей, так что по большей части ее знания оказались бесполезны.

McKesson и НВО
Слияние McKesson, оптового торговца медикаментами №1, и HBO & Co., разработчика программного обеспечения для медицинских целей, стоившее $12 млрд., с треском развалилось. Аудиторы обнаружили вопиющие нарушения в бухгалтерском учете НВО, что привело к увольнениям многих высокопоставленных менеджеров и уголовным обвинениям. За один год акции McKesson подешевели на 47%.
(11 декабря 2000 г.)

Я еще понимаю, когда объединяются небольшие фирмы из одной отрасли. Но когда сливаются воедино большие компании из разных отраслей, жди беды.

ПОЧЕМУ?

Исследования показывают, что большинство объединений не "дотягивают" до прогнозных показателей. Объединяясь, две крупные компании тратят на интеграцию своих операций так много времени, что в результате они "тащатся на парах" былой славы и торговой марки. Инновации и новые идеи появляются очень редко. Что стоит за объединением Mobil и Exxon? Единственное, что приходит мне в голову, — потуги аудиторов и экспертов по повышению эффективности, снижению издержек, расширению доли рынка и повышению цены акций.

Огромные ресурсы и известные марочные названия еще не гарантируют инновационных потоков. Чаще всего этому мешают всевозможные традиции и бюрократия.

ПРОБЛЕМА НА ПРОБЛЕМЕ

При крупном слиянии происходит удвоение или утроение числа рабочих, товаров, акционеров и покупателей, управлять которыми исключительно сложно. Вскоре начинается бесконечная череда совещаний по поводу логотипов, сокращения штатов, закрытия офисов, продажи подразделений и вообще создания чего-либо полезного для покупателей.

Затем возникает проблема удержания в компании лучших работников. Рушится неофициальная иерархия. Каждый член организации пытается понять, кто движется наверх, кто вниз, а кто вон.

Собственно бизнес тонет в море слухов; время тратится не столько на дела, сколько на поиск новой работы.

И в довершение происходит так называемое столкновение культур, характерное для коллизии двух очень сложных, крупных, отнюдь не обязательно одинаково мыслящих компаний. Культура — это то, "как у нас принято работать". Она включает в себя и правила принятия решений, и вознаграждение за успехи, и склонность к риску, и ориентацию на снижение затрат или качество. В итоге мы имеем большое число болезненных и щекотливых (а также дорогостоящих) семинаров по интеграции и коммуникации. Все заражаются идеями создания команд и групповой психотерапии, и тут на арене появляются консультанты.

Все сказанное нами касается слияний американских компаний. Что уж там говорить о такой новомодной чепухе, как глобальные объединения вроде DaimlerChrysler. Может ли немецкая автомобильная компания в принципе объединиться с детройтской корпорацией? Маловероятно. Знаете, какого мнения придерживаются немецкие инженеры об инженерах Chrysler? Очень невысокого, надо сказать, мнения. И ни один консультант по управлению изменениями их не переубедит.

Скорость сваливания в пике

Если история и результаты анализов еще не остудили пыл больших "горячих голов", я предлагаю ознакомиться с данными Corporate Strategy Board, уважаемой организации из г. Вашингтона. Вместе со многими корпорациями, в том числе и с Hewlett-Packard, она провела исследование на предмет выявления теоретических пределов роста. Исследователи проанализировали неудачный опыт компаний за последние сорок лет. Было установлено, что обеспечение роста крупных компаний фирмы — действительно очень трудная задача (что подтверждается статистикой). Годовой рост на 20% компании с товарооборотом в $40 млн. требует всего $8 млн. Компании с оборотом в $4 млрд. требуется уже $800 млн. Очень немногие новые рынки могут похвастаться такой емкостью. Следовательно, чем компания крупнее и успешнее, тем сложнее ей поддерживать однажды достигнутые темпы роста.

Интересно, что 83% основных причин краха в принципе подлежат контролю. Проблемы возникают по вине либо стратегических, либо организационных факторов. Перевожу: руководителям гигантских корпораций проще совершать ошибки. Чем корпорация больше, тем труднее ею управлять.

Фактически в этом исследовании был определен "потолок", или критическая высота, на которую компания может подняться без риска "сорваться в пике". Она эквивалентна объему продаж порядка $30 млрд. в год. Теперь еще немного статистики: по состоянию на 1999 г. годовой доход 50 крупнейших открытых акционерных обществ США составлял около $50,8 млрд. Возникает ощущение, что над нашими головами летают стада бегемотов, каждый из которых может в любой момент потерять скорость и спикировать вниз. (Поосторожнее там, на земле.)

Директора бьются до последнего

Стремление к росту и укрупнению вызывает у многих мегакомпаний судорожные сокращения. После объединения с Daimler в Chrysler было сокращено 26 000 рабочих мест. Объединившимся Bank of America Corporation и Bank One пришлось бороться с высокими издержками. WorldCom сначала приобрела MCI, а теперь избавляется от большей части купленного добра.

Неудивительно, что в "Wall Street Journal" появилась прекрасная статья о том, как директора компаний пытаются устранить проблемы укрупнения. Для них управление компанией "обрело новый вид сложности и новую степень хаоса". Проблемы в статье подмечены очень точно:

Капитал движется по миру, экономика движется по кругу, да и вкусы потребителей тоже не стоят на месте. Информация, будь то прогноз доходов или непристойная сплетня, распространяется в мгновение ока. Даже, казалось бы, незаметные маневры и небольшие ошибки тут же попадают под испытующий взгляд публики. Несмотря на ограниченность информации, решения нужно принимать быстро. Обширное расширение деятельности за рубеж существенно усложняет выполнение простых ежедневных функций, таких как коммуникации с персоналом.

Создается впечатление, что современные директора обязаны дневать и ночевать в своих кабинетах.