Проблемы персонализации: объединение производства и маркетинга

Большинству компаний приходится сражаться с растущими затратами, одновременно обслуживая клиентов, требующих все больше разнообразия, кастомизации и персонализации. Действительно, компании часто выводят на рынок не те вариации продукта и не по той цене — давая клиентам ценность, которой те не хотят, и по ценам, которые не могут себе позволить.

Подобные ошибки происходят не из-за некомпетентности, уверяют эксперты из Wharton School и агентства Booz Allen Hamilton. Напротив, маркетологи часто на удивление хорошо знают своих клиентов и партнеров по дистрибуции, а инженеры могут отслеживать путь продуктов в реальном времени от фабрики до склада и магазина. Проблема — в самой системе.

Организационная структура большинства компаний и стимулирование менеджмента часто не поощряют, а иногда и просто препятствуют сотрудничеству и коммуникациям между производством, продажами и маркетингом, которые жизненно важны для незатратной кастомизации.

В данной статье консультанты из Booz Allen и преподаватели из Wharton приходят к выводу, что именно неспособность к коммуникации и координации между различными функциями, особенно между маркетингом и производством, существенно увеличивает затраты и усложняет внедрение стратегий кастомизации. Они объясняют структурные и культурные причины, почему маркетингу и производству сложно работать вместе. И предлагают несколько вариантов того, как высшее руководство может способствовать лучшей коммуникации и обмену информацией между этими функциями, чтобы новые вариации продуктов действительно добавляли ценность для клиентов и повышали прибыль для компаний.

Усложнение

Чтобы понять, что не так, необходимо прежде всего выяснить, как принимаются решения по новым характеристикам товара. «Обычно маркетинг верит, что большее разнообразие позволит компании апеллировать к большему числу клиентов», — говорит Мэттью Эгол из Booz Allen.

В то же время и продажники часто выступают за большее разнообразие, пытаясь подобрать продукт под желания конкретного клиента. «Сотрудники отделов продаж хотят, чтобы продукты были более сложными, поскольку хотят заключить сделку и сохранить премиум-цену», — объясняет Эгол.

Иногда и каналы дистрибуции проталкивают идею разнообразия, независимо от того, добавляет та ценность или нет. Кит Оливер, старший вице-президент лондонского офиса Booz Allen, говорит, что в сфере услуг, например в страховании, «эксперты с передовой» стремятся усложнить свое предложение. «Их главная задача — усложнить жизнь клиента, потому что именно в этом случае и создается добавленная стоимость», — говорит он. «Если бы продукт был интуитивно понятным и не требовал интерпретации, ценность экспертов внутри канала распространения снизилась бы».

Но ни маркетологи, ни продажники часто не учитывают более высокие затраты при производстве большего разнообразия и большей сложности, говорят эксперты из Booz Allen и Wharton. «Маркетинг ориентируется на предоставление требуемого разнообразия, но часто не думает об издержках. Или они думают: вот бюджет, вот цели, а как снизить издержки, путь думают парни с производства... Это не системный подход», — говорит Эгол.

Например, один производитель тяжелого оборудования в своем каталоге предлагал 500 версий продукта, которые затем были кастомизированы отделами продаж в тысячи реальных конфигураций. «В конце концов, у них оказались тысячи версий продукта, потому что продажники приходили к клиентам и говорили: «знаете, ваши потребности уникальны. Давайте, мы изменим спецификации, чтобы они точно удовлетворяли ваши нужды», — вспоминает он.

Излишняя кастомизация

Трудно предотвратить излишние обещания. Лесли Меллер, вице-президент Booz Allen в Кливленде и начальник маркетингового подразделения фирмы, говорит, что кастомизация может быть схожа с перееданием. Вы делаете это, потому что «пока делаешь, получаешь положительные эмоции. А затем однажды просыпаешься и обнаруживаешь, что потолстел на 40 кг».

Меле утверждает, что ошибки при кастосмизации часто совершаются потому, что у продаж и маркетинга нет информации о «калориях» (т.е. стоимости производства множества версий и усложнения продукта). Определение затрат на такое разнообразие может показаться простым, но часто это разнообразие «скрыто» в повышенных издержках на управление, на поддержание цепочки поставок или в предоставляемых скидках.

Подобная излишняя кастомизация может, в конце концов, привести к ослаблению рыночной позиции, когда фирма предлагает удивленным клиентам все более усложняющийся продукт. «Потребители часто получают больше сложности, чем желали бы», — говорит Меллер. Он цитирует одно из недавних исследований, согласно которому 50 процентов респондентов заявили, что отложили покупку электропродукта, потому что тот был слишком сложен. Профессор маркетинга из Wharton Джерри Уайнд соглашается, что слишком большое количество вариантов выбора может парализовать потребителя. «Если у потребителя слишком широкий выбор, он не может принять решение, он просто замирает».

Проблема не только в потерянных продажах. Фирма, позволившая себе слишком большое разнообразие, столкнувшись с конкурентом, предлагающим оптимальный набор продуктов, окажется в крайне слабом конкурентном положении. Кит Оливер приводит пример из недавнего исследования Booz Allen: Chrysler Dodge Ram можно приобрести в 1.2 миллионах различных вариаций. Toyota Tundra предлагает только 22,000 возможных конфигураций. «Однако, не похоже, что Toyota страдает от слишком узкой кастомизации». В действительности же Ram теряет долю рынка, а Tundra ее увеличивает. По мнению Оливера, более жесткий подход Toyota к управлению разнообразием дает ей огромное преимущество перед Крайслером в том, что касается издержек производства. При более высокой производительности сборочной линии и меньшем количестве вариаций, говорит он, затраты на оплату труда у японского производителя на 80 процентов ниже чем в Детройте.

В своем крайнем проявлении сложность выбора может привести к бизнес-модели, разрушающей стоимость.

Исторические конфликты

В большинстве американских фирм исторически сложилась культура, в которой производство, продажи и маркетинг выступают скорее противниками, чем партнерами. Это затрудняет передачу нужной информации нужным людям в нужное время.

«Существует не просто некоторое противоречие, во многих случаях их цели прямо противоположны», — говорит Оливер. Маркетинг хочет быстрого запуска в производство новых продуктов и большого разнообразия, производство — достаточного времени и ограниченного ассортимента.

Конфликт также разрастается в силу того, что компенсация для каждой из функций рассчитывается по-разному. Менеджеры производства зарабатывают на сокращении издержек, а не на объеме. Компенсация маркетинга и продаж обычно строится вокруг объема продаж. Часто даже компенсация сейлзов не связана с максимизацией прибыльности. Леонард Лодиш, профессор маркетинга из Wharton, говорит, что знает одну компанию, производящую закуски, где продажники и шоферы грузовиков, развозящие товар, получают зарплату в зависимости от веса проданной продукции, а не от прибыльности конкретной продуктовой линии.

Коммуникации между маркетингом, продажами и производством еще усложняются тем фактом, что во главе каждой из функций обычно стоят люди без знания смежных областей. Производство часто возглавляют инженеры. У них обычно нет степени MBA. Руководители маркетинга и продаж, есть у них степень или нет, не разбираются в технологических издержках, да и не стремятся к этому.

В результате, говорит Эгол, «производственники уверены, что продажники понятия не имеют о стоимости выдвигаемых инициатив, а продажники считают, что производственникам плевать на клиента».

Учитывая трудности в достижении того, что в Booz Allen называют «умной кастомизацией» — создание идеального баланса между широтой выбора для клиентов и ценой усложнения для компании — появляется соблазн предложить по примеру Генри Форда клиентам «любой цвет, какой они хотят, при условии, что он черный».

Но в сегодняшнем обществе не предлагать достаточный набор вариантов — не вариант. Когда ориентированные на производство «сокращальщики» затрат урезают количество конфигураций, не согласовав этот шаг с маркетингом, это также плохо, как чересчур большой набор вариантов.

Нетривиальная проблема

Часть данного взаимного непонимания может быть разрешена путем диалога, но без поддержки сверху он обречен на провал, — говорит Стивен Хоч, профессор маркетинга из Wharton. Нужно, чтобы «высшее руководство осознало, что имеет место конфликт, и сконцентрировалось на его разрешении. Это не означает обязательно становится на чью-то одну сторону, но требует плодотворной дискуссии».

К сожалению, говорит Оливер, в большинстве компаний отсутствуют пути организации подобного диалога. Хотя в ходе текущих дел маркетинг и производство непрерывно общаются, там нет форума для обсуждения стратегии.

Но даже таких редких диалогов может оказаться не достаточно. «Компании, у которых хорошо получается кастомизация, часто обладают развитыми кросс-функциональными командами», — говорит Эгол. «В них обычно и договариваются о том, как уменьшить сложность системы, и как эффективно с точки зрения затрат добавить разнообразия, и какого именно разнообразия. Команда — идеально место для заключения таких сделок».

Общий набор информации для обсуждения в таких группах — еще один ключ к кросс-функциональному успеху.

Меле считает, что для большинства компаний очень сложно провести анализ затрат. «Заставить их понять, что есть разные типы фиксированных издержек, которые зависят от разных временных горизонтов и разных сегментов... это очень сложно. Традиционная бизнес-организация сегодня просто не готова так работать», — говорит он.

Компании также должны фокусироваться на опыте своих клиентов. Вместо того, чтобы предлагать тысячи альтернатив, Джерри Уайнд из Wharton советует компаниям сгруппировать персонализуемые элементы в четкие, модульные пакеты. Эксперты Booz Allen согласны, что модульные пакеты дают отделам продаж больше управляемых способов работать с кастомизацией и облегчают выбор для клиентов. Особые решения, которые не включены в «меню» кастомизации, должны составлять лишь небольшую часть от общего объема товаров или услуг.

Знайте свою миссию

Эксперты Booz Allen утверждают, что большинство трудностей с персонализацией связаны с тем, насколько ясно компания понимает собственный бизнес. Оливер считает, что, например, в Toyota каждый сотрудник компании назубок знает три основных ценности компании: качество, долгосрочность и надежность. Эта мантра «проникает во все функции», — говорит Оливер. Общее понимание целей компании не только ускорило производство, оно также сделало более продуктивным маркетинг.

Хоч из Wharton говорит, что у компаний с высокой эффективностью производства почти всегда есть четкое понимание, кто их наиболее желаемый клиент. «Например, Dell предоставляет большую ценность, но если вы не разбираетесь в компьютерах и не готовы ждать доставки две — три недели, они не желают иметь с вами дела», — говорит он. Southwest — еще одна компания, чья эффективность зависит от четкого понимания, кто является клиентом, и какую ценность он ожидает от авиакомпании. «Если вы хотите, чтобы вас называли по имени, выделили конкретное место в самолете, включили в клуб частых путешественников и все такое прочее, Southwest отвечает: «извините, Вы не наш клиент».

Хотя компания для успеха не обязательно должна быть такой же сфокусированной, как Dell или Southwest, понимание истинных издержек и истинной ценности продукта — обязательно. Достижение этого уровня самопознания и разработка продуктов, отражающих это понимание, невозможны без плотных коммуникаций между продажами, маркетингом и производством.