Стратегия дистрибуции на рынке потребительских товаров: между прошлым и будущим

Основные вызовы

Сегодня перед российскими производителями и оптовиками — дистрибуторами товаров повседневного спроса (FMCG) возникает ряд вызовов, преодолевая которые они должны будут в корне измениться. Что же это за вызовы?

1. Появление, развитие и усиление рыночной позиции сетевой розницы является тенденцией, оказывающей наиболее сильное влияние на отрасль. Понятно, что пока только в крупных городах и только крупные сети способны оказывать значительное влияние, однако зарубежный опыт позволяет с уверенностью предсказать увеличение доли продаж через розничные сети на всей территории России.

2. Изменение поведения конечного потребителя. Доходы россиян неуклонно увеличиваются. В результате, наши потребители требуют продукт с другим, более высоким уровнем качества и дополнительного сервиса, делают меньше покупок на открытых рынках и в небольших магазинах и более позитивно относятся к сетевым дискаунтерам и супермаркатам. Они больше потребляют «вне дома» — в кафе и ресторанах, становятся менее восприимчивы к традиционным средствам рекламы (Above-the-Line) и более — к промо-акциям (Below-the-Line).

3. Снижение темпов роста производства, свидетельствующее о замедлении развития ряда отраслей, производящих товары повседневного спроса. На многих рынках происходит насыщение продукцией, которое может привести, и уже приводит, к локальным кризисам перепроизводства.

4. Усиление конкуренции, концентрация игроков происходит на всех рынках потребительских товаров. Компании-лидеры, как производители, так и оптовики-дистрибуторы, становятся крупней и начинают определять поведение других игроков. К примеру, рынок стиральных порошков монополизирован двумя транснациональными компаниями — Проктер энд Гембл и Хенкель, вместе занимающими более 50% рынка в стоимостном выражении.

Все четыре тенденции приводят к тому, что компании вынуждены искать новые приемы конкурентной борьбы, новые способы дистрибуции и продвижения и даже новые бизнесы.

Отдать или оставить?

Каким образом все происходящее сказывается на стратегиях производителей и дистрибуторов? Из каких альтернатив им придется делать выбор в будущем? Становится очевидным, что происходящие изменения коснутся всех игроков. Однако наиболее серьезные изменения предстоят компаниям, которые, не являясь лидерами отрасли, уже накопили достаточный запас специальных знаний, умений и навыков. Им придется подстраиваться под изменяющуюся структуру отрасли, создавать новые ресурсы и способности, а иногда и отказываться от уже накопленных.

Для производителей все большее значение приобретает эффективная система дистрибуции, способная проникать во все торговые точки, занимать лучшие места на полках и постоянно поддерживать запасы. Наш опыт подсказывает, что сегодня от этого во многом зависит рост продаж, положение компании на потребительском рынке и перспективы ее будущего роста. Однако сейчас в нашей стране не так просто создать эффективную систему дистрибуции, как это можно сделать на западе. У нас не может быть уже готовых решений или опробованных схем. Наверное, поэтому так не однозначно воспринимаются действия компаний, пытающихся следовать за изменениями. Вот некоторые из таких примеров:

1. Сокращение посредников и самостоятельная работа с розницей

Отечественные и иностранные производители сокращают количество дистрибуторов, оставляя наиболее эффективных и сильных. К примеру, пивоваренная компания «Sun Interbrew» сократила количество дистрибуторов с 430 до 12, «British American Tobacco» до 2, «Очаково» с 300 до 6.

Также компании развивают собственный торговый аппарат, который, по мнению представителей компании, способен более эффективно контролировать ситуацию в рознице. Табачная компания «Liggett-Ducat» отказалась от своего московского дистрибутора «Мегаполис» и сконцентрировалась на собственных продажах. В основе стратегии дистрибуции компании «Wrigley», ведущего производителя жевательной резинки, лежит самостоятельная работа с розничными заказчиками, включающая в себя как продажи, так и доставку. По мнению сотрудников компании, самостоятельно они решают данную задачу на 30-40% эффективней, чем любой из их дистрибуторов. Еще один пример — компания «Вимм-Билль-Данн», ведущий производитель безалкогольных напитков и молочных продуктов. Одной из основных стратегических целей компании на ближайшие годы является развитие собственных каналов дистрибуции, усиление самостоятельной работы с розницей и сокращение взаимоотношений с независимыми дистрибуторами. В стратегическом документе заявляется, что «прямая дистрибуция позволит повысить рентабельность, рыночный потенциал и возможность оказывать влияние на дистрибуторов и не зависеть от их услуг». Также отмечается, что это даст возможность контролировать цену для покупателя на месте продажи.

Как видно из приведенных примеров, такой стратегии придерживаются крупные национальные игроки, неудовлетворенные существующим предложением дистрибуторских услуг и готовые инвестировать в создание собственного дистрибуторского ресурса. Также этой стратегии придерживаются небольшие локальные производители скоропортящихся товаров или товаров, требующих расположения в прикассовой зоне.

2. Отказ от собственных самостоятельных продаж и доставки в розницу, привлечение внешних партнеров и создание аппарата менеджеров по развитию ключевых заказчиков

Другие компании поступают наоборот. Например, питерская компания «Пекарь», производитель кондитерских и хлебобулочных изделий, менее года назад приступившая к созданию сети дилеров на основе своих крупных клиентов. Или екатеринбургский концерн «Калина», производитель парфюмерии и бытовой химии, отказавшийся от своих региональных складов и активно развивающий сеть региональных дилеров.

С появлением и усилением на российском рынке розничных сетей компания «P&G», мировой лидер в области производства различных потребительских товаров, сконцентрировалась на работе с ключевыми заказчиками, такими как крупные оптовики и розничные сети, и передала большую часть функции по работе с остальными заказчиками своим дистрибуторам.

Данной стратегии, как правило, придерживаются крупные мультинациональные игроки, готовые инвестировать в создание сети независимых дистрибуторов.

Производители, с одной стороны, стремятся сократить затраты на собственную дистрибуцию, положиться на внешних партнеров-дистрибуторов. С другой стороны, у них есть недоверие к качеству предоставляемых дистрибуторских услуг, и желание оставить себе все сливки от лучших клиентов, таких как сети. Ключевой дилеммой для производителей становится выбор между тем, что делать самостоятельно, и тем, что отдавать партнерам на стороне.

На наш взгляд, данное решение принимается одновременно в двух плоскостях:

1. Какую часть каждой из трех основных составляющих системы дистрибуции — маркетинг, коммерция и логистика — оставить себе, а какую передать;
2. Какую группу клиентов — оптовиков, традиционную розницу, сети и т.д. — оставить себе, а какую передать.

Таким образом, в поисках успеха производители должны будут сделать свой выбор в области системы дистрибуции: отдать или оставить. Основными критериями выбора станут, с одной стороны, наличие собственных уникальных ресурсов и способностей, таких как идеальное взаимодействие с управляющими розничных магазинов, отлаженная информационная система обработки заказов, лучший в регионе торговый персонал и т.д. С другой стороны, наличие и качество предложения на рынке маркетинговых, коммерческих и логистических услуг.

Новое качество или новый бизнес?

Для оптово-дистрибуторских компаний сложившаяся ситуация выглядит куда более критично. Если для производителей основная дилемма сейчас связана с перспективами долгосрочного развития, то для дистрибуторов — это вопрос «жизни и смерти». Все как в природе: новый биологический вид — розничные сети, развиваясь, меняет среду обитания оптовиков-дистрибуторов. Сети вытесняют другие виды — небольшие магазины «за прилавком», которыми «питаются» дистрибуторы. В тоже время, сами сети не хотят становиться для дистрибуторов «пищей» — они хотят только прямых контактов с производителем. Что же остается делать оптовикам-дистрибуторам как биологическому виду? Только вымереть или измениться. На наш взгляд, существует два принципиально разных варианта дальнейшего развития компаний-дистрибуторов: качественно изменить существующий оптово-дистрибуторский бизнес или развивать новые бизнесы.

Под качественным изменением дистрибуторского бизнеса мы, в первую очередь, понимаем смещение акцента с оптовой перепродажи на предоставление качественных логистических услуг, предполагающих формирование специфических активов, таких как терминалы, автомобили доставки, компьютерные системы обработки заказов, и специфических навыков, таких как отлаженная работа в цепи поставок.

Другой альтернативой является развитие новых бизнесов, таких как розничная и мелкооптовая торговля, производство, консалтинг в сфере торговли и логистики. Новые бизнесы могут быть как связанными, так и не связанными с традиционным бизнесом компании.

Сегодня компании-дистрибуторы также неоднозначны в своих ответах на изменения в отрасли, как и их партнеры-производители. Одни компании выбирают новый бизнес, другие — новое качество дистрибуторского бизнеса, а третьи развивают несколько направлений одновременно:

1. Новый бизнес: производство собственного продукта.
   «Любой оптовик мечтает стать производителем» — это фразу мы услышали сразу от нескольких из наших собеседников, являющихся собственниками или руководителями оптовых компаний. Отечественный рынок знает множество примеров, когда оптовики полностью или частично переориентировались на производство. Такими примером может быть компания «Талосто», сегодня являющаяся ведущим производителем продуктов глубокой заморозки. А когда-то эта компания была импортером финского мороженого. Или компания «МБК», оставаясь лидером среди дистрибуторов товаров глубокой заморозки, теперь еще стала производителем собственного продукта под маркой «Три Поросенка».

2. Новый бизнес: создание собственных сетей розничных и мелкооптовых магазинов.
   К примеру, компания «Темп Первый», крупнейший дистрибутор алкогольных напитков, планирует инвестировать в 2004 году до 10 млн. рублей в развитие своей сети магазинов «Находка». Компания «Тандер», дистрибутор бытовой химии и парфюмерии, смещает акцент с оптового бизнеса на розничную торговлю. Уже в 2002 году компании принадлежало около 400 розничных магазинов на юге и в центральной России. Компания «Юниленд», лидер на рынке дистрибуции, вышла на розничный рынок с двумя форматами магазинов: дискаунтер «Дикси» и Cash-and-Carry «Мегамарт».

3. Новое качество: переориентация на оказание логистических услуг, строительство логистических терминалов.
   Сейчас на рынке комплексных логистических услуг наблюдается дефицит предложения. По словам, собственника крупной компании-дистрибутора кондитерских изделий, их компания готова инвестировать деньги в строительство логистического центра под Петербургом. Планируется, что логистический центр будет обслуживать не только саму компанию, но и других многочисленных заказчиков, основными из которых, по его мнению, станут транснациональные компании, которые не могут пока удовлетворить свои потребности в качественной логистике. Следуя той же логике, торговый дом «Эра» уже открыл свой логистический центр для внешних заказчиков. Другим примером использования оптовиком возможностей в области логистики является компания «Молочный Альянс», начавшая самостоятельную нарезку и фасовку сыра в розницу.

Безусловно, данные альтернативы не являются взаимоисключающими, можно развивать сразу несколько бизнесов, выжидая, который из них в будущем станет наиболее прибыльным и перспективным. Однако хватит ли финансовых ресурсов, квалифицированных менеджеров, лояльных сотрудников на все сразу. Всегда приходится концентрироваться на главном и, на наш взгляд, этот принцип будет становиться все более актуальным по мере развития отрасли.

«Светлое» будущее отрасли

Руководителям, которые стоят на пороге стратегического выбора, небезынтересно будет узнать наше мнение по поводу будущего отрасли товаров повседневного спроса. Сейчас мы можем лишь «заглянуть в будущее», определив основные тенденции и расстановку сил. Основываясь на результатах исследования, проведенного консалтинговой фирмой «АЛЬТ», в ходе которого были изучены логика развития рынка потребительских товаров за рубежом, тенденции и специфика развития российской системы дистрибуции, можно сделать следующие предположения:

1. Розница. В ближайшие годы произойдет стремительное развитие сетевой розницы в крупных и средних городах. Многие сети будут самостоятельно создавать серьезную распределительно-логистическую систему, которая также будет работать на поставки в традиционную розницу. Тем не менее, для оптовиков сети — это не только угроза, но и огромные возможности. При наличии на рынке качественного предложения логистических услуг, сети охотно будут закупать их на стороне.

2. Структура отрасли. Ситуацию на рынке будут определять самые крупные игроки, обладающие уникальными ресурсами и способностями. Они будут определять структуру отрасли и поведение всех остальных игроков.

3. Дистрибуторско-логистические компании. На рынке с одной стороны четко определятся национальные дистрибуторско-логистические компании, основной функцией которых будет логистика и предоставление дополнительных услуг (маркировка, сортировка, упаковка, прием заказов). С другой стороны, останутся небольшие оптовики, которые будут глубоко специализированы на клиенте или продукте. Небольшие неспециализированные оптовики сначала в центре, а потом и в регионах останутся вне игры. На рынок придут мультинациональные логистические и дистрибуторские компании, которые будут покупать местных дистрибуторов, обладающих хорошо налаженными связями с клиентами и умением работать в российских макроусловиях.

4. Новые каналы. Заметно вырастут масштабы такого канала как HORECA, который может стать настоящим «золотым дном» для дистрибуторов. Также заметно увеличатся масштабы электронной торговли, что сделает для дистрибуторов привлекательным бизнес, связанный с выполнением электронных заказов.

5. Производители. Всех производителей можно будет разделить на три группы: 1) транснациональные, использующие все каналы дистрибуции, усиленно продвигающие свои бренды региональные и специализированные; 2) региональные, одновременно продвигающие собственный бренд и производящие продукцию под частными марками сетей и дистрибуторов, такие компании будут ориентированы на самостоятельную работу с региональной розницей; 3) специализированные, имеющие узко специализированный продукт и систему дистрибуции нацеленную на конкретную группу потребителей.

Чтобы остаться в игре и успешно развиваться, необходимо уже сейчас моделировать будущее отрасли потребительских товаров и определять в ней место своей компании. Время для этого сейчас как раз подходящее — переломный момент «между прошлым и будущим».