Сито для идей

От идеи до концепции

Можно представить процесс создания новых продуктов в виде перевернутой пирамиды или воронки, на выходе которой должны оказаться реально запущенные на рынок товары. При этом роль широкого основания играют многочисленные идеи, среди которых нужно провести дальнейший отбор. Поэтому генерирование идей представляет собой первый и, пожалуй, важнейший этап данного процесса.

Существуют различные методы поиска новейших концепций. Это могут быть мозговые штурмы, устраиваемые небольшой группой разработчиков. Многие компании (например, Mattel, производитель детских игрушек, или диверсифицированный промышленный концерн 3М) имеют отлаженный механизм создания таких групп, которые отвечают за инновационный процесс. Кроме того, источниками новых идей могут быть рационализаторские предложения сотрудников компании (по данным исследования Culpepper and Associates, 26% компаний называют в качестве основного такого источника свои производственные службы²), находки маркетологов, замечающих пустующие ниши на рынке, пожелания клиентов.

Однако чаще всего руководство компании старается управлять инновационным процессом, а не пускать его на самотек. Безусловно, генерация идей — это творчество, которое практически невозможно, да и не нужно регламентировать. Тем не менее создание новых продуктов обычно представляет собой часть стратегии развития компании и направляется топ-менеджментом. В ходе опроса, проведенного в 2001 году PwC Consulting, было установлено, что в 47% компаний-респондентов подразделения НИОКР внедряют свои разработки в соответствии с поставленными перед ними целями, а в 29% компаний направления исследований непосредственно задавались высшим руководством³. Сотрудники, перед которыми ставится задача поиска «клада», то есть нового продукта, призванного принести компании успех на рынке, как правило, получают «карту» с проставленным крестиком, рядом с которым написано: «Копать здесь».

Поэтому создание нового продукта часто начинается с маркетинговых исследований, определяющих перспективные направления поиска. При этом, по данным PwC Consulting, 70% компаний ставят перед собой задачу более полного удовлетворения потребностей своих клиентов и потребителей, 13% ищут снижения себестоимости, 11% хотят заслужить или подтвердить репутацию инноваторов, 5% стремятся стать первыми в новой рыночной нише (еще 2% компаний руководствуются иными мотивами)⁴. Так что предварительное определение нужд и желаний потребителей представляет собой первостепенную задачу в инновационном процессе. В идеале такое исследование должно выявить какие-либо проблемы, которые могли бы решить новые продукты, либо найти рыночные ниши, где давно не появлялось новинок и свежая идея в состоянии принести высокую отдачу.

Так, один из подобных проектов небольшой американской компании Zura Sports, выпускающей разнообразный спортивный инвентарь (в основном для плавания и водных видов спорта), начался с поиска направлений, на которых конкуренция относительно невелика и где новый игрок может сравнительно легко внедриться на рынок. В ходе мониторинга было замечено, что такая ситуация сложилась в отношении досок для плавания — приспособлений, помогающих тем, кто учится держаться на воде (чаще всего детям). В этом сегменте уже много лет не появлялось ничего кардинально нового, ни для кого из основных поставщиков этот товар не относился к приоритетным, и никто из них, насколько было известно, не собирался в ближайшем будущем вкладывать средства в изменение ассортимента.

На основании этой оценки дизайнеры Zura Sports получили задание создать инновационную доску для плавания. Работу они начали с собственного исследования, ставящего целью определение важнейших качеств, которыми должен обладать новый продукт, чтобы быть востребованным и достичь успеха на рынке. В ходе общения с тренерами по плаванию, врачами и пользователями были найдены четыре главных аспекта. Новая доска должна быть устроена так, чтобы за нее можно было прочно и удобно держаться, на нее должны опираться локти пловца, она должна быть рассчитана на различные стили плавания и иметь привлекательный внешний вид, ассоциирующийся с водной стихией⁵. На основании этих ориентиров дизайнеры смогли заняться генерированием идей. В итоге была создана оригинальная плавательная доска Speed-Ray, напоминающая по своим очертаниям рыбий хвост, которая получила награду IDEA Gold Award от ассоциации Industrial Designers of America и журнала BusinessWeek, а заодно принесла Zura Sports немалый доход и известность ее бренду.

Корпорация Sony зачастую начинает свои разработки с лозунгов, которыми описываются основные характеристики планируемого к выпуску продукта. Например, новая линия мини-видеокамер, появившихся на рынке в середине 90-х, возникла из концепции «Камера величиной с паспорт» (японский паспорт имеет размеры 8,9х13,5 см). Создание такого продукта потребовало решения ряда сложных технических проблем и должно было подтвердить репутацию Sony как инновационной компании, а потребители получили простой и понятный символ, который обыгрывался в маркетинговой коммуникации⁶.

Впрочем, организация инновационного процесса «от требуемого продукта» не должна мешать «случайным» находкам и рационализаторским предложениям, которые также могут стать началом успешного запуска нового продукта. Многие компании всячески поощряют инновационную деятельность своих сотрудников, чтобы получить как можно больше концепций. Правда, такой подход требует наличия дополнительного «фильтра», отсеивающего те предложения, которые не отвечают целям развития компании, ее маркетинговой стратегии, ценовой политике и прочим важным критериям.

Так или иначе, по завершении первого этапа компания должна получить большое число идей, из которых необходимо выбрать осуществимые с точки зрения стоимости и обеспеченности ресурсами и оптимально решающие выявленные проблемы потребителей.

Внутри воронки

Большинство западных компаний применяет при разработке и внедрении новых продуктов ту или иную версию метода последовательных «ворот» (Stage Gates), что предполагает прохождение ряда стадий. В конце каждой из них принимается решение о продолжении или прекращении проекта, а объем финансирования и затрачиваемых усилий на каждом следующем этапе возрастает в несколько раз. В ходе этого процесса изначальный «портфель идей» проходит через «сито» или «воронку», таким образом отсеиваются несостоятельные концепции и выявляются удачные находки. Здесь происходит отбор той самой одной идеи из 58 (вспомним оценку Booz Allen & Hamilton), которая в конце концов превратится в готовый продукт⁷.

Процесс последовательного прохождения «ворот» описан в статье «Отсечь все лишнее», однако здесь нужно отметить, что существует ряд приемов и методик, облегчающих выработку правильных решений и развитие предполагаемого продукта в нужном направлении. Благодаря им уменьшается вероятность ошибки, а многие несостоятельные концепции отвергаются самими разработчиками и без особых усилий заменяются на более удачные находки.

Очень важно уже на раннем этапе привлечь к созданию нового продукта конечных потребителей, которые непосредственно будут им пользоваться. При проведении предварительного анализа компания, как правило, определяет целевую аудиторию, на которую будет нацелена новинка, однако концепция «среднего клиента» зачастую оказывается ловушкой. Каждый потребитель имеет свои предпочтения и вкусы, а продукт, который, по идее, должен угодить всем, может в конечном итоге не привлечь ничьего внимания. Любая новинка всегда претендует на те средства потребителей, которые ранее отдавались на покупку иных продуктов, поэтому для изменения предпочтений нужно предлагать реальные стимулы.

Компании, разрабатывающие новые продукты для своей традиционной аудитории, часто приглашают поучаствовать в этом процессе своих лояльных клиентов. Эти люди ранее уже сделали выбор в пользу излюбленных брендов и с большой степенью вероятности благосклонно отнесутся к новинкам. Поиск таких потребителей можно проводить на основании анализа корпоративных программ лояльности, баз данных зарегистрированных пользователей сайтов, существующих контактов с клиентами, которые сами ранее обращались в фирму со своими замечаниями и предложениями. Их участие в процессе создания новых продуктов, как правило, принимает форму фокус-групп для обсуждения различных концепций и/или опросов при проведении conjoint-анализа, в ходе которого определяются наиболее важные характеристики новинки и их соотношение.

К тестированию концепций важно привлекать потребителей-новаторов, которые склонны к раннему восприятию различных новшеств. Подразумевается, что если уж они не заинтересуются новым продуктом, то он провалится и у основной аудитории. Подобные тесты важно делать на как можно более раннем этапе (возможно, на уровне концепций), пока компания еще не успела понести значительных расходов на разработку. Эти же потребители-новаторы могут подсказать, в каком направлении следует изменить характеристики продукта. На следующей стадии проводятся смешанные фокус-группы из «новаторов» и «прагматиков», которым предлагается действующий прототип продукта. Последние должны подтвердить, что новинка может найти спрос и за пределами узкой группы наиболее продвинутых пользователей.

Любой продукт всегда представляет собой компромисс между ценой, качеством исполнения, многофункциональностью и множеством других характеристик, каждая из которых по-своему влияет на его восприятие потребителями. При этом достижение каждой характеристики имеет свою цену для компании и вносит свой вклад в общий показатель себестоимости. Совмещение различных требований к продукту в одном изделии представляет собой, пожалуй, сложнейшую задачу при создании новинок.

Судя по всему, главным условием должна быть конечная выгода компании. По данным Canadian Chamber of Commerce, крупные производители потребительских товаров в стране берутся за внедрение продукта только при условии, если он обладает потенциалом для достижения объема продаж в $10-25 млн. в год и доля себестоимости в его конечной цене не превышает 40%⁸. Новый продукт должен быть рассчитан на получение больших доходов и/или прибыльности, чем средний уровень по продуктовому портфелю в компании. При этом не мешает сделать поправку на один из законов Мерфи, гласящий, что все обходится дороже и длится дольше, чем изначально планировалось.

Относительная важность остальных характеристик продукта определяется посредством conjoint-анализа, фокус-групп, опросов потенциальных клиентов. Часто свои ограничения выставляют производственники (например, нежелательность использования дефицитных и дорогих материалов, минимальные изменения в производственном процессе, технологичность и т.д.). Безусловно, каждый показатель при этом имеет какое-либо наиболее оптимальное значение, но их совмещение и достижение идеального решения обычно невозможны.

Финская корпорация Nokia при выборе оптимального набора свойств своих новых продуктов проводит взвешивание определяющих характеристик. Все значимые показатели ранжируются в соответствии со своей важностью для компании с точки зрения как себестоимости, так и интересов потребителей. По одной методике каждой характеристике присваивается свой вес в общей сумме — например, в одном из проектов по созданию новой модели мобильного телефона Nokia фактор цены имел вес 36%, масса в граммах — 17%, время работы без подзарядки — 13% и т.д. Каждый из этих факторов в реальных прототипах новых моделей получал свой балл от 1 до 10 в зависимости от степени приближения к идеальному варианту. Затем балл умножался на вес своего фактора, а наиболее оптимальным считался прототип с наибольшей суммой.

По другой методике специалисты Nokia могли учитывать и качественные характеристики нового продукта (например, удобство пользования, дизайн). Здесь важно предоставить пользователям как можно больше преимуществ (например, облегченный набор текстовых сообщений, наличие различных функций и т.д.), но все они увеличивают себестоимость изделия. На основании опросов потенциальных пользователей каждой из этих характеристик присваивается определенное число баллов (они в этом случае называются merit points — «баллы за признание»), которые взвешиваются согласно их доле в себестоимости⁹.

Впрочем, даже продукт с оптимальным набором свойств должен пройти предварительную проверку рынком. Кроме того, проблемы могут возникнуть при выходе на новую стадию реализации проекта — например, при поступлении из творческой лаборатории в цех или переходе от прототипа к массовому производству.

Правильная организация процесса

В организационном плане оптимальным представляется вариант, когда весь проект — от генерирования идеи до запуска на рынок — осуществляется единой командой. Так построен инновационный процесс в корпорации 3М, где группы, ответственные за создание и внедрение новых продуктов, постоянно общаются с дизайнерами, производственниками, маркетологами, а также вырабатывают концепцию продвижения товара на рынок. Во многих других западных компаниях подобные группы создаются из различных специалистов, благодаря чему они могут самостоятельно проходить все стадии и избегать длительного процесса согласований при переходе от предварительных маркетинговых исследований к разработке концепции, а от нее — к созданию прототипа и его подготовке к запуску на рынок.

Такие многофункциональные команды обладают и тем преимуществом, что могут действовать как небольшая венчурная фирма внутри большой корпорации. По этому принципу, соединяя мобильность и предпринимательский дух небольших коллективов с ресурсами крупной компании, работают Starbucks и Pfizer.

Правда, здесь особую важность приобретает вопрос внешнего контроля. У каждого проекта по разработке нового продукта должен быть независимый куратор (обычно кто-либо из топ-менеджеров), который может объективно оценить перспективы новинки и в случае необходимости прекратить работу над ней. Кроме того, при таком разделении полномочий члены команды могут в любое время обратиться к своему куратору, чтобы оперативно решить вопросы о выделении дополнительных ресурсов, согласовать свои предложения с производственными и маркетинговыми подразделениями, выйти за пределы уровней традиционной иерархии. Инновации должны постоянно находиться под контролем руководства компании: это ускоряет их разработку и внедрение и одновременно делает возможным быстрое закрытие не оправдавших себя разработок.

Для успешного внедрения новинок весьма важно наличие отработанного процесса создания нового продукта, в рамках которого расписаны шаги по организации инновационных групп, определен порядок прохождения промежуточных этапов, когда принимаются решения о продолжении или прекращении проектов, выверены механизмы взаимодействия различных служб. Проведенный в 1996 году опрос Culpepper and Associates показал, что подобный порядок разработали 70% компаний-респондентов. По словам Роберта Купера из канадского McMaster University, наличие такого механизма является одним из важнейших факторов успеха при создании новинок, но только в том случае, если он реально работает, а руководство компании действительно уделяет внимание инновациям¹⁰.

Решающая проверка продукта проводится непосредственно перед запуском на рынок. На этой стадии прекращать неудачный проект сложнее всего, так как в него уже были вложены значительные средства. Переход из тестовой лаборатории на магазинные полки представляет собой очень ответственный этап. При этом компании всегда приходится решать дилемму: делать или нет предварительное тестирование. В рыночных сегментах с высокой конкуренцией и коротким жизненным циклом товаров пробный запуск (особенно если продукт претендует на роль «бестселлера») может быть воспринят как фальстарт, так что окончательное решение принимается на основании тестов в фокус-группах, опросов потенциальных клиентов и других методов прогнозирования. Однако многие западные компании, не относящиеся к числу лидеров рынка, часто испытывают новый продукт на небольших локальных рынках в условиях, «приближенных к боевым».

При этом компания использует все приемы и методы, которые планирует применить для широкого запуска нового товара, но в более скромных масштабах. В США, например, тогда печатная реклама публикуется в местных газетах, а телевизионные ролики транслируются по локальным телеканалам. Иногда компании тестируют несколько вариантов цены, промо-акций, рекламных концепций на различных рынках. В любом случае на основании пробных запусков, длительность которых, как правило, составляет три-четыре недели, можно сделать вывод о том, будет ли продукт пользоваться спросом у потребителей.

И наконец, еще немного статистики. Исследование PwC Consulting показало, что только у 18% американских компаний доля удачных разработок новых продуктов превышает 90%, хотя лишь 40% респондентов сообщили о менее чем 70-процентном попадании в цель. Среди причин неудачи 35% компаний назвали недостаточное понимание потребностей клиентов, 20% — нехватку ресурсов, выделенных на разработку и внедрение новых продуктов, по 14% — отсутствие четкой бизнес-стратегии и ненадлежащее исполнение проектов, 6% — недостаточную поддержку со стороны топ-менеджмента¹¹.

Впрочем, не все так плохо. Сотрудники Culpepper and Associates выяснили, что 48% американских компаний обязательно проводят анализ допущенных ошибок после неудачного запуска новых продуктов, дабы не повторить их впредь¹².

¹ Rollout Roulette, Prepared Foods, август 1998 года.

² Perilous Paths of New Products: Lead Them From Concept to Launch, Culpepper and Associates, март 1997 года.

³ New Product Development — Lesser Royals, Industry Week, 1 апреля 2002 года.

⁴ Там же.

⁵ Primary Techniques for Concept Generation in the Product Development Process, Georgia Institute of Technology.

⁶ Design Concept: Spirit of a New Product, Masa's Message, март 1998 года.

⁷ Rollout Roulette, Prepared Foods, август 1998 года.

⁸ New Product Concept Screening, Canadian Chamber of Commerce.

⁹ Developing an Industrial Product.

¹⁰ New Product Development in the 21st Century, Visions Magazine, январь 1998 года.

¹¹ New Product Development — Lesser Royals, Industry Week, 1 апреля 2002 года.

¹² Perilous Paths of New Products: Lead Them From Concept to Launch, Culpepper and Associates, март 1997 года.