Цена верности

Эпитафия верности

Мысль о том, что лояльные потребители — это выгодные и желанные потребители, давно и прочно овладела массами. Принято считать, что удерживать уже имеющихся клиентов значительно выгоднее, чем приобретать новых, а постоянные долгосрочные связи приносят торговым компаниям дополнительные доходы и прибыли. Более того, в западных странах уже создалось положение, когда не иметь собственную программу лояльности просто «неприлично» и это может быть воспринято как серьезная конкурентная слабость.

Неудивительно, что стимулирование лояльности потребителей проводится повсеместно и с большим размахом. По данным McKinsey¹, в 2002 году 16 крупнейших европейских ритейлеров потратили только на скидки для стимулирования покупателей около $1,2 млрд., при этом средний размер дисконта составлял 1%. В США расходы торговых компаний имеют практически такие же масштабы. Но вот насколько они себя оправдывают?

Как утверждают эксперты McKinsey, в некоторых товарных категориях потребительская лояльность вообще представляет собой нечастое явление. Так, 79% покупателей одежды и 70% покупателей продовольственных товаров при проведении опроса сообщили, что всегда ищут альтернативу своим нынешним ритейлерам. Поощрения за повторные покупки, как правило, не оказывают влияния на их поведение, что, впрочем, неудивительно, учитывая весьма скромные размеры вознаграждений в большинстве программ лояльности. Во многих случаях выбор потребителем того или иного магазина определяется, главным образом, удобством: люди покупают необходимые товары в супермаркете, находящемся ближе всего к дому или же рядом с работой, и делают это независимо от того, есть там программа лояльности или нет.

Для самих ритейлеров стимулирование потребительского спроса также зачастую оказывается весьма ограниченным. По данным McKinsey, в начале 90-х первые программы лояльности приносили американским и европейским продовольственным супермаркетам рост продаж в среднем на 1-3% в течение первого года действия схемы, а в торговле непродовольственными товарами этот показатель мог быть выше — порядка 5-8%. Сейчас, когда своих покупателей стремятся стимулировать многие фирмы, реальный выигрыш, как правило, еще меньше.

Одна из проблем ритейлеров заключается в том, что они не могут предложить потребителям весомые стимулы без ущерба для собственной прибыли. Самые щедрые и эффективные программы поддержки лояльности реализовывали авиакомпании, сети отелей, телекоммуникационные компании, развлекательные центры — то есть фирмы, у которых большая часть себестоимости приходилась на фиксированные затраты и всегда существовали неиспользуемые мощности. В торговом бизнесе структура затрат совсем иная — прибыль или убыток приносит каждая покупка по отдельности. Кроме того, к недополучению дохода от продаж вследствие предоставления скидок следует добавить расходы на рекламное сопровождение программы, обучение персонала, техническую поддержку и др. Для крупных западных ритейлеров подобные «побочные затраты» могут достигать $30 млн. в первый год действия программы, а ее постоянная поддержка может обходиться еще в $5-10 млн. в год.

Еще одно исследование, проведенное в 2001 году Вернером Райнартцом из французской бизнес-школы Insead и В. Кумаром из американской University of Connecticut's School of Business Administration², также показало недостаточную обоснованность распространенных представлений о выгоде покупательской лояльности. По словам Райнартца и Кумара, они на примере программ лояльности четырех компаний из различных отраслей (поставщик высокотехнологических услуг для корпораций, американская директ-маркетинговая компания, французская сеть продовольственных супермаркетов, германский брокер) решили проверить истинность следующих трех утверждений: во-первых, что лояльных покупателей дешевле обслуживать, во-вторых, что лояльные покупатели могут платить дороже за те же продукты, которые стоят дешевле у конкурентов, в-третьих, что лояльные покупатели рекламируют компанию среди родственников и друзей.

Как показало исследование, по крайней мере два из трех популярных представлений оказались мифами. Затраты на поддержание связи с различными клиентами (в форме телефонных звонков, электронной почты, прямой рассылки и т.д.) очень сильно и бессистемно варьируются даже внутри одной компании, поэтому здесь сложно найти какую-либо зависимость между расходами и долговременным характером связей. Аналогично не было найдено подтверждения тому, что постоянных покупателей обслуживать дешевле, чем спорадических. Наоборот, в компаниях сферы В2В лояльные клиенты обходятся дороже, поскольку они хорошо осознают свою ценность для поставщика товаров или услуг и требуют наград за свою верность в виде скидок, специальных предложений, особого обслуживания и прочих льгот.

Не слишком выгодны торговцам лояльные клиенты и с точки зрения дополнительных доходов. Исследование Райнартца и Кумара показало, что даже в потребительском секторе постоянные покупатели не склонны платить больше за удовольствие совершать покупки в магазине определенной сети. Что касается сферы В2В, то там долговременные клиенты регулярно получают скидки в размере в среднем 5-7%. Как правило, постоянные покупатели более чувствительны к цене, чем новички, за счет того, что они лучше знают ассортимент торговой точки и тамошний уровень цен, поэтому то, что «выбивается из ряда» в сторону подорожания, вызывает у них неприятие. Кроме того, здесь имеет место и определенный психологический эффект: как показывают опросы, подавляющее большинство покупателей уверены, что верность должна вознаграждаться. Попытки же продавца повысить цены в случае установления долговременных связей, как это, например, делают операторы мобильной связи и эмитенты кредитных карточек, которые предоставляют новичкам определенный льготный период, а затем резко поднимают тарифы, наоборот, вызывают отторжение.

Не было однозначно доказано и предположение о том, что лояльные клиенты приносят компаниям наибольшую прибыль. На самом деле около половины постоянных потребителей, совершающих регулярные покупки на протяжении как минимум двух лет, почти не приносили продавцу какой-либо финансовой выгоды. В то же время половину самых прибыльных клиентов составляли покупатели, которые внезапно возникали из ниоткуда, делали одну или короткий ряд больших покупок товаров с высокой маржой и исчезали в никуда.

Исследователи нашли подтверждение только третьему допущению — о том, что лояльные клиенты обеспечивают поставщику товаров или услуг бесплатную рекламу, передавая о нем благоприятную информацию из уст в уста. Однако и здесь все далеко не так просто. Постоянные покупатели, поддерживающие долгосрочную связь с ритейлером, четко делятся на две группы. Представители первой часто покупают товары и услуги в торговых точках определенной сети просто потому, что это им удобно и/или выгодно. В отношении них можно говорить о постоянстве, но никак не о лояльности: такие потребители достаточно равнодушны к самой компании-провайдеру и озабочены исключительно меркантильными вопросами. Зато покупателей, относящихся ко второй группе, можно назвать истинными друзьями компании. Они чувствуют свою эмоциональную связь с ней, удовлетворены существующими отношениями и не слишком заинтересованы в смене продавца (все это можно выяснить с помощью опросов). Вот такие потребители и в самом деле готовы распространять положительную информацию о компании и даже рекомендовать ее знакомым.

Проблема заключается в том, что большинство существующих программ лояльности не делают разницы между двумя группами потребителей. Компании стимулируют повторные покупки вместо того, чтобы поддерживать истинную верность. Потому-то и награды не всегда находят нужных «героев».

Дрессированные покупатели

Любую программу лояльности можно в некотором приближении сравнить с дрессировкой животных в цирке. Сделав требуемое действие, собачка или обезьянка получает поощрение — небольшую, но вкусную награду. Однако при этом дрессировщик стремится стимулировать и закрепить соответствующее поведение, в то время как создавать требуется определенное отношение, эмоции, привязанность.

«Программы поддержки лояльности надо называть по-другому — тем, что они собой представляют на самом деле, — считает Джим Барнс, руководитель канадской компании Bristol Group и один из ведущих североамериканских специалистов в сфере управления отношениями с клиентами. — На самом деле это программы стимулирования повторных продаж.

С этой точки зрения они вполне успешны: люди приходят в магазин снова и снова, но не потому, что они лояльны или эмоционально связаны с компанией, а потому что они хотят получить награду»³. Естественно, что такая связь ненадежна: потребители, заинтересованные исключительно в вознаграждении, с легкостью перейдут в другое место, если им предложат лучшие условия. Кроме того, как уже упоминалось выше, большинство торговых компаний могут предоставить своим постоянным клиентам весьма скромные стимулы. Даже при совершении достаточно крупных покупок скидка в 1-2% не настолько привлекательна, чтобы вызывать искреннее чувство благодарности.

В то же время истинная, а не «купленная» лояльность способна принести немалые выгоды. По данным исследования Bain & Company, компании, занимающие первые места по степени «верности» потребителей, имели затраты на 10-15% ниже среднего уровня и наращивали доходы и прибыли вдвое быстрее, чем их конкуренты, которые не могли похвалиться столь преданными покупателями⁴.

И все же кого можно назвать лояльными клиентами? Джилл Гриффин, автор бестселлера Customer Loyalty, предлагает следующее определение: это потребители, которые: 1) совершают регулярные покупки в торговых точках данной сети; 2) приобретают широкий ассортимент продуктов; 3) дают положительные рекомендации знакомым; 4) не проявляют особого интереса к аналогичным предложениям конкурентов; 5) прощают случайные ошибки, не считая их серьезным поводом для смены продавца⁵. Эти признаки объединяют как поведенческие, так и эмоциональные аспекты.

Идеальная программа лояльности должна быть направлена на поощрение именно этой группы клиентов — верных друзей компании, которые своими частыми и крупными покупками приносят ей солидную долю прибыли. Вообще, число прибыльных потребителей, поддерживающих долгосрочную связь с компанией, не так уж и мало. По данным исследования, проведенного Райнартцом и Кумаром, их доля, как правило, превышает 30% клиентской базы. Нужно только постараться превратить покупателей, которые видят в своем постоянстве только удобство и выгоду, в преданных сторонников бренда.

Как считает Джилл Гриффин, программа лояльности, направленная на воспитание лояльных потребителей, должна состоять из двух этапов, каждый из которых требует проведения интенсивных маркетинговых исследований. На первой стадии следует определить тех самых прибыльных и постоянных потребителей, выяснить их потребности, а также решить, что может предложить им компания, чтобы завоевать их благодарность и преданность, но при этом сама не остаться внакладе. И тут одним из возможных вариантов может быть программа лояльности, или, вернее, стимулирования повторных покупок. Если принимается решение в пользу внедрения подобной схемы, наступает очередь второго этапа, на котором происходит тщательная отработка самой системы. При этом критически важно, чтобы вознаграждались не только и не столько частые покупки, но и создание эмоциональной связи с компанией.

Такую схему использует, в частности, австрийская компания Swarovski, крупнейший в мире производитель хрусталя. В 1987 году компания основала клуб потребителей Swarovski Collectors Society, в который пригласила вступить всех коллекционеров хрустальных фигурок, выпускаемых с 1976 года (первый «экспонат», хрустальная мышка, был создан специально к Олимпиаде в Инсбруке). В настоящее время этот клуб насчитывает около 450 тыс. членов в 25 странах мира.

Членство в клубе платное и составляет $45 в год (записаться можно на один или три года), что в некоторой степени служит фильтром. Участники программы не получают баллы за деньги, потраченные на приобретение продукции компании, однако Swarovski ведет учет покупкам и в зависимости от их объема предлагает своим постоянным покупателям эксклюзивные хрустальные сувениры, не продающиеся в розничной сети, доступ к закрытым зонам на веб-сайте, бесплатное посещение «Хрустальных фестивалей» и других событий, которые спонсирует компания, подарки ко дню рождения и знаменательным датам, бесплатную подписку на корпоративный журнал и другие привилегии. При этом компания заявляет, что рассматривает членов своего клуба даже не как потребителей, а как ценителей прекрасного.

Впрочем, для того чтобы предлагать программы поощрения наиболее преданных потребителей, необязательно быть продавцом дорогостоящих эксклюзивных товаров. Французская сеть продовольственных супермаркетов, о которой упоминают Райнартц и Кумар, предложила своим лучшим покупателям ряд необременительных для нее, но весьма ценных наград. Среди них — электронные письма с рецептами блюд и извещениями о скидках и акциях, а также приглашения на события, спонсируемые компанией. В частности, клиенты могут поехать на винные фестивали, где им предоставляется возможность дегустировать и приобретать высококачественные вина, изготовляющиеся в ограниченных количествах. Как показывает практика, такой подход оказывает положительное влияние как на повторные покупки постоянных клиентов, так и на их отношение к бренду компании.

И догоним, и согреемся

Все вышесказанное, безусловно, не значит, что обычные программы стимулирования повторных продаж не могут быть удачными — то есть приводить к росту оборота. Зачастую решение заключается в нахождении правильного стимула для потребителей.

Так, например, американская сеть гипермаркетов Target использовала в своей схеме известный образ компании, которая всегда оказывает поддержку тем населенным пунктам, в которых находятся их магазины. При запуске клубной кредитной карточки в 1995 году компания объявила, что 1% от каждой покупки, оплаченной с ее помощью, будет направляться на финансирование одной из местных школ по выбору клиента. Само по себе вознаграждение, предложенное участникам программы, было незначительным, однако идея о возможности перечислить какие-то средства на благотворительность понравилась потребителям. К середине 2002 года карточками Target владели около 11 млн. человек, а школы получили за неполных семь лет около $23 млн.

Вознаграждение — важный элемент программы стимулирования повторных покупок. Клиенту нужно предлагать что-то достаточно весомое для него, чтобы он стал тратить больше денег в магазинах компании и делать это чаще. Причем практика показывает, что награда должна быть реальной (т.е. достижимой «средними» покупателями, которые не намерены тратить в данной сети суммы в тысячи долларов в год), а сама процедура участия в программе не должна быть обременительной (например, она не должна включать в себя заполнение различных анкет, отсылку куда-то вырезок, купонов, этикеток и т.д.). Правда, все это ограничивается тем, что вознаграждение постоянных клиентов не должно быть затратным для компании, иначе теряется сам смысл программы.

Для британско-нидерландской компании Shell решением подобной проблемы стало создание совместной программы Redemption of Options Value, в которой в настоящее время участвуют более 5 млн. автолюбителей, заправляющихся бензином и дизтопливом на бензозаправочных станциях компании по всему миру. Саму схему поддерживают более 30 фирм, среди которых есть авиакомпания British Airways, ряд ритейлеров, отели Hilton и RAC, заведения общественного питания, оператор мобильной связи Virgin и даже коммунальные службы (British Gas). Благодаря этому разнообразию клиент, совершая самые рутинные действия и делая повседневные приобретения товаров и услуг, может за сравнительно короткое время накопить значительную сумму баллов и получить весьма ценные призы.

Наконец, не стоит сбрасывать со счетов и то, что даже самая примитивная программа поощрения повторных продаж может стать для компании важнейшим источником маркетинговой информации о клиентах. Клубные карточки, активизируемые для получения скидок, рассказывают, что, когда, как часто и в каких сочетаниях приобретают их владельцы, а анализ этой информации может дать весьма ценные сведения о привлекательности тех или иных товаров, реакции покупателей на изменения цен, разбивке клиентов на сегменты и многом другом.

Так, та же Shell широко использует программу лояльности в информационно-аналитических целях в интересах своей маркетинговой службы и партнеров. Благодаря распространению среди участников программы смарт-карточек Shell Oil Card, которыми можно расплачиваться за покупки в заведениях всех фирм, участвующих в схеме, маркетологи получают ценные сведения о потребительских предпочтениях клиентов и могут высылать им индивидуализированные предложения методом прямой рассылки.

Использование программы поддержки продаж именно в этих целях требует выполнения двух предварительных условий. Во-первых, компания должна обладать мощной аналитической службой, оснащенной эффективным программным обеспечением, способным работать с гигантскими базами данных и проводить анализ по многим параметрам. Во-вторых, для получения объективной картины программа должна быть по-настоящему массовой, на ее членов должно приходиться 50-60% продаж. Добиться этого можно, максимально упростив участие. Кроме того, солидным подспорьем может стать мгновенная выплата вознаграждения, даже если оно будет очень скромным (скажем, шоколадка или небольшой сувенир, который вручается клиенту прямо у кассы при накоплении определенной суммы призовых баллов).

И все же какой бы продуманной и эффективной ни была программа поддержки продаж или лояльности, следует всегда помнить, что тесная и прочная связь с клиентами возникает не благодаря вознаграждениям и скидкам. Такие отношения создают люди, работающие в компании, — те, кто непосредственно общаются с потребителями. Как говорит Фредерик Райххельд, партнер и почетный директор компании Bain & Company, «лояльность в первую очередь определяется тем, как относятся к клиентам сотрудники, занимающиеся сервисом, продажами, выставлением счетов, даже кассиры или охранники на автостоянках. Именно их поведение создает или разрушает лояльность в большинстве направлений бизнеса»⁶.

¹ The Price of Loyalty, www.marketingpower.com.

² The Mismanagement of Customer Loyalty, Harvard Business Review, июль 2002 года.

³ The Mismanagement of Customer Loyalty, Harvard Business Review, июль 2002 года.

⁴ The Mismanagement of Customer Loyalty, Harvard Business Review, июль 2002 года.

⁵ Jill Griffin, Customer Loyalty, 2000 год.

⁶ Butterflies and Barnacles: Re-writing the Rules of Loyalty? CRMGuru, сентябрь 2002 года.