 |
По мірі переходу до інформаційної економіки стало цілком зрозуміло, що стійкість бізнес-процесів усередині корпорації визначає, чи зможе компанія виявити майбутні ринки та пристосуватися до них… або ж вони виявляться для неї цілковитою несподіванкою — можливо, фатальною. У наш час, який характеризується бурхливими та непередбачуваними змінами, сама по собі ринкова ніша більше не забезпечує надійного орієнтиру, що дозволяв би спрямовувати та коректувати корпоративну діяльність. Отже, щоб компанія залишалася на одній хвилі з ринком, внутрішньокорпоративні процеси повинні бути стабільні та послідовні самі по собі.
З усвідомленням в дев'яності роки необхідності стійкого, структурованого та відтворюваного процесу розробки нової продукції, лише функція маркетингу залишилася без уніфікованої інтеграційної процесуальної моделі, яка включала б не лише безліч видів діяльності, з яких складається маркетинг, але й плавно інтегрувала б маркетинг в інші функції бізнесу, такі як продажі та розробка нової продукції. Відсутність моделі та метода, які придатні для управління маркетингом та інтегрованою функцією маркетингу і продажів, є джерелом більшості проблем, що спостерігаються сьогодні в маркетинговій сфері (та у сфері продажів).
«Приріст вартості» свідчить про необхідність такої структурованої уніфікованої моделі маркетингу та продажів, а також про об'єктивні методи управління нею. До того ж він дає уявлення про перший приклад корисної інтегрованої моделі маркетингу та продажів, і демонструє, як універсальні методи управління, що успішно застосовувалися у виробничої сфери бізнесу, з однаковим успіхом можуть бути застосовані у маркетингу та продажах.
ЯК МИ ТУТ ОПИНИЛИСЯ
Економіка великих промислових країн зараз вступає у четверту фазу. Ми вже пройшли фази аграрної та індустріальної економік, заснованих на критичних ресурсах праці та капіталу відповідно. Сьогодні більшість галузей економіки вступає в постіндустріальну економічну фазу, критичним ресурсом якої є традиційні управлінські навички. Ми увійшли до фази, яку деякі називають фазою інформаційної економіки, заснованої на критичному ресурсі навичок управління процесами. І в цю еру всюдисущого аутсорсингу, компанії повинні сконцентруватися на єдиному, фундаментальному завданні, яке неможливо передати підряднику і яке є основою всього, що вони роблять: на узгоджувані можливостей підприємства з вимогами ринку. Іншими словами — на маркетингу.
Як відзначив Пітер Друкер, продуманий маркетинг, що здійснюється належним чином, є справжньою душею підприємства. Він пронизує та додає змістовності усім аспектам діяльності організації: «…у комерційного підприємства є дві, і лише дві, основні функції: маркетинг і інновації… все інше — «витрати»1.
Знадобилися десятиліття, щоб усвідомити істинність цієї пророчої заяви, але тепер вона стає очевидною. Якщо чітке розуміння і ретельно вивірене управління бізнес-процесами підприємства критичні для його успіху, це означає, що чітке розуміння і ретельно вивірене управління процесами маркетингу та продажів лежать в основі діяльності підприємства.
Процеси, які корпорації розробляли та застосовували до цього моменту, в основному спрямовані на підвищення ефективності компанії. Управління процесами маркетингу та продажів також зроблять компанію ефективнішою.
Сьогодні компанії повинні сконцентруватися на єдиному своєму завданні, яке неможливо передати підряднику: на узгодженні можливостей підприємства з вимогами ринку. Іншими словами — на маркетингу.
Та все ж сьогодні мало хто може з упевненістю дати визначення маркетингу або продажів, не говорячи вже про те, щоб застосовувати їх як частину інтегрованого процесу ієрархічної діяльності, яка поєднується з іншими корпоративними процесами. В основі цих проблем лежить відсутність єдиної уніфікованої моделі маркетингу і продажів.
ЩО ЗМІНИЛОСЯ
В інформаційній економіці ХХІ сторіччя корпоративне виживання залежить від ефективності внутрішніх бізнес-процесів корпорації. Фактично, багато корпорацій характеризуватимуться не стільки галуззю або продукцією, яку вони випускають, скільки природою їх бізнес-процесів — особливо тих, які сприяють інноваціям. Виживання залежить від безпомилкового розпізнавання нових можливостей; здібності корпоративних потужностей реагувати на ці можливості так, щоб своєчасно розробляти нову продукцію і послуги та здібності ефективно просувати і продавати цю продукцію та послуги.
Вочевидь, навички та здібності, якими повинне володіти підприємство, щоб вижити, адитивні, тобто нові навички постійно потрібні додатково до одержаних раніше. Іншими словами, «ціна навичок», або «бар'єр компетентності» ведення бізнесу, постійно зростає. Ось простий приклад: коли телефони тільки були винайдені, вони були джерелом конкурентної переваги (і витрат) для фірм, які ними володіли. Але тепер вони є у всіх, їх здатність забезпечувати конкурентну перевагу зникла, хоча необхідність володіти телефонами — ні. Отже, телефони стали частиною вхідної платні, внеску або «мінімальних витрат при веденні бізнесу». Фактично, варто тільки численним конкурентам оволодіти будь-якою перевагою, як планка здіймається. Ця перевага додається до нових мінімальних витрат при веденні бізнесу. І битва за споживачів і прибутки переходить на новий фронт.
В ХХІ сторіччі інтеграція маркетингу в розробку нової продукції та продажі з метою формування стійкого та інтегрованого процесу маркетингу та продажів є критичною функціональною навичкою.
Впродовж більшої частини індустріальної та постіндустріальної ери, основою конкурентної переваги була функціональна компетентність корпорації, що зазвичай включала одну функціональну здатність, одну критичну функціональну навичку, — домінування. У ХХІ сторіччі критичною функціональною навичкою є інтеграція маркетингу в розробку нової продукції та продажі з метою формування правильного та інтегрованого процесу маркетингу й продажів (який є зв'язувальною ланкою до розробки нової продукції). Наприклад, джерело багатьох проблем, з якими стикаються сьогодні корпорації (навіть корпорації, що мають відділи по розробці продукції світового класу), полягає у втіленні тези "з нічого цукерочки не зробиш". Коли маркетинг не в змозі повідомити відділ розробки продукції, що і коли розробляти, коли він не в змозі діяти як повноцінний, інтегрований партнер впродовж всього циклу розробки, тоді ефективність процесу розробки продукції знижується.
Що стосується маркетингу, як такого, потрібно сказати, що прийоми «зворотного маркетингу» по просуванню і стимулюванню збуту нині доволі добре вивчені і відпрацьовані, і можуть бути легко упроваджені будь-якою організацією, яка цього бажає. Проте, на прийомах «фронтального маркетингу», таких як позиціонування і виявлення сприятливих можливостей, а також прийомах «інтегрованого маркетингу», таких як інтеграція з діяльністю по розробці нової продукції, продажами та корпоративною стратегією, люди розуміються не дуже добре. Саме за допомогою цілісного підходу по-справжньому корисна процесуальна модель маркетингу і продажів досліджує функцію маркетингу.
Після того, як досягнута функціональна перевага, арена конкурентної боротьби всього лише зміщується в іншу функціональну область — або ж до зовсім іншої визначальної корпоративної характеристики — тоді як попередня критична функціональна область продовжує залишатися ключовим пунктом конкуренції у процесі розвитку вторинних навичок, або навичок посткритичної фази.
Ще один спосіб уважно сприйняти цю нову ситуацію — оцінити, чи відповідають потужності корпорації та її продукція ринковим потребам (природно, в прибутковій компанії ці два чинника повинні також відповідати один одному). Отже, для того, щоб компанія не відставала від ринку, у неї повинен бути спосіб оцінювати свою позицію відносно нього.
Ще один спосіб уважно сприйняти цю нову ситуацію — оцінити, чи відповідають потужності корпорації та її продукція ринковим потребам.
У часи, коли ринок змінюється повільно, він сам надає надійні орієнтири. Тобто ринок стабільний настільки, що компетентний спостерігач може з легкістю зрозуміти, чи узгоджена його компанія з ринком, чи ні. Це означає, що внутрішні процеси компанії, які направлені на те, щоб її продукція відповідала ринковим потребам, можуть бути нестійкими, та все ж компанія як і раніше знатиме, що відбувається на ринку. Вона може синхронізувати себе з ринком, спостерігаючи за ним і проводячи відповідні корректування.
Проте, за часів нестабільності і бурхливих змін, ринок не дає надійної інформації про себе, не говорячи вже про свої майбутні потреби. Звичайно, нас цікавлять саме майбутні потреби ринку, а не нинішні. Часовий інтервал, на який ми заглядаємо в майбутнє, це час, який потрібен для розробки нової продукції, тобто тривалість циклу розробки продукту. За часів нестабільності ринку, тільки шляхом використання стійких (ретельно вивірених, послідовних і точних) маркетингових процесів, компанія може сподіватися зрозуміти потреби майбутнього ринку. Якщо ринок не дає своїх власних надійних орієнтирів, це означає, що підприємство повинне забезпечити надійний наглядовий пункт (стійкий процес), с позиції якого вона зможе оцінити ринок.
НЕ ІСНУЄ ПРАВИЛЬНИХ МАРКЕТИНГОВИХ ПРОЦЕСІВ
Зі всіх корпоративних функцій тільки маркетинг відомий тим, що не має чітко визначеного процесу, згідно якому він здійснюється. У всіх інших аспектів діяльності такий процес є. Твердо встановлені системи, методи, інструменти та процедури управляють виробництвом; те ж стосується фінансів, збуту та кадрів. Сучасні процеси бухобліку були розроблені багато сторіч назад, навіть функція розробки продукції, яка до сьогодні була загальновідомим притулком «безладного» вільнодумства, тепер має ряд впорядкованих процесів, завдяки яким нею можна ефективно керувати. Але тільки не маркетинг.
Маркетинг страждає від двох розповсюджених стереотипів: „маркетинг є просуванням товару" і „маркетинг — не наука".
Маркетинг страждає від двох розповсюджених помилок. Перша — майже повсюдне змішання понять маркетингу і просування продукції. Просування — реклама, впізнанність, бренди, продажі, попит і так далі — не більш, ніж одна зі сфер діяльності маркетингу. Просування є задачею «зворотного маркетингу», що входить в більш велику функцію маркетингу, і є задачею, яка виконується в циклі розробки та висунення продукції в останню чергу.
Друга глобальна помилка щодо маркетингу — те, що маркетинг не наука, що це щось, що не піддається організованому, структурному підходу. Маркетинг помилково розглядається як мистецтво, успіх якого залежить виключно від осяянь обдарованих людей.
Хіба дивно, що, під впливом цих двох незламних помилок, більшість компаній розчарована організацією свого маркетингу та його результатами?
Нам потрібна глобальна картина — вся карта цілком — інакше ми заблукаємо в деталях.
Звичайно, було б неможливо керувати маркетингом, як процесом, без цілісної моделі цієї функції, що описує всі її показники, розподіляє ці показники по керованих секціях, та визначає взаємодії й інформаційні потоки між цими секціями та іншими функціональними сферами. Нам потрібна глобальна картина — вся карта цілком — інакше ми заблукаємо в деталях. Строго кажучи, без уніфікованої процесуальної моделі всього маркетингу, ми можемо оптимізувати локальні підпроцеси (такі як реклама), але не здатні глобально оптимізувати систему.
Але, використовуючи модель, яка детально описує кожну «робочу клітинку» функції маркетингу та продажів, модель, яка точно визначає «вхід» та «вихід» кожної робочої клітинки і яка робить все це на різних ієрархічних рівнях, ми зможемо з легкістю подолати перешкоди на шляху до безперервного поліпшення маркетингу й продажів. Ми можемо визначити мету та «вимоги до якості» для будь-якого роду діяльності в маркетингу та продажах. Ми можемо визначити висхідні потоки вхідних ресурсів до будь-якої виробничої клітинці та виміряти їх якість. Ми можемо слідкувати за вимірюваннями протягом довгих проміжків часу, тому що вони зафіксовані на папері. Якщо ми розуміємо процес, добитися безперервного поліпшення неважко. Якщо ми не розуміємо його — це неможливо.
Деякі читачі заперечать: «Хіба мало прикладів справжніх маркетингових чарівників, які ведуть свої компанії до успіху — прикладів компаній, де вище керівництво повністю заглиблене у маркетинг?»
Відповідь — так, є такі приклади, але ми повинні використовувати термін «маркетинг» з обережністю. У цих компаніях, так само, як і в більшості інших, зусилля маркетингу спрямовані перш за все на підкріплюючі продажі та маркетингові аспекти, що пов'язані з просуванням продукції. Різниця у тому, що такі компанії виконують ці функції ефективно, концентруються на них, та що ці компанії знаходяться в такій точці розвитку, коли подібна концентрація може привести до підйому продажів і прибутків на рік-два. Фактично, цими компаніями звичайно керують ті, хто зробив кар'єру у продажах.
Існує безліч примх, до яких ставляться як до панацеї від всіх бід маркетингу. Такі недавні захоплення, як «брендинг» та «інтегрований маркетинг» самі по собі є значимими елементами завершеного маркетингового процесу.
Керівництво звичайно усвідомлює кризу, що наступила в маркетингу, але без уніфікованої моделі діяльності воно мало що може зробити. В результаті, існує безліч примх, до яких деякий час ставляться в маркетингу як до панацеї від всіх бід. Такі недавні захоплення, як «брендінг» та «інтегрований маркетинг» (який насправді означає всього лише «інтегровані маркетингові комунікації») самі по собі є значимими, і навіть необхідними, елементами цілісного маркетингового процесу.
Але представлені як універсальні ліки, вони часто стають черговим скороминучим захопленням року.
МАРКЕТИНГ ТА ПРОДАЖІ НІЧИМ НЕ ВІДРІЗНЯЮТЬСЯ ВІД ВИРОБНИЦТВА?
Величезні успіхи менеджменту за останні 100 років є результатом систематичного аналізу бізнес-процесів та розробки випробуваних керівницьких технік і технологій інтервенції.
Ймовірно, найбільші успіхи були досягнуті у області виробництва, хоча решта сфер діяльності бізнесу — фінанси, проектування, управління кадрами і т.д., також отримали з цього користь.
Все, окрім маркетингу й продажів. Цими двома взаємозв'язаними видами діяльності продовжують управляти здебільшого тим само методом «наукового тику», що й завжди. Хоча правильно й те, що в певних областях маркетингу та продажів зараз застосовуються дійсно аналітичні методи (наприклад, в аналізі даних та дослідженнях ринку), діяльності в цілому, як і раніше, не вистачає по справжньому точного управління.
Маркетингом і продажами продовжують управляти все тим само методом «наукового тику», що й завжди.
Без цілісної, всебічної моделі цих функцій, не може бути ні справжнього їх розуміння, ні контролю над підфункціями, які їх складають, та їх взаємодією одна з одною, ні планомірного аналізу цих функцій. Звичайно, не можна застосовувати відпрацьовані методи менеджменту до маркетингу та продажів, якщо немає розуміння цих функцій на детальному системному рівні.
Але що, якби ви розглядали маркетинг та продажі як виробничий процес, а «виходом» такого процесу вважалися б постійні, прибуткові клієнти? Подібна точка зору дозволить застосувати точні методи, що вироблені для управління виробництвом, до цього нового процесу по «виробництву клієнтів». Чому саме методи, вироблені для управління виробництвом? Тому що ці методи насправді не є специфічно виробничими. Навпаки, вони застосовні до будь-якого чітко визначеного процесу і показали себе як практичні, ефективні методики управління впродовж останніх 50 років.
Що спільного між виробництвом продукції та маркетингом? Обидва процеси беруть сировину, перетворюють її і одержують на виході бажаний товар. Зокрема, маркетинг і продажі беруть потенційних клієнтів (сировина), надають їм послуги або товар з доданою вартістю (перетворення) та виробляють постійних, прибуткових клієнтів.
Маркетинг і продажі ще більш нагадують виробництво тим, що кожною із цих функцій можна управляти як набором робочих клітинок, на вхід яких поступає сировина, усередині кожної з клітинок здійснюється робота, а готові товари з'являються на виході.
Наприклад, в робочій клітинці «Оцінка потенційних покупців», що розглядається в рамках процесу продажів, входом до клітинки може бути потенційний покупець, роботою, або додатковою вартістю, що вироблюється у клітинці, може бути бесіда, яку продавець веде з потенційним клієнтом, а на виході з'являється рішення продавця про те, які заходи далі вжити щодо потенційного клієнта.
Але що, якби ви розглядали маркетинг та продажі як виробничий процес, а «виходом» такого процесу вважалися б постійні, прибуткові клієнти?
Як і ряд виробничих робочих клітинок, у кожної клітинки маркетингу і продажів є свій відсоток браку, прибуток, параметри якості ті виробничі затримки. Якщо розглядати маркетинг і продажі інтегровано у вигляді робочих клітинок, можна застосовувати в керуванні цією системою перевірені часом принципи управління процесами.
Та все ж справжня проблема, через яку знижуються продажі, може полягати у тому, що в їх основі, яка закладена маркетингом, є вади…
Наприклад, в минулі часи, коли ваша потокова лінія виробляла бракований товар, ви приходили до менеджера по виробництву та кричали на нього (у ті часи це звичайно був «він», а не «вона»), цілком упевнені, що це поліпшить якість вашої продукції. Раніше нікому не спадало на думку, що причина, через яку потокові лінії не справлялися з виробництвом «гарного» товару, полягала у тому, що в дизайні цього товару могли бути вади. Це міг бути просто поганий дизайн, або, можливо, це був гарний, але не придатний до виробництва дизайн.
Тепер, не зважаючи на те, яким дурним це здається в умовах виробництва, ми бачимо, що те саме досі відбувається в маркетингу і продажах. Сьогодні, якщо продажі знижуються, ви швидше за все зловите свого менеджера з продажів та задасте йому (або їй) добру прочуханку, упевнені, що від цього ваші продажі зростуть. Та все ж справжня проблема, через яку знижуються продажі, може полягати у тому, що в їх основі, яка закладена маркетингом, є вади, або що маркетинг розробив продукцію, яку неможливо продати.
НОВА ПРОЦЕСУАЛЬНА МОДЕЛЬ МАРКЕТИНГУ ТА ПРОДАЖІВ
Корисна процесуальна модель маркетингу й продажів, заснована на виробничій метафорі, бере існуючий набір вузькоспеціалізованих видів діяльності в рамках маркетингу та продажів, і перетворить їх в надійну, відтворювану систему з виробництва клієнтів2. Цей результат досягається у декілька етапів. Перший — структурувати маркетинг і продажі як серію робочих клітинок, використовуючи процесуальну модель системи виробництва клієнтів за зразок, по якому розробляється специфічна для даної компанії система з виробництва клієнтів.
Другий — оцінити окремі робочі клітинки та управляти ними, так само як і всією «фабрикою» з виробництва клієнтів в цілому, за допомогою відповідних технік. Зверніть увагу, що ми поставили «оцінити» перед «управляти». Не можна управляти тим, що ви не в змозі оцінити — цей урок виробничий цех засвоїв за декілька останніх десятиліть на власних помилках. Так само, як і ряд виробничих робочих клітинок, кожна робоча клітинка маркетингу та продажів характеризуватиметься відсотком браку, прибутком, параметрами якості та часовою затримкою. Для всього цього повинні бути визначені допустимі межі. Після фіксації цих даних протягом якогось часу, ви зможете управляти кожною робочою клітинкою, та всім процесом маркетингу та продажів в цілому, використовуючи процесуальні принципи економічного виробництва, аналіз обмежень і принцип безперервних поліпшень. Це не просто виробничо-орієнтовані інструменти управління — скоріш за все це інструменти управління процесами. Ці техніки застосовуються з однаковим успіхом як до точно визначених процесів маркетингу й продажів, так і до виробничих процесів.
Застосування процесуальної моделі маркетингу і продажів не вимагає винаходу жодної нової маркетингової техніки. Добре сконструйована процесуальна модель використовує звичайні ресурси маркетингу, продажів, інші корпоративні ресурси та загальні управлінські навички, але комбінує їх по новому. Вона визначає новий процес, спосіб інтеграції існуючих та відомих видів діяльності так, щоб вони підтримували і підсилювали одна одну, і разом утворювали єдину функцію маркетингу та продажів, яка була б інтегрована в решту корпоративних функцій і процесів.
Добре сконструйована процесуальна модель використовує звичайні ресурси маркетингу, продажів, інші корпоративні ресурси та загальні управлінські навички, але комбінує їх по новому.
Система виробництва клієнтів — не академічна теорія, вона походить з практичного досвіду. Її також відрізняє те, що це єдина всебічна маркетингова процесуальна модель, яка була надрукована в журналі по керуванню3. Це процесуальна модель маркетингу. Це ні гамівна сорочка, ні жорсткий набір правил. За допомогою подібної маркетингової процесуальної моделі можуть проводитися вимірювання як всередині, так і поза функцією. І якщо показники точно визначені, а вимірювальні системи налагоджені, може відбутися справжнє поліпшення процесу (тобто маркетинг може додати внесок до безперервного поліпшення), і можна буде застосовувати інші усталені методи управління процесами.
ЧОТИРИ ЕЛЕМЕНТИ
Система виробництва клієнтів — перша дієва повна уніфікована всебічна інтеграційна процесуальна модель маркетингу і продажів — складається з чотирьох основних частин.
- Вплив середовища, тобто чинники, які діють в зовнішньому світі і які ви можете спостерігати, аналізувати і передбачати — але не контролювати.
- Визначення цінності — процес вивчення і підтвердження інформації про те, ХТО і ЩО у вас купує (або хоче купити) такого, чого не може купити у інших.
- Розробка рішення — ряд маркетингових дій, спрямованих на створення готового рішення, яке ви представите ринку. Тут ваш маркетинговий відділ працює безпосередньо з функцією розробки нової продукції впродовж всього циклу розробки продукту або послуги.
- Розвиток клієнтської бази — орієнтована на клієнта сфера маркетингу і продажів. Вона полягає в створенні попиту на вашу продукцію та його задоволення. На цьому етапі ви задаєте стратегію продажів, просування, каналів і всю решту аспектів діяльності компанії, які мають відношення до потенційного або дійсного клієнта (ось де витрачаються великі гроші).
На додаток до цих чотирьох областей маркетингу і продажів, існують три перевірених часом принципи управління процесами, які дуже важливі для системи виробництва клієнтів.
Ці принципи — аналіз обмежень, економне мислення та безперервне поліпшення.
Аналіз обмежень (аналіз стримуючих чинників). Аналіз обмежень довгий час був відомий як математична конструкція. У виробництві він одержав визнання в кінці 80-початку 90-х років ХХ сторіччя після видання популярної книги «Мета» («The Goal»)4. Аналіз обмежень гарантує, що ваші ресурси спрямовані на ті задачі, де вони зможуть зробити найбільший внесок в підвищення інтенсивності системи маркетингу і продажів. Дуже часто ресурси прикладаються до некритичних обмежень через інертність, політику фірми або просто відсутність інформації про те, де знаходяться насправді крупні обмеження.
Аналіз обмежень — природний розвиток процесуального мислення. Оскільки метою більшості процесів маркетингу і продажів є максимізація прибутків, низькі прибутки зазвичай розглядаються як «проблема», яка вимагає рішення. Зазвичай в результаті або вимагають від відділу збуту більш інтенсивних продажів, або збільшують кількість продавців. Часто вважають, що проблема полягає в недостатньому виявленні потенційних споживачів (висхідному показнику процесу), і задають прочуханку персоналу, відповідальному за ринкові комунікації, вимагаючи відповідно виявляти більше потенційних споживачів.
Аналіз обмежень вимагає, щоб ви визначили часовий інтервал, який вас цікавить, а потім переглянули весь процес маркетингу та продажів, щоб визначити де знаходиться дійсний стримуючий чинник вашої здатності здійснювати продажі. Теорію обмежень значно складніше застосовувати до маркетингу та продажів, ніж до виробництва, і цим міркуванням присвячений цілий розділ в книзі «Приріст вартості» (Value Acceleration).
Економне мислення. Економне мислення відноситься до технік, що використовуються для виключення марних витрат та етапів процесу маркетингу і продажів, які не приносять прибутку. Економне мислення — це спосіб дій, що витікає з трюїзму: «Не плутайте діяльність з прогресом». Кожному етапу вашого процесу маркетингу і продажів потрібно дати оцінку, щоб визначити види діяльності, які додають до ефективності вашої системи по виробництву клієнтів, та виключити етапи, які або приносять несуттєві прибутки, або фактично уповільнюють систему.
Крім того, ваш процес маркетингу повинен бути плавним та інтегрованим, що дозволить висхідним показникам робити внесок у низхідні результати. Наприклад, чи узгоджена та пов'язана ваша стратегія з визначенням вашого нового продукту або послуги, чи вони розроблялися незалежно одна від одного і окремо від потреб, побажань і очікувань ваших клієнтів? Чи не розробили ви так званий «маркетинговий силос», де діяльність здійснюється лише ради того, щоб зайняти людей — без реального розуміння того, чи зв'язана (або яким чином зв'язана) ця діяльність з низхідними типами дій, які можуть бути використані, щоб створити або зберегти клієнта? Економне мислення — випробувана галузь менеджменту, яка допомагає вам збалансувати ваші ресурси і мінімізувати та врешті-решт виключити марні витрати.
Безперервне поліпшення. Безперервне поліпшення — постійна, всепроникаюча та систематична методика, за допомогою якої на кожному етапі процесу визначається рівень якості, а етапи, що не відповідають заданим умовам і є неоптимальними — виключаються з системи. Це не стільки тактичний, скільки фундаментальний, глибинний аспект ефективного менеджменту.
Техніки, які найчастіше застосовуються, щоб добитися безперервного поліпшення — це аналіз закономірностей, контроль якості і тренінг. Ці три могутніх і випробуваних часом принципу менеджменту з успіхом застосовувалися для поліпшення процесу виробництва продукції. Застосувавши їх до процесу виробництва клієнтів, компанії можуть значно підвищити свою ефективність в керуванні, контролі та поліпшенні процесу маркетингу та продажів.
ВИ ГОТОВІ?
Дуже довго вважалося, що маркетингом та продажами не можна управляти, як процесом, вони розглядалися швидше як функція, в якій успіх залежав виключно від обдарованих осіб. Хоча великі люди можуть внести вагомий внесок, думка, що одного цього досить, була правильною лише до тих пір, поки не з'явилися корисні методи управління маркетингом та продажами. Ті часи минули. Талановиті люди цінуватимуться завжди, проте з'ясувалося, що одних їх недостатньо щоб підтримувати конкурентну перевагу.
Націлене в майбутнє досягнення конкурентної переваги вимагає грамотного процесу управління для того, щоб лавірувати в бурхливому і несамовитому оточенні, з яким стикається підприємство.
Одного лише створення вартості, яким займаються всі компанії у наш час задля простого виживання, уже недостатньо. Тепер швидкість, з якою збільшується ваша цінність для клієнтів — тобто ваш приріст вартості — є мірилом, що врешті-решт визначить, чи доб'ється ваше підприємство успіху або сконає на узбіччі.
Про авторів:
Мітчелл Гузе (Mitchell Gooze) є президентом і засновником «Customer Manufacturing Group». Досвідчений генеральний директор, він очолював підрозділи великих корпорацій та був виконавчим директором незалежних фірм, завжди фокусуючи стратегію компанії на найважливішій в бізнесі людині... клієнті.
Ральф Мроз (Ralph Mroze) — відомий поборник концепції перетворення маркетингової діяльності в стабільний та відтворний ієрархічний процес, що непомітно перетікає в розробку продукції та продажі. Його стаття «Синхронний маркетинговий процес» ("The Synchronous Marketing Process") — перша, де детально описується всебічний послідовний та вимірюваний маркетинговий процес.
Website: www.valueacceleration.com
1 Peter F. Drucker, People and Performance (new York: Harper College Press, 1977), 90
.
2 Термін «система виробництва клієнтів» належить до нашої процесуальної моделі «виробництва» клієнтів. Термін «система з виробництва клієнтів» належить до окремої конкретної реалізації системи виробництва клієнтів. Іншими словами, використовуючи систему виробництва клієнтів компанія може створити свою власну систему з виробництва клієнтів.
3 Ralph Mroz, "The Synchronous Marketing Process" (Industrial Marketing Management), May, 1998, 257-278
4 Eliyahu Goldratt, (Great Barrington: north river Press, 1984).
|
|
