Конкурентная разведка — уроки с переднего края

КУПИТЬ КНИГУ

Выход из тени

Конкурентная разведка в организациях бизнеса позаимствовала и использовала многое из опыта военной и правительственной разведок и информационно-аналитических служб. Многие пионеры конкурентной разведки в сфере бизнеса пришли туда из правительственных организаций. Они принесли с собой идеи и методы, которые вырабатывались и оттачивались столетиями. Особо нужно отметить популярную до сих пор классическую книгу Сунь Цзы (Griffith, 1971) о военной разведке, отцом которой его считают. В наше время внимание широкой публики привлекла серия фильмов о Джеймсе Бонде и захватывающие романы ЛеКарре (LeCarre, 1963), основанные на его опыте работы в британской разведке. В Соединенных Штатах опыт и основы разведывательной деятельности были обобщены в двух недавно опубликованных книгах Intelligence Essentials for Everyone (Krizan, 1999) (Основы разведки для всех) и A Compendium of Analytic Tradecraft Notes (Directorate of Intelligence, 1997) (Сборник заметок по аналитическому мастерству). Все эти работы помогли деловому сообществу осознать ценность разведывательных сведений. Не менее важно, что они подтолкнули общественное мнению к восприятию разведки как деятельности, неотъемлемыми характеристиками которой являются тайна, скрытность, секретные агенты и шпионаж.

И вот в такой атмосфере мир бизнеса начал развивать концепцию, аналитические и организационные приемы конкурентной разведки, которые соответствовали бы задачам бизнеса и были приемлемы для акционеров. Так благодаря усилиям SCIP — Общества профессионалов конкурентной разведки и ряда ученых появилось новое направление деятельности и профессия — конкурентная разведка. Опыт национальной службы безопасности доказал бизнесменам важность систематической работы по сбору разведывательной информации. Однако основной мотив бизнеса — получение прибыли (а не обеспечение безопасности), поэтому потребовалась существенная модификация методов, заимствованных у спецслужб.

Большинство учебных примеров («кейсов»), представленных в данной книге, опирается на опыт ведущих корпораций по созданию систем конкурентной разведки, ее методов и приемов практической работы, цель которых — обеспечить рост корпорации и ее прибылей. Для некоторых корпораций, таких, как IBM, Xerox, Motorola, Nutrasweet, Avnet, Merck, Procter & Gamble, Intel и Microsoft, конкурентная разведка стала одной из основ бизнеса.

Во многих статьях данного сборника приводятся перечни того, что следует делать в КР и чего делать не следует. Такая практика стала очень популярной среди специалистов КР, так как они стремятся помочь коллегам избежать возможных ошибок и трудностей и быстро научиться эффективной КР. Такие перечни полезны, но они отвечают только на вопрос о том, что следует или не следует делать. Альтернативный и, по моему мнению, более тонкий и эффективный подход — ответить на вопрос «Как?» Такой акцент позволяет показать процессы, лежащие в основе той или иной деятельности, реализующей задачи КР.

Обычно для этого применяются схемы (или карты) процессов. Одно из преимуществ таких процессуальных схем заключается в том, что они показывают, как можно управлять определенным набором видов деятельности. Для того чтобы показать, как соотносятся два упомянутых выше альтернативных подхода, я буду использовать для двух первых «основных уроков КР» перечни того, что «следует и не следует делать», а для третьего и четвертого приведу процессуальные схемы.

Четыре незаменимых урока с переднего края

Четыре «незаменимых урока», которые следуют из приведенного в этой книге анализа «кейсов», помогут фирмам более эффективно организовать КР. Все четыре урока описаны ниже.

УРОК 1
Программам КР необходима четко сформулированная цель, которая определяется в процессе изучения (и повторного изучения) потребностей членов организации в разведывательной информации.

Один из сложных и вызывающих напряженность вопросов, связанных с организацией КР, это вопрос об ее основной функции и цели. Без четко определенной цели программа КР будет давать сбои или, хуже того, будет использоваться только для отдельных, разовых запросов. Одно из утверждений, вызывающих наибольшие споры, таково: «Если вы не подчиняетесь непосредственно генеральному директору, ваша программа КР не сможет успешно работать». Те, кто занимают подобную позицию, или чрезмерные пессимисты или слишком наивны. Нет никаких эмпирических свидетельств в пользу того, что программы КР, руководители которых подчинены непосредственно генеральному директору, более успешны и дольше «выживают» по сравнению с теми, чьи руководители подчинены не «первому лицу». Все мы будем рады непосредственно контактировать с топ-менеджментом фирмы. Недавнее исследование, которое я проводил совместно с American Productivity and Quality Center/ Американский центр производительности и качества/ (APQC, 1999), показало, что поддержка топ-менеджмента очень важна для запуска программы КР в корпорации. Однако успех и положение в корпорации программы КР зависят от других факторов: от того, полностью ли используются активы и ресурсы корпорации, от действий конкурентов, от влияния нерыночных факторов, таких, как законодательство, от поддержки коллег, работающих в самых различных подразделениях корпорации.

Несколько статей в этом сборнике рассматривают проблемы, связанные с определением роли КР в корпорации. Статьи о КР в компаниях IBM и Xerox показывают подход этих корпораций к решению указанной ключевой проблемы. Статья Лакмэна и его коллег, в которой определяются стандартные функции КР; статья Марсо и Соука о разработке программ КР в отрасли телекоммуникаций и дискуссия за «круглым столом» (Брайэнт и другие) дают важные подсказки для определения роли и цели программы КР в организации. Из этих статей можно сделать следующие выводы:

• Программы КР обычно выполняются отделами маркетинга, планирования, исследований и разработок. Большинство специалистов КР проводят менее 50 процентов своего рабочего времени, решая задачи, непосредственно связанные с разведывательной информацией. Специализированные отделы КР, подчиненные непосредственно генеральному директору, встречаются редко. Увеличилось количество программ КР, которые подчинены финансовому отделу. Один из примеров — корпорация Procter & Gamble.

• Роль КР-программ в организации определяется потребностями компании, которые часто связаны с недостаточной отдачей активов. Программы КР редко запускаются в профилактических целях. Гораздо чаще о них задумываются уже тогда, когда появились проблемы в бизнесе, которые и играют роль «катализатора» для КР. Специалисты КР должны стремиться в полной мере использовать такие возможности.

• Конкретное понимание роли КР очень важно; даже если эта роль ограничена и узко сфокусирована, необходимо выстроить административную структуру для ее выполнения. Основные процессы реализации КР, такие, как подача и выполнение запросов, и аналитические базы данных должны быть документированы.

Эти выводы важны, но все же не дают удовлетворительного ответа на ключевой вопрос: каким образом определяется роль КР? В этом отношении полезна статья Джона П. Херринга, который описывает процесс определения ключевых разведывательных тем КР (ТКР). Херринг адаптировал аналогичную процедуру, применяемую службой национальной безопасности, для нужд бизнеса. Процедура, которую он разработал, и результаты ее использования для консультирования фирм показали, что можно выделить три категории задач, решаемых при помощи КР.

• Стратегические решения и действия (тактики).
• Проблемы и темы раннего предупреждения.
• Знания об основных «игроках» данного сектора рынка и изучение их опыта.

Независимо от отдела, к которому «приписана» КР, ее роль — это та или иная комбинация трех указанных задач.

Процесс ТКР является практическим механизмом для определения потребностей менеджмента в разведывательной информации. Однако Урок 1 предполагает, что эта информация должна снова и снова обновляться. Один из способов сделать это — проводить периодический анализ информации о конкурентах. Потребность в получении и обновлении информации обусловлена двумя факторами: 1) в большинстве отраслей конкурентная ситуация изменяется с течением времени (D'Aveni, 1994) и 2) приход новых менеджеров на место старых изменяет характер потребностей в информации.

Эта проблема не сводится к простой периодической переоценке ТКР. Потребности в информации менеджеров высшего уровня, которые принимают стратегические решения, коренным образом отличаются от потребностей менеджеров среднего уровня, принимающих тактические решения. Например, топ-менеджерам необходимо понять динамику развития отрасли и оценить будущий потенциал для получения прибыли, а сотрудникам отдела продаж — заключить совершенно конкретные сделки. Статья Мири и Прескотта посвящена как раз тому, как в организации координируется получение стратегической и тактической информации. Результаты этого исследования показывают механизмы, при помощи которых лучшие корпорации определяют конкретные характеристики необходимой стратегической и тактической информации (система TAP-IN™). Ее элементы:

• Формирование «команд», информационные технологии и обучение.
• Определение того, какой персонал отвечает за сбор стратегической, а какой — тактической информации.
• Планирование. Каким образом КР интегрирована в процесс планирования?
• Диалоговое взаимодействие с клиентами, использующими данные КР.
• Позиция группы КР в сети коммуникаций организации.

Мы утверждаем и показываем, что подразделения КР, которые используют систему TAP-IN, успешно координируют сбор и анализ стратегической и тактической информации и тем самым узнают и уточняют запросы организации относительно такой информации. Таким образом, роль и деятельность КР четко определяется при помощи координации действий по удовлетворению потребностей в стратегической и тактической информации.

Вот краткий итог того, что мы должны усвоить из этого первого урока:

• Функции программы КР должны быть увязаны с решением проблем, имеющих прямое отношение к успешности работы организации.
• Процесс определения ТКР очень полезен и практичен для начальной классификации потенциальных ролей, которые программа КР может играть в организации.
• По мере того, как программа КР развивается, процесс TAP-IN обеспечивает координацию получения стратегической и тактической информации и помогает уточнять и модифицировать задачи КР в связи с изменениями потребностей организации.

Смежная проблема, которая вызвала оживленные дебаты: какой должна быть организация КР — децентрализованной или централизованной. Процесс TAP-IN показывает, что независимо от степени централизации КР процессы получения стратегической и тактической информации нужно координировать. Если в организации есть несколько отделов, занимающихся КР, которые включены в различные подразделения компании, координация их деятельности становится еще более сложной задачей.

Есть простое эвристическое правило для определения необходимой степени централизации деятельности КР в диверсифицированной компании. Подразделения, у которых сходные потребители/конкуренты и общие ресурсы (например, производство, маркетинг, исследования и разработки), должны вести КР централизованно. Однако, если степень сходства/пересечения невысока, отделы КР должны обмениваться опытом, но создавать централизованную структуру КР не следует.

УРОК 2
Результаты программы КР должны своевременно распространяться, служить основой политики компании и восприниматься как надежная и вызывающая доверие информация.

Одна из самых важных целей специалистов КР — сократить время, которое тратится на подготовку ответов на ситуативные запросы, и увеличить степень участия в работе «команд», готовящих и принимающих решения. Это не значит, что ситуативные запросы не важны. Как раз напротив, ответы на них дают ценную информацию. Однако подразделение конкурентной разведки, которое тратит большую часть времени и ресурсов на ситуативные запросы, не будет восприниматься как интегральная часть команды, принимающей ключевые решения. Другими словами, подразделение КР не получит «постоянного места» за столом, где принимаются решения, и ему трудно реализовывать в стратегии компании результаты своего анализа. Ключевая проблема: «Каким образом специалисты КР могут предложить корпорации такую продукцию и услуги, чтобы заслужить доверие пользователей своей информации?»

1. Информация по изучаемой проблеме должна быть представлена в аналитическом виде. В распоряжении специалистов КР есть множество аналитических инструментов и схем (Gilad & Herring, 1996, Parts A и B; Prescott & Grant, 1988). Практики КР полагают, что лучше всего использовать комбинацию количественных методов с интервью и неявными и косвенными методами получения сведений, так как в этом случае можно добиться более глубокого понимания исследуемой проблемы. Еще одно достоинство применения аналитических методов и схем состоит в том, что они воспринимаются как «объективные». В большинстве случаев можно предъявить скептически настроенному пользователю информации примеры использования данного инструмента. Доверие усиливается, если у вас есть возможность показать, что другие использовали этот же метод, и он подходит для решения данной проблемы.

2. Необходима эффективная коммуникация для доведения результатов анализа до потребителя. Если вы не смогли эффективно донести результаты анализа до пользователей информации, вам не удастся добиться их доверия. Есть несколько простых эвристических правил для эффективного сообщения аналитической информации. Очень важно подчеркнуть, что информация связана с определенным контекстом, и только в этом контексте ваши сведения и ваши выводы будут верными.

   Второе правило: оформлять ваши выводы и предположения так, чтобы они были притягательны для пользователей. Третье правило, которое очень эффективно используется компьютерной компанией Sequent Computer: нужно дублировать свою продукцию в разных вариантах. Другой хороший пример — статья Ханса Гискиса, в которой описывается КР в компании Lexis-Nexis. «Избыточность и дублирование» в данном случае означают, что одни и те же сведения «упаковываются» по-разному. Например, в компании Sequent Computer одна и та же аналитическая информация распространяется в электронной форме, в бумажном варианте, сообщается устно и в некоторых случаях записывается на компакт-дисках. Такая «избыточность» — пример внимания к пользователям информации, предпочтения которых относительно носителей информации варьируются.

3. Неэтичные поступки разрушают доверие. Этическим проблемам, связанным с КР, уделено больше внимания, чем любой другой теме. Учитывая важность права на интеллектуальную собственность для бизнеса, забота об этических стандартах является критическим вопросом. SCIP разработало Этический кодекс (его можно найти в Интернете на странице www.scip.org/ci/ethics.asp), чтобы установить необходимые этические стандарты для нашей отрасли.

Однако мы проявили бы наивность, если бы считали, что этот кодекс дал ответы на все вопросы об этичности или неэтичности действий специалистов КР в различных точках земного шара. Абсолютно необходимо, чтобы специалисты КР знали законы, обычаи и этические стандарты тех стран, где они ведут разведку. Например, многие из упомянутых в этой книге программ КР действуют сразу в нескольких странах. Не все специалисты КР способны правильно разрешать этические дилеммы в такой сложной ситуации. Я настоятельно рекомендую профессионалам КР установить хорошие рабочие отношения со своими юридическими советниками в тех странах, где они работают. Хочу также отметить, что основанная бывшим офицером разведки американского корпуса морской пехоты Робертом Стилом некоммерческая организация Open Source Solution (OSS) / Решение — Открытые источники — прим. пер. / продемонстрировала уже не раз, что информация из общедоступных открытых источников может дать очень ценные сведения. В разных странах определения того, что считается «открытыми источниками информации», существенно отличаются, что имеет важные последствия для разведывательно-аналитической работы.

Приведенные выше выводы важны, но они не дают полной информации о том, «как» профессионалы КР добиваются доверия (Leana & Rousseau, 2000) потребителей своей информации по мере того, как они расширяют диапазон предлагаемых информационных продуктов. Одной из тем моего недавнего совместного с APQC (1999) исследования была как раз попытка описать это «как».

Модель процесса укрепления доверия пользователей информации

Рик Хайбель, руководитель конкурентной разведки в Caterpillar, знал, что ему нужно установить хорошие рабочие отношения с финансовым директором (ФД) корпорации. ФД был энтузиастом КР и регулярно обсуждал темы, связанные с КР, на совещаниях топ-менеджеров по проблемам стратегии компании. Рик понимал, что прошлых успехов будет недостаточно. Ему нужно было разработать план, который позволил бы укрепить доверие пользователей данных КР в организации к его службе.

На рисунке 1 показана схема такого плана. Она была разработана на основе моих исследований, проведенных в нескольких компаниях, и четырех эталонных исследований КР, проведенных APQC. Я покажу, как работает эта модель на примере образцовой организации КР в корпорации Caterpillar.

Подразделение конкурентной разведки под руководством Рика было приписано к группе обслуживания в штаб-квартире корпорации. Это решение (включить КР в группу обслуживания, а не производства), по мнению Рика, помогло восприятию подразделения КР как «нейтрального». Это произошло потому, что подразделение КР не было напрямую связано с производственными и маркетинговыми структурами, которые несли прямую ответственность за прибыли и убытки компании. Другими словами, КР получила возможность быть «политически нейтральной». Теперь, когда читатель знает предысторию, мы можем рассказать, как Рик и его команда предложили «портфель» информационных продуктов, который был своевременным, полезным и вызывал доверие. Этот рассказ будет соответствовать схеме процесса, изображенной на рисунке 1.

Как было показано в Уроке 1, пользователи конкурентной информации — основная движущая сила КР. Для корпорации Caterpillar основными темами ТКР были: раннее предупреждение о появлении новых конкурентов и профиль существующих конкурентов. В период, к которому относится кейс, основным событием на рынке был кризис в Азии, поскольку именно там были самые опасные конкуренты компании Caterpillar. Данные КР передавались в производственные и маркетинговые структуры корпорации разнообразными методами, включая брифинги, доклады и внутреннюю корпоративную компьютерную сеть (Интранет).

Следующая стадия процесса укрепления доверия и уверенности в достоверности информации — определить, в какой степени и на каких стадиях менеджеры-клиенты будут вовлечены в процесс КР. Полезный способ для решения этой задачи — использовать элементы цикла сбора информации: определение и конкретизация потребности в информации о конкурентной ситуации; сбор информации; анализ информации для выводов и заключения; распространение информации; обратная связь. В корпорации Caterpillar менеджеры определяли потребности в информации и давали обратную связь на протяжении всего проекта. Реализация рекомендаций, сформулированных в результате анализа информации, была обязанностью менеджеров производственных и маркетинговых отделов.

После того, как роли менеджеров корпорации и специалистов КР в процессе сбора и анализа информации были распределены, группа КР сосредоточила свое внимание на получении и анализе сведений для того, чтобы разработать и своевременно обновлять обзоры деятельности конкурентов корпорации. И на стадии сбора, и на стадии анализа информации Рик со своей командой часто непосредственно общались и взаимодействовали с менеджерами-клиентами. Это постоянное взаимодействие повысило уровень осведомленности клиентов КР и дало возможность корректировать процедуру сбора и анализа информации по ходу проекта.

На степень удовлетворенности клиентов результатами работы группы КР влияют два важных фактора:

1) качество продукции КР;
2) профессиональное мастерство персонала КР.

У Рика в Caterpillar была на сей счет следующая философия: не бывает незначительных и не требующих внимания заданий; «фильтрация» результатов КР недопустима (даже если эта информация неприятна для заказчика); все сотрудники, участвующие в сборе КР, должны получить свою долю признания; любая продукция группы КР должна обязательно получить «обратную связь» — то есть клиенты должны высказать о ней свое мнение. Группа Рика также отвечала на незапланированные запросы о конкретной информации, моделировании возможной реакции конкурентов и работе групп по разработке новой продукции. Финансовый директор отметил, что сильной стороной КР группы являлся высокий уровень профессиональных навыков.

Команда Рика получила признание, так как она приносила реальную пользу корпорации, сообщая информацию о том, как действия конкурентов влияют на цены, продажи, доли рынка и прибыли. Такая ориентация на конечный результат сделала продукцию КР полезной не только для менеджеров производственных и маркетинговых подразделений корпорации, но и для совета по стратегическому планированию корпорации.

Результатом деятельности, описанной выше и показанной на рисунке 1, стали более высокий уровень доверия, признания и увеличившееся количество запросов. Среди свидетельств успеха работы группы Рика можно указать на увеличение бюджета КР, упоминание группы КР в выступлениях менеджеров, решение об обучении методам КР старых и новых работников корпорации и участие группы КР в совещании по стратегическому планированию. Обратная связь с клиентами дала возможность Рику и его команде разработать новую продукцию КР. Позитивные отношения с теми, кто пользуется данными КР, и новые инициативы расширили ресурсы, доступные группе. Достигнув высокого уровня доверия и признания, Рик теперь думает о том, как закрепить этот успех.

Целью любого специалиста КР является стремление найти свое место в корпорации и способствовать ее успешной работе. Для этого необходимо разработать такие продукты КР, которые можно использовать на практике, которые своевременны, помогают установить качественное и регулярное взаимодействие с пользователями информации и добиться их доверия и уверенности в достоверности информации. На это требуется время, но те, кто правильно использует выводы статей, обсуждавшихся выше, найдут «свое место» в организации.

УРОК 3
Необходимо создать в организации культуру, признающую значимость КР, постепенно убеждая сотрудника за сотрудником, обучая навыкам КР, создавая сети личных контактов и механизмы, способствующие распространению информации КР.

Создание и использование конкурентной информации — это социальный процесс. К несчастью, большая часть статей и книг по этому предмету сосредотачивает внимание на технических аспектах информационной разведки. Мы выделили девять статей, которые признают значимость социального аспекта и рекомендуют обратить на него внимание. Роберт Гэлвин из корпорации Motorola признает важность социальных процессов, лежащих в основе информационной разведки, когда советует использовать антропологический подход.

Самая важная цель данного урока — убедить читателя в том, что информационная разведка должна стать интегральной частью повседневной деятельности каждого сотрудника. Я не утверждаю, что такая «встроенная» в деятельность корпорации «культура информационной разведки» уменьшит потребность в специализированном отделе или группе КР — как раз, наоборот, в организации, где КР стала частью корпоративной культуры, хорошо организованный отдел КР просто необходим. Фирмы, участвующие в эталонном исследовании APQC «Усиление действенной информации», так же, как и исследования кейсов Nutrasweet, Motorola и Avnet, иллюстрируют полезность специализированных отделов КР для развития корпоративной культуры, уделяющей внимание конкурентной информации. На основе этих материалов сделаны четыре вывода, разъясняющие третий урок:

1. Разрабатывайте план по продвижению концепции и подразделения КР. Возможно, лучше других эту идею сформулировал Макс Даунэм, бывший вице-президент корпорации NutraSweet, ответственный за разработку миссии и стратегии компании. Он отметил, что концепция информационной разведки традиционно не воспринималась как необходимая составляющая деятельности корпорации. Часто менеджеры не информированы о том, каким образом интеллектуальная разведка может повлиять на итоги работы корпорации. Все признают, что информационная разведка помогает продаже, производству, маркетингу, исследовательским и конструкторским разработкам, но иногда трудно «встроить» ее в повседневную деятельность компании. План продвижения — это систематизированный подход, который позволяет повысить осведомленность сотрудников компании о возможностях КР. Одновременно он демонстрирует, каким образом информационная разведка способствует конечному успеху корпорации.

Можно использовать различные пути для продвижения КР. Так, например:

• В компаниях Boehrmger Ingleheim и Bell Atlantic была проведена презентация основных процедур КР во всех подразделениях этих организаций.
• В фирмах Telcordia и Glaxo Wellcome состоялись встречи с потенциальными пользователями КР.
• В корпорации Caterpillar для продвижения КР были подготовлены брошюры и распространены в подразделениях.
• Группа КР компании Fidelity участвовала в конференции сотрудников отдела продаж этой организации.

Во многих компаниях для того, чтобы показать возможности КР, используются демонстрационные проекты. В начале кампании по продвижению специалистам КР приходится «проталкивать» свои услуги потенциальным потребителям. Учитывая это, неудивительно, что на ранних стадиях создания подразделений или службы КР в организации часто используется периодическая рассылка информационных писем, хотя это и не всегда эффективно.

На начальной стадии план по продвижению КР предполагает, что сотрудники организации должны получить хотя бы минимальное представление о КР. На этой стадии для группы КР очень важно выполнять любые запросы на разведывательную информацию. Обычно таких «разовых» конкретных запросов бывает много. Для того чтобы «лавина» запросов не захлестнула вашу группу, необходимо разработать пошаговую процедуру работы с запросами. Установление приоритетов и четкая процедура приема запросов позволят вежливо отклонять некоторые из них и в то же время оказывать помощь их авторам. По мере развития набора продукции и услуг вашего подразделения вы должны корректировать план по их продвижению. Люди уходят из компании и взамен приходят новые, поэтому имеет смысл координировать план по продвижению КР с программами ориентации для новых сотрудников.

2. Старайтесь включить всех сотрудников в программы обучения использованию КР. Одна из серьезных дискуссий разгорелась вокруг вопроса о том, можно ли воспитать и обучить мастерству анализа конкурентной информации или это врожденная способность. Как и в других сходных дискуссиях, истина находится где-то посередине. Мой опыт работы с корпорацией Texas Instruments позволяет предложить программу обучения аналитическим навыкам КР, которую можно использовать для подготовки широкого спектра специалистов. Но в данном случае речь идет об обучении обычных сотрудников компании, а не о профессионалах КР. Эта задача, может быть, и проще, но не менее важна. Можно обучить практически всех сотрудников корпорации, чтобы они могли поставлять информацию группе КР. Вероятность, что они будут это делать, существенно повышается, если взамен они также получат ценные сведения от группы КР.

Можно обучить практически всех сотрудников корпорации, чтобы они могли поставлять информацию группе КР. Вероятность, что они будут это делать, существенно повышается, если взамен они также получат ценные сведения от группы КР.

Наиболее эффективно такое обучение КР, которое увязано со стратегией и тактикой компании. Если программа обучения КР показывает ее связь с основными профессиональными обязанностями сотрудников и конечным результатом работы компании, она быстро вызывает интерес.

По моему мнению, самый важный навык, который необходимо развить, это умение наблюдать. Я хочу привести пример. Сотрудница фирмы коммунальных услуг получила базовую подготовку для КР. Однажды она ехала на работу и заметила поезд, в котором было много вагонов, нагруженных трубами. Когда она приехала на работу, то позвонила сотрудникам группы КР и сообщила об этом. После короткого расследования сотрудники группы КР обнаружили, что компания-конкурент прокладывает трубопровод в район, где начнется строительство жилых домов. В итоге благодаря наблюдательности этой сотрудницы фирма сумела подготовиться, отреагировать на действия конкурентов и получить существенный доход.

3. Развивайте сеть межличностных контактов для сбора информации, которая соответствует вашей стратегии. Только недавно профессионалы КР осознали важность развития сетей межличностных контактов для сбора конкурентной информации. Такие сети, если они хорошо развиты, оказываются очень эффективным средством для получения высококачественной информации (Nolan, 1999). Такие корпорации, как Compaq, Shell Services International и Telcordia, разработали свои концепции КР на основе использования сетей межличностных контактов (Scott, 1992).

Недавно проведенные исследования показали, что подразделения КР строят и используют два типа межличностных сетей в зависимости от своей стратегической задачи (APQC, 1999). Если основное направление деятельности группы КР — это разработка сложных проектов, то наиболее эффективна жесткая и координированная сеть для передачи неочевидной информации. Поскольку неочевидная информация ценна и ее трудно сообщать, индивиды часто не склонны широко делиться ею. Координированные и жестко построенные сети создаются так, чтобы у каждого участника были интенсивные и тесные контакты с немногими и хорошо известными ему участниками сети. Такая структура облегчает передачу информации, так как формируется высокий уровень доверия между участниками, контактирующими друг с другом.

Один из недостатков такого типа сетей — это ограниченные возможности для поиска информации. Тратится много усилий для поддержания относительно небольшого количества контактов, которые дают высококачественную информацию, что не позволяет построить достаточно широкую сеть. Статья Эйми Бергер из корпорации Larscom — это пример использования жестко координированной сети для поддержки отдела продаж. Центральной задачей здесь является создание таких информационных продуктов, которые позволяют сети отлично функционировать, а отделу продаж выигрывать конкуренцию за заказы. С течением времени удается выстроить высококачественные, основанные на доверии отношения с сотрудниками отдела продаж, которые дают возможность обмениваться неочевидной информацией.

Напротив, многим группам КР необходимо выстраивать широкие сети, которые позволяли бы получать самую разнообразную информацию. Этот тип сетей полезен, если есть разнообразные потребители информации КР с различными потребностями. Децентрализованные нежесткие сети как раз и выстраиваются, чтобы обеспечить разнообразие. В этом случае профессионалы КР заинтересованы в установлении контактов с самыми различными людьми.

Учитывая стремление к разнообразию, построить близкие и доверительные отношения в сетях этого типа сложнее. Таким образом, сети этого типа позволяют вести быстрый поиск информации по широкому кругу проблем, но теряется возможность получать неочевидную информацию. Процесс мониторинга внешней информации в корпорации Chevron, описанный Дерриком Л. Рэнсли, как раз и использует широкую нежесткую сеть такого типа. Доктор Рэнсли показал, как четко выстроенная сеть из самых разнообразных индивидов и групп может быть использована для системы раннего предупреждения о новых технологиях, которые могут иметь стратегические последствия для бизнеса корпорации Chevron.

Сети для сбора информации необходимо строить на основе принципов, сформулированных в социологии и теории организаций (Nohria & Eccles, 1992). Европейские и азиатские специалисты лучше умеют использовать социологические принципы, чем американцы. Исследование, которое было недавно проведено Том Тао и мною (2000), обнаружило, что КР в Китае существенно отличается от американского широким использованием «гуанкси» — то есть межличностных связей. Нужны дополнительные усилия для исследования межличностных сетей и их вклада в эффективность программ КР.

4. Анализируйте, каким образом конкурентная информация распространяется в вашей организации. Мы все слышали лозунг «Информация — это сила». Его используют для того, чтобы объяснить, почему информация не всегда эффективно распространяется в организациях и часто «придерживается». В этом есть доля истины, но есть и более сложные факторы, определяющие движение информации в организации. Это отметил на встрече за «круглым столом» высших руководителей корпораций президент и генеральный директор компании AmeriGas Propane Роберт Манч:

«Вам нужно создать такую обстановку в организации, чтобы специалист конкурентной разведки мог поделиться своими сведениями с менеджерами на разных уровнях компании и представить ее так, чтобы она была использована для решения проблем и достижения целей» (Симпозиум: Понимая конкуренцию).

Сейчас информационные технологии (ИТ) рассматриваются как панацея для решения проблемы распространения информации в организации. ИТ стали существенным подспорьем для распространения информации. Компании типа Dow используют ИТ для управления своими глобальными проектами КР. Другие корпорации, в частности Procter & Gamble и Corning, создали «депозитарии информации», в которых можно найти мнения экспертов и результаты прошлых исследований.

ИТ — это замечательный инструмент, но нужно воспринимать информационные потоки в другой, более широкой перспективе. Мои коллеги Мохайдер Дугал и Патрик Гиббонс при моем участии исследовали четыре механизма, которые могут быть помощниками или препятствиями для распространения и движения информации в организации. Поведенческие механизмы связаны с личностными и индивидуальными чертами работников организации. Политические механизмы основаны на различиях в целях и притязаниях менеджеров. Организационные системы — это третий тип механизмов, который включает в себя процессы принятия решений, ИТ, структуру вознаграждения и поощрения и другие параметры организации. Наконец, последний тип механизмов — это интеллектуальные модели, используемые менеджерами для структурирования и интерпретации информации.

Интересно, что наше диагностическое исследование показало ошибочность широко распространенного мнения, что самыми главными препятствиями для движения информации являются поведенческие и политические механизмы. Основные препятствия — это организационные системы и не совпадающие интеллектуальные модели. Нужны дополнительные исследования, но теперь у групп КР есть инструмент для диагностики и оптимизации информационных потоков в организации.

УРОК 4
Эволюция программ КР — это естественный процесс, определяемый потребностями корпорации, обратной связью и мероприятиями по повышению качества КР.

Для того чтобы программа КР «выжила», необходим план ее развития. Проблему эволюции программ КР исследуют две статьи. Джон И. Пеппер, бывший председатель совета директоров корпорации Procter & Gamble, рассказывает об эволюции под его руководством программы КР в этой корпорации. Его представления о том, как должны развиваться группы КР, соответствуют схеме, приведенной ниже. Доктор Вэйн А. Розенкранц из AstraZeneca Pharmaceuticals описывает модель КР, которая является развитием представлений совета директоров Общества профессионалов конкурентной разведки (SCIP). По существу эта модель демонстрирует «цепочку создания стоимости» в индустрии КР. Обе статьи будут полезны профессионалам КР.

Я сосредоточу внимание на том, «как» специалисты КР могут управлять развитием своих программ. Разрабатывая эту схему эволюции КР, я опирался на собственные исследования и обмен мнениями со специалистами КР.

На рисунке 2 показано, как система КР развивается во времени. Я расскажу об этой схеме на примере корпорации Compaq. Это быстро развивающаяся компьютерная компания. Каждый день она выпускает на рынок две или три новые модели или новые модификации своей продукции. Это поразительный темп внедрения инноваций. Задача своевременного информирования менеджеров корпорации Compaq о последних событиях в отрасли, которая так сложна и не имеет четко очерченных границ, неимоверно трудна.

Сейчас движущими силами эволюции КР являются последствия увеличения значимости доходов, получаемых от новых разработок, конкурентные стратегии в Интернете, неотвратимые слияния и партнерство компаний, необходимость раннего предупреждения о новых конкурентах. Учитывая описанную выше ситуацию, группа КР под руководства Билла Мьютелла пересмотрела свое видение перспектив развития. В идеале группа хотела бы быть всегда «под рукой» у генерального исполнительного директора и стать незаменимой для топ-менеджмента компании. Это была цель, которой они хотели достичь, но это видение необходимо было воплотить в реальность при помощи аккуратной оценки своих возможностей и тщательного распределения ресурсов.

После определения перспективной цели следующим шагом Билла стала оценка текущей ситуации и трудностей на пути к ее достижению. В это время группа КР сфокусировала свои усилия на подготовке стратегического анализа для менеджеров корпорации, включая раннее предупреждение и демонстрацию того, как КР вносит вклад в финансовый успех корпорации. Группа создала структуру, подобную колесу со спицами, которая объединила работу группы КР корпорации («ось» колеса) с рассредоточенной сетью для сбора тактической информации.

Решающим для оценки текущей позиции группы КР было сочетание формальных и неформальных оценок. Опираясь на неформальные оценки, группа КР:

• каталогизировала всю обратную связь, полученную более чем от двухсот стратегических докладов за прошедший год;
• каталогизировала электронную почту;
• отметила цитаты из докладов КР, которые были использованы в выступлениях руководителей компании;
• установила тесную связь с отделом стратегического планирования.

Была проведена также формализованная оценка сотрудников группы КР и группы в целом. Каждый аналитик КР раз в неделю встречался с Биллом Мьютеллом для определения приоритетов в своей деятельности. Аналитиков оценивали по следующим критериям:

• успешность развития их межличностной информационной сети;
• качество докладов;
• способность дать рекомендации по улучшению работы корпорации;
• своевременность и выдерживание графика;
• качество взаимодействия с сотрудниками.

Целью формализованных оценок было определить, как отдельные аналитики и группа в целом могут улучшить качество своей работы и ее результаты.

Обобщив результаты разных типов оценок, группа КР определила, какие направления деятельности помогут достичь перспективной цели. В корпорации Compaq меры по улучшению работы включали:

• действия по укреплению «команды»;
• развитие навыков КР у аналитиков;
• развитие бизнес-навыков;
• личностный рост.

Последний шаг в планировании эволюционного процесса — определение целей на будущее. Цели группы КР корпорации Compaq включали в себя:

• расширение состава группы;
• углубление понимания моделей бизнеса конкурентов;
• разработку более глубоких проектов;
• усиление их роли в определении стратегии корпорации.

Описанный выше и показанный на рисунке 2 процесс служит в первую очередь для управления развитием КР и для оценки текущего состояния КР в корпорации. Основные выводы из этого урока таковы:

• Представление о перспективных целях КР на основе изучения ключевых движущих сил данного бизнеса.
• Систематическая оценка как формальной, так и неформальной обратной связи от пользователей КР для того, чтобы понять сильные и слабые стороны в работе группы КР.
• Разработка плана постоянного улучшения работы группы.
• Постановка задач для достижения перспективной цели.

Резюме

Я начал со смелого заявления о том, что КР встроена в саму ткань бизнеса по всему миру, и был уверен, что у многих читателей это вызовет скептическую реакцию. Для доказательства этого утверждения я сформулировал четыре «основных урока» и сопоставил перечни «рекомендуемых действий» с процессуальными схемами в качестве двух альтернативных методов строительства систем КР, которые приносят разведывательную информацию, обеспечивающую практический результат. Позвольте мне привести дополнительное доказательство в поддержку моей позиции. В приложении приводится список компаний, упомянутых в этой книге. Около 115 организаций имеют отношение к сфере КР. Такой список впечатляет. При этом в него не включены многие другие компании, использующие КР, которые упоминались на страницах журнала Competitive Intelligence Review или на конференциях и симпозиумах SCIP за последние 15 лет. Если мы вспомним о партнерах этих организаций и их основных поставщиках, которые также получили существенную пользу от КР, не останется сомнений в том, что КР стала признанным социальным институтом.

Нам предстоит еще много работы. Мы надеемся, что уроки и статьи из этой книги принесут ряд результатов. Наш главный адресат — это специалисты КР, работающие в этой области. В книге приводится множество доказательств ценности КР, которые можно представить менеджерам, скептически настроенным по отношению к конкурентной разведке, чтобы убедить их финансировать КР. Вторая задача — стимулировать практиков КР, консультантов КР и ученых, специализирующихся в этой области, публиковать свои идеи, схемы, кейсы для дальнейшего развития и совершенствования КР. Третья задача — информировать публику о том, что конкурентная разведка ведется легально, законными методами. Недавние инциденты, такие, как ситуация с компаниями Oracle и Microsoft (Brindis et al., 2000), очень досадны, потому что они обнаруживают «черные пятна», которые еще могут появляться на репутации нашей отрасли. Последняя задача — усилить внимание к международным аспектам и темам КР.

У нас светлое будущее, и компании, которые используют принципы КР, добьются устойчивого прогресса и роста прибылей.

Библиография

1. APQC. (1999) Starting a CI Program. Houston: APQC. (www. APQC.org)
2. Brindis, Ted, Glenn Simpson, and Mylene Mangalindan (with Lee Gomes and Ted Clark). (2000). Search Engine: How Piles of Trash Became Latest Focus in Bitter Software Feud, Wall Street Journal, June 29, pp. A1, A6.
3. D'Aveni, Richard A. (1994). Hypercompetition: Managing the Dynamics of Strategic Maneuvering. New York: The Free Press, a division of Macmillan, Inc.
4. Directorate of Intelligence, Central Intelligence Agency. (1997). A Compendium of Analytic Tradecraft Notes, Volume 1 (Notes 1-10). Washington, DC: Government Printing Office.
5. Gilad, Ben, and Jan P. Herring (eds.). (1996). Advances in Applied Business Strategy, Supplement 2, 1996: The Art and Science of Business Intelligence Analysis. Part A: Business Intelligence Theory, Principles, Practices, and Uses. Greenwich, CT: JAI Press.
6. Gilad, Ben, and Jan P. Herring (eds.). (1996). Advances in Applied Business Strategy, Supplement 2: The Art and Science of Business Intelligence Analysis. Part B: Intelligence Analysis and Its Applications. Greenwich, CT: JAI Press.
7. Griffith, Samuel B. (1971). Sun Tzu: The Art of War. New York: Oxford University Press.
8. Krizan, Lisa. (1999). Intelligence Essentials for Everyone. Washington, DC: Government Printing Office.
9. LeCarrй, John. (1963). The Spy Who Came in from the Cold. New York: Ballantine Books.
10. Leana, C., and Rousseau, D. (2000). Relational Wealth. New York: Oxford University Press.
11. Nohria, Nitin, and Robert G. Eccles (eds.). (1992). Networks and Organizations: Structure, Form and Action. Boston, MA: Harvard Business School Press.
12. Nolan, John. (1999). Confidential: Uncover Your Competitors' Top Business Secrets Legally and Quickly — and Protect Your Own. New York: Harper Business / Harper Collins.
13. Prescott, John, and John H. Grant. (1988). A Manager's Guide for Evaluating Competitive Analysis Techniques, Interfaces, 18 (May-June), 10-22.
14. Scott, John. (1992). Social Network Analysis: A Handbook. Newbury Park, CA: Sage Publications.
15. Society of Competitive Intelligence Professionals/Rutgers University CEO Roundtable. (1996). Symposium: «Understanding the Competition: A CEO's Perspective», Competitive Intelligence Review. 7(3), 4-14.
16. Tao, Qingjiu, and John E. Prescott. (2000). China: Competitive Intelligence Practices in an Emerging Market Environment, Competitive Intelligence Review 11(4), 65-78.

Фрагмент книги "Конкурентная разведка. Уроки из окопов" любезно предоставлен издательством "Альпина Бизнес Букс".