Стратегічні інновації в побудові регіональних продажів

Виробник-оптовик

Отже, все починалося з простої і банальної схеми — "виробник — оптовик". Така схема орієнтована на єдину ціль — продати. На підприємстві був відділ збуту, завдання якого полягало в збуті товару. Перед ними іноді ставився план, збутова ціна визначалася залежно від обсягів. Все.

Наведемо типовий приклад: компанія займається продажем продукції по всій Україні. За окремими регіонами закріплені представники, які мають забезпечувати певний рівень продажів у регіонах.

Мотивація оптовиків проста: за виконання плану вони преміюються, наприклад, кольоровим телевізором. Однак, проконтролювати продажі практично неможливо, бо зараз здебільшого беруть відстрочку платежа. [За передоплатою можуть купуватися тільки ексклюзивні бренди, що буває нечасто]. Тому схема далека від досконалості. Цікавішим мотиваційним фактором може бути різниця в ціні передоплати та оплати за фактом продажу. Правда, далеко не всі оптові клієнти вміють рахувати вартість грошей. І, як правило, працюють за відстроченими проплатами.

Ринкові конкурентні умови створюють перед компанією необхідність не лише виробляти якісний продукт, а й забезпечити його доступність для покупця. Тому компанії почали ставити інші вимоги до тих, хто продає їхні товари — забезпечення доступності товару для споживача. Тобто працювати з дистриб'юторами або будувати власну дистриб'юторську мережу.

Виробник + оптовик + дистриб'ютор

Така схема швидше виняток, ніж правило, і працює впродовж виключно короткого проміжку часу.

Схема одночасної співпраці з дистриб'юторами та оптовиками не є ні реальною, ні логічною, бо дистриб'ютори і оптовик працюють в різних вагових категоріях — у дистриб'ютора є команда з продажу [склади, офіси, логістика тощо], а в оптовика — контейнери і все. І пропонувати їм однакову ціну ви, відповідно, не можете, тому в одному місці товар почне суттєво відрізнятися за ціною порівняно з іншим. Почнуться непорозуміння, що, поза сумнівом, відіб'ється на компанії.

Як правило, компанія відмовляється поступово від співпраці з оптовиками, тобто переходить до співпраці з дистриб'юторами, якими нерідко стають вчорашні оптовики.

Виробник — дистриб'ютор

До роботи з дистриб'ютором приходиш тоді, коли цікавлять не тільки продаж, але й забезпечення присутності товару в місцях продажу. Основна відмінність дистриб'ютора від оптовика полягає в тому, що дистриб'ютору ставиться завдання продавати далі так, щоб забезпечити виробникові присутність у торгових точках. Він не лише забезпечує обсяг продажу, але й доставку товарів до торгових точок, або продаж дилерам. Отже, дистриб'ютор передусім має зробити продукт територіально доступним споживачеві. У загальновідомій схемі "4P" дистриб'ютор має нести повну відповідальність за place [місце].

Розраховувати виключно на дистриб'ютора — найдешевша, але найменш якісна схема — втім, вона теж може бути оптимальною, якщо нею правильно користуватися.

Для ефективної роботи дистриб'ютора треба мотивувати.

Існують різноманітні схеми мотивації агентів дистриб'ютора: бонуси, програми лояльності, які можуть бути направлені на мотивацію роботи працівників кількох рівнів:

1. Перший рівень — безпосередній керівник компанії. Можна заплатити бонус керівнику [якщо не особисто, то організації], і якщо його цей бонус влаштовує, то його завданням є справити вплив на нижчі рівні. Як правило, найефективніший і найменш ресурсозатратний метод. Однак, і найдорожчий.
2. Другий — супервайзер. Заохочується супервайзер, який в свою чергу починає впливати на торгових агентів.
3. Третій — агенти. Заохочуються безпосередньо торгові агенти. Хоча, цей метод і найдешевший, однак, забирає багато ресурсів і потребує контролю та координації.

Завжди треба знаходити те, що найбільше підходить компанії та найкраще забезпечує результат, оскільки всі схеми працюють. Якщо керівник може забезпечити процес збуту на необхідному виробникові рівні, то найпростіше розраховуватися з ним. Якщо керівник з тих чи інших причин не може [чи не хоче] цього забезпечити, треба виходити на рівень супервайзерів та торгових агентів.

Заохочення має досить короткотерміновий ефект. Його найкраще застосовувати при виході нового продукту, за необхідності прориву, чи навіть розпродажу старого товару. Найоптимальніший період — 2 місяці не більше 2-3 разів на рік. Якщо працювати довше — інтенсивність продажів суттєво знижується. Два місяці люди працюють, а далі — втомлюються й перестають.

Щодо основного "мотиватора", то це насамперед гроші, бо різні подарунки перестали працювати ще 5 років тому. Заробіток дистриб'ютора зараз 10-20%, можна запропонувати йому 2, 4, 6% додаткових, або фіксовану суму.

Не можна також "присажувати" дистриб'ютора на бонуси, це не є його основним заробітком.

Цінова політика має бути чітко визначеною для всіх. Тому коли ваш дистриб'ютор приїздить просити нижчу ціну, не йдіть, спробуйте дати йому вищу. Згоден, може не спрацювати, але у п'ятдесяти відсотках випадків спрацьовує. Пам'ятаймо, що делегування та компроміси в цьому випадку коштуватимуть нам дорого.

І виконання дистриб'юторами своїх зобов'язань повинно чітко контролюватися. Є декілька варіантів контролю. Це дані MMRB, Nilson — організацій, що займаються моніторингом ринку. Але в нас найпоширеніший підхід — моніторинг представником виробника або регіональним менеджером, який оцінює наявність товару, його місце розташування, ціну тощо. У західних виробників процес поведінки на ринку дуже налагоджений, стан кожної полиці їм відомий. Ми до цього тільки йдемо, але серед лідерів можна назвати "АВК", соки "Сандора".

Торгові представники

З розвитком компанії, яка працювала спочатку за схемами оптових продажів, потім через мережу дистриб'юторів, до ланцюга дистрибуції додаються ще й торгові агенти [агенти виробника] утому разі, коли компанія може дозволити собі їх утримувати.

Торгові агенти насамперед перебирають на себе обов'язки з забезпечення сервісу, а не досягнення рівня продажу. Саме вони займаються пошуком ключових клієнтів і пропонують системи розвитку.

Отже, чим глибше проникає виробник, тим дорожче обходиться дистриб'юторська мережа.

Яскравим прикладом тут може стати Coca-Cola, яка завдяки своєму брендові ставить за мету присутність товару в якомога більшій кількості торгових точок. Тоді як центральний офіс займається маркетингом, брендом, рекламними акціями, регіональні представники забезпечують чим більшу присутність товарів у всіх можливих точках.

Якщо ж компанія не може собі дозволити утримувати торгових представників, то продажі на місцях контролюють агенти дистриб'ютора, хоча це й найменш результативна форма контролю.

Існує також схема, коли торгові агенти працюють як від виробника, так і від дистриб'ютора, і кожен з агентів працює з окремим товаром.

Найпростіша [вона ж — найдорожча] схема — забезпечити присутність власних торгових агентів у регіонах, які будуть розвивати мережу, контролювати дистриб'юторів, планувати на місцях акції тощо.

Наступна схема: торговий агент дистриб'ютора працює і на виробника. Вони спеціалізуються на окремому товарі й забезпечують присутність цього товару у торгових точках. Оплата відбувається частково за рахунок обох — виробника і дистриб'ютора.

І третій варіант — коли портфель продукції дистриб'ютора має невеликий оборот, то виробник звертається до дистриб'ютора і платить йому гроші за дистрибуцію своєї продукції. Але здебільшого портфель дистриб'ютора розпухає до 600-1000 найменувань і продавати їх усі — означає не продавати нічого. Будьмо гуманними до свого споживача та послідовними в змінах. Тому якомога швидше треба переходити до першої або другої схеми.

Спеціалізувати регіональних представників можна також у певній сфері, що буде значно звужувати талмудний портфель пропозиції. За процес сегментації торгових агентів має відповідати відділ продажів [збуту] компанії:

• за обсягом продажу — великі\малі,
• за спеціалізацією — вузько\широко профільні,
• за підтримкою — вимагають ресурсів маркетингу\заробляють на власній мережі продажу,
• за типом співпраці — незалежні\інтегровані,
• за інтенсивністю співпраці — постійні\тимчасові тощо.

Така сегментація дистриб'юторів [і відповідні умови співпраці на основі неї] дозволить вирішити проблему внутрішньої конкуренції між нашими агентами на одного клієнта.

Мережі

Останніми роками в Україні спостерігається ще одна тенденція — швидке зростання мережевих магазинів, які вже заповнили київський ринок та виявляють амбіції йти в регіони. Мережеві магазини становлять конкуренцію дистриб'юторам, і з часом вона буде ставати дедалі гострішою.

Деякі виробники починають працювати з мережевими магазинами, оскільки ті самі займаються логістикою та дистрибуцією у власній мережі, і якщо їм вистачає розповсюдження у мережах, то створення власної дистриб'юторської мережі їм вже не потрібно. Крім того, домовившись з однією людиною, можна забезпечити присутність товару по всій мережі. Зараз мережі охоплюють здебільшого великі міста, але стратегії їхнього розвитку досить амбі­ційні. І чим ширше розвиваються мережі — тим менше роботи залишається дистриб'юторам. Правда, потрапити до мережі безкоштовно не­можливо. Зростання частки мереж у розповсюдже­нні товарів буде зменшувати роль дистриб'юторів.

Мережевий маркетинг

Деякі компанії оминають побудову складного і дорогого ланцюга від виробника до кінцевого споживача і торгують напряму. Таким шляхом йдуть компанії, які працюють за схемою мережевого маркетингу.

Вони з самого початку ставлять ціну, яка складається з вартості продукції + вартість оплати усіх ланок продавців — від найвищої до найнижчої. Кошти і зусилля на створення такої мережі досить незначні, мережа, фактично, створюється і працює сама по собі.

Якщо в дистриб'юторській мережі акцент робиться на доступності товару в точках продажу, то в ММ — на його якості та функціональності. Консультантів спеціально тренують задовольняти унікальні потреби кожної окремої людини.

Тенденції

Отже, тенденції показують, що оптовики поступаються місцем дистриб'юторам, або самі стають дистриб'юторами, а дистриб'ютори, в свою чергу, мусять розвиватися, заглиблюючись у регіони, поступаючись експансії мереж та перетворюватися у транспортно-логістичні компанії, поступаючись розвитку власних дистриб'юторських мереж виробників. Поле для розвитку дистриб'юторів залишається в їхній націленості на продаж певного товару [або специфічного асортименту товарів] і захоплення нових територій. Якщо можливо розвести канали дистрибуції на різні сегменти, це однозначно матиме користь, адже основна роль дистриб'ютора — забезпечення доступності.

Хоча, ці процеси можуть тривати не один рік, дистриб'юторам вже зараз потрібно врахувати ці тенденції у власних стратегіях. Дистрибуція все одно не зникне, правда, зміниться, слабші загинуть, якщо не зміняться сильніші — лише зміцніють. Закони джунглів, перепрошую, ринку...

Особлива подяка за допомогу у підготовці статті Володимиру Ковальчуку, Euro Foods [Galina Blanka]

Про авторів:

Андрій Малюк
Лідер спеціальних дослідницьких проектів kmbs, студіює соціологію в НаУКМА. Під його керівництвом провадиться проект "Наука при каві" — відкриті неформальні зустрічі науковців, діячів культури та бізнесменів зі студентством.

Михайло Винницький
Професор кmbs з продажів. 1997 року отримав диплом маґістра соціології та політології сучасного суспільства у Кембридзькому університеті [Великобританія].
Отримав ступінь доктора з економічної соціології, захистивши в Кембридзькому університеті дисертацію на тему "Підприємництво у пострадянській Україні".
Протягом семи років працював віце-президентом з продажів та маркетингу компанії Lava Computer Mfg Inc у Торонто [Канада]. Під його керівництвом компанія зросла з 3 до 60 працівників та поширила свою діяльність по всій Північній Америці, Західній Європі, Південно-Східній Азії, Австралії.