Какова результативность маркетинговых действий?

Три главных вопроса

Маркетинг, каким мы его знаем, умирает. Слова Сержио Займана, бывшего вице-президента по маркетингу The Coca-Cola Company и автора одноименной книги, лаконичны как приговор. Традиционно маркетинг связывался со стремлением компании удовлетворить потребности клиентов более эффективным способом, чем конкуренты. Создание ценности для потребителя — так формулировалась цель деятельности маркетинговых подразделений. Предполагалось, что такие действия приводят к расширению доли рынка, а это почти автоматически ведет к росту прибыли и повышению финансовых результатов деятельности компании.

Сейчас же маркетинг становится наукой, в основе которой лежат стратегия и ориентация на измеримые результаты, а не интуитивное создание «трогающей сердца» рекламы и образов, не приводящих к увеличению продаж. И тут очевидными становятся два вывода:

• создание ценности для потребителя не является конечной целью, это всего лишь средство для повышения доходов и рентабельности компании, что и следует назвать целью маркетинговых действий;
• стремления маркетологов убедить собственников в действенности маркетинговых программ, в которых на первое место ставится степень повышения удовлетворенности потребителей, а не показатели роста акционерной стоимости, только усиливают и без того высокий скептицизм акционеров в отношении маркетинговых бюджетов и постепенно заводят ситуацию в тупик.

Единственным выходом из этого положения является критический пересмотр целей маркетинга и его роли в системе управления компанией. Наиболее близкой к нашему пониманию этого является формулировка, предложенная Питером Дойлем в книге «Маркетинг, ориентированный на стоимость»: маркетинг — это управленческий процесс, нацеленный на увеличение доходов собственников компании посредством создания устойчивых отношений с прибыльными потребителями и защиты этих отношений устойчивыми отличительными преимуществами.

Следовательно, маркетинг является одним из (важнейших!) аспектов системы управления, и его результативность может (и должна!) быть измерена с помощью стоимостных показателей.

Применение переосмысленного маркетинга в деятельности компании требует четкого ответа на три главных вопроса:

1. Какую роль должен играть маркетинг для обеспечения рыночного успеха компании и повышения доходов акционеров?
2. Как правильно выбрать наиболее результативный маркетинговый инструмент для достижения поставленной перед маркетингом цели?
3. Как оценить результативность применяемых маркетинговых инструментов при достижении поставленной цели?

Постараемся сформулировать свой вариант ответов на поставленные вопросы, при этом мы изначально становимся на сторону тех, из чьего кармана финансируется маркетинговый бюджет.

Роль и место маркетинга в рыночном успехе компании

Результативность действий маркетинга и их справедливая оценка немыслимы без четкого понимания предназначения и возможностей, и присущих ему природных ограничений.

Рыночный успех компании определяется совокупными усилиями всех ее функциональных подразделений, поэтому проблемы в одном из них немедленно приводят к обесцениванию достижений всех остальных подразделений и угрозе рыночному успеху компании в целом. Рассмотрим типичный пример.

На этапе вывода на рынок нового товара повседневного спроса компания решила провести семплинг в крупной рознице с целью более быстрого увеличения уровня потребления нового продукта. Благодаря усилиям маркетологов и высокому качеству самого продукта акция привела к значительному росту продаж товара, однако по ее завершении продажи упали ниже начального уровня. Возмущенный руководитель компании обвинил маркетологов в том, что акция плохая, а заодно и выразил свое отношение к маркетинговым мероприятиям вообще. Однако анализ причин падения продаж показал, что благодаря семплингу запасы товара в рознице и на складе были распроданы, а логистики не успели среагировать на повышенный спрос. В результате какое-то время наблюдался дефицит продукции в розничных точках и потребители переключились на продукцию конкурентов.

Какие выводы должны последовать из анализа этой ситуации? Первый — рыночный успех компании определяется совокупностью усилий всех функциональных подразделений, задействованных для обеспечения этого успеха. Второй — цель, измеряющая рыночный успех, должна быть соответствующим образом трансформирована в функциональные цели подразделений, задействованных для обеспечения этого успеха. И третий — методы определения результативности достижения цели должны соответствовать смыслу применяемого маркетингового инструмента.

Что необходимо предпринять, чтобы воспрепятствовать появлению подобных ситуаций? Во-первых, собственники и руководители украинских компаний должны со всей отчетливостью осознать, что сегодня они конкурируют на рынке не своими продуктами, а имеющимися у них компетенциями. Если компания достаточно вооружила себя знаниями и умениями, то можно утверждать, что она готова к борьбе за рыночный успех. Но это только предпосылка успеха. Сам успех придет тогда, когда компания четко определит, каким образом она использует свои компетенции для реализации рыночных возможностей.

Во-вторых, собственникам и руководителям украинских компаний необходимо сформулировать свои ожидания относительно финансовых результатов деятельности при тех возможностях, которые они видят на рынке.

В-третьих, руководство компании должно трансформировать стратегическую цель в функциональные цели по каждому из аспектов деятельности и довести эти цели до каждого подразделения.

В-четвертых, для достижения установленных функциональных целей должны быть разработаны функциональная стратегия и оперативный план ее реализации.

Последующие действия почти тривиальны: систему управления компанией необходимо «настроить» на координацию действий всех функциональных подразделений, вносящих свой вклад в достижение установленной цели компании. И наконец, систему управления компанией необходимо «подстраивать», внося коррективы в работу тех или иных подразделений, исходя из результатов их предыдущей деятельности.

Теперь мы подготовлены к тому, чтобы разобраться, какое место занимает маркетинг в компании. В контексте нашего изложения маркетинг — один из функциональных аспектов деятельности компании, который для ее успешного продвижения на рынке должен обеспечить достижение следующих функциональных целей:

• сформулировать потребительскую ценность, глубоко понимая продукт и базируясь на ключевых компетенциях компании;
• сформулировать точки дифференциации продукта;
• организовать эффективные коммуникации найденных точек дифференциации;
• установить устойчивые отношения с прибыльными группами потребителей продукта;
• оценивать результативность маркетинговых программ.

Такие формулировки позволяют избежать противоречивости целей маркетинга и целей компании.

Маркетинговая ветвь на дереве целей компании

Для удобства трансляции стратегической цели в маркетинговые представим себе цели компании в виде дерева (рис. 1). На вершине данной иерархической структуры находится главная стратегическая цель, которая «разрастается» в подчиненные цели (ветви), для достижения каждой из которых, в свою очередь, требуется выполнение ряда определенных маркетинговых действий. Данная концепция не нова, но ее использование все так же эффективно позволяет организовать деятельность всех подразделений компании по достижению установленных целей.

Чтобы оценить маркетинг в компании в целом, необходимо оценить, насколько эффективно была достигнута та или иная маркетинговая цель, а для оценки цели необходимо определить эффективность выполнения всех задач, лежащих уровнем ниже в расписанной на рис. 1 иерархии. И некорректно рассматривать влияние одной составляющей на достижение «узловой» цели, не учитывая успех остальных мероприятий, «произрастающих» из данного узла.

Также необходимо уделить особое внимание корректности формулировки целей. Несмотря на то что все понимают важность данного вопроса, наш опыт показывает, что в редких случаях менеджеры умеют формулировать цели корректно с точки зрения дальнейшей возможности оценки их достижения. Для того чтобы изложенные идеи могли быть успешно применены на практике, все они должны быть сформулированы «разумно», то есть в соответствии с мнемоническим правилом S.M.A.R.T.¹: конкретно, измеримо, достижимо, реалистично и очерчено во времени.

На примере трансляции стратегической цели в функциональные маркетинговые цели рассмотрим приведенный выше подход к оценке эффективности достижения маркетинговых целей.

Предположим, некая компания АБВГД выпускает конфеты и продает их через свой торговый дом. Каждый филиал торгового дома обслуживает одну из шести региональных зон, на которые компания разделила всю Украину. Часть продукции филиалы поставляют непосредственно в розничные магазины и сети, часть — продают оптовикам. В каждом регионе компания имеет парк автомобилей, региональные склады, команды торговых представителей и т.д. В результате благодаря использованию тех или иных каналов сбыта продукция АБВГД представлена в магазинах всех городов страны с населением свыше 100 тыс. человек.

Предположим, что стратегическая цель компании АБВГД — завоевать лидирующую позицию на рынке шоколадных конфет.

Эта цель трансформируется в функциональные по маркетинговой вертикали иерархии (рис. 2). Необходимость достижения указанной выше цели порождает несколько маркетинговых целей первого уровня, которых необходимо достичь, чтобы завоевать указанную позицию.

Одна из таких целей может быть сформулирована, например, так: в течение 2004 года довести общий объем продаж новых конфет «Пикантный момент» по всем региональным филиалам до Y тонн.

Таких маркетинговых целей на данном уровне иерархии, как правило, будет несколько.

Каждая из них порождает ряд своих целей второго уровня.

Поскольку продукт является новым, для достижения приведенной выше маркетинговой цели может потребоваться:

• довести суммарные объемы продаж через розничные точки категории А до Z в первом квартале 2004 года до Y тонн (разумеется, мы предполагаем, что в компании уже проведена классификация розничных точек);
• в течение второго квартала 2004 года увеличить степень осведомленности целевой аудитории о продукте «Пикантный момент» во всех региональных центрах, покрытых дистрибуцией компании, до уровня 40% (предполагаем также, что целевая аудитория для продукта уже очерчена в продуктовой стратегии).

Цели второго уровня могут затрагивать любые аспекты комплекса маркетинга компании: товарную политику, ценообразование, дистрибуцию или продвижение.

Каждая из этих целей может, в свою очередь, породить как непосредственные мероприятия по их достижению, так и дополнительные «узлы» подчиненных целей. Так, для достижения первой цели компания может запланировать несколько «ветвей» подцелей: серию семплингов в супермаркетах, разработку и использование набора P.O.S.-материалов и систему стимулирования продавцов.

Рассмотрим одну из ветвей — серию семплингов.

Чтобы проведение семплинга было успешным, необходимо на этапе его планирования понимать, по какой методике будет оценена эффективность акции в достижении поставленной цели. Здесь можно использовать различные подходы.

Как правило, по каждой конкретной торговой точке можно заранее сделать конкретный прогноз роста продаж в результате проведения данного маркетингового мероприятия. Факт достижения прогнозируемого объема продаж позволит судить об эффективности проведения каждого конкретного семплинга.

В качестве базы для определения прогнозируемого уровня продаж можно использовать данные о продажах продукции компании и ее основных конкурентов в аналогичных торговых точках (такую информацию получить относительно несложно). Также необходимо учесть фактор сезонности (предполагаем, что известно количественное влияние сезона года на объемы продаж в рассматриваемом формате торговой точки). Четко фиксируются время начала и окончания акции, изменение объемов продаж по промотируемым и близким к ним товарным категориям в целом по торговой точке и т.п. Каждая компания может разработать собственную конечную формулу и использовать свои коэффициенты для определения показателя эффективности конкретного мероприятия. Главное, что мы привязываем каждую акцию к конкретным цифрам, позволяющим судить о том, насколько эффективно мы потратили часть маркетингового бюджета.

Таким образом, если заранее спланировать серию семплингов, поместив в соответствующую ветвь «дерева» целей и согласовав со всеми остальными целями/ветвями, подготовить, организовать, а потом оценить, то руководство может получить четкий ответ — куда и насколько эффективно были потрачены средства. Кроме того, будет увеличена база сравнения, которая позволит делать выводы о динамике изменения эффективности маркетинговых мероприятий данного формата путем сравнения с аналогичными акциями, проведенными компанией в прошлом.

Любые маркетинговые действия должны иметь свое место в вертикали иерархии целей компании. Тогда элемент спонтанности будет исключен. Ведь если мероприятие находится «в дереве» — значит, его цели измеримы, конкретны и достижимы. И следовательно, эффективность маркетинговой деятельности компании в целом мы можем определить исходя из эффективности достижения каждой отдельно взятой функциональной цели.

Вернемся к примеру с компанией АБВГД. Для достижения второй цели (увеличения степени осведомленности целевой аудитории о продукте до 40%) можно провести, например, рекламную кампанию на телевидении. Вычленить составляющую изменения роста продаж, связанную именно с телевизионной рекламой, практически невозможно, поскольку на этот показатель влияет слишком много факторов. Но мы можем оценить эффективность рекламы, соотнеся ее с конкретными коммуникационными целями, поставленными перед нею.

В данном случае после проведения рекламной кампании можно опросить представителей целевой аудитории и выяснить, что 48% знает о существовании «Пикантного момента» и их ключевом отличии от конкурентов. Вывод: рекламная кампания удалась. Чтобы оценить успешность достижения вышестоящей «узловой» цели, необходимо проанализировать все остальные ветви, которые исходят из нее, оценивая эффективность мероприятий по каждой из них. В результате мы можем судить об общей эффективности маркетинговой деятельности. Для большей корректности можно использовать механизм «взвешенной» эффективности, который позволит учесть степень влияния того или иного инструмента на вышестоящую цель. Очевидно, что «вес» семплингов будет отличаться от «веса» телевизионной рекламы. Конкретизацию предложенной методологии в некоторые алгоритмы, математические формулы, баллы, веса и пр. каждая компания в состоянии провести для себя исходя из имеющихся у нее опыта и знаний.

Конечно, в данном подходе есть и недостатки, однако по мере накопления опыта компания может научиться устранять возникающие проблемы. Так, не исключена ситуация, когда все цели нижнего уровня достигнуты, а «узловая» — нет. Что делать? Налицо проблема недостаточного понимания разработчиками «дерева целей» взаимосвязей между основными составляющими комплекса маркетинга. И если в ходе анализа эффективностей каких-то подцелей виден явный провал, наверняка здесь похоронена часть «неэффективной» доли затрат маркетингового бюджета.

Данная методология еще раз подтверждает, что маркетинг — это наука, а не искусство. Разумеется, в нем присутствуют некоторые «художественные элементы», но сам по себе маркетинг искусством не является, как не является и тайной, покрытой мраком.

Об авторах:

Юрий Наврузов, к.т.н., преподаватель кафедры менеджмента и экономики, руководитель проектов МИМ-Киев

Алексей Виноградов, преподаватель кафедры маркетинга МИМ-Киев

Мы подготовили эту статью, надеясь на то, что ее будут читать не столько маркетологи, сколько директора и владельцы компаний. Мы хотели поделиться своим опытом того, как получить более надежный, более достоверный и прогнозируемый результат тех или иных инструментов маркетинга.

¹ S.M.A.R.T. — аббревиатура от англ. Specific, Measurable, Achievable, Realistic, Timely