Получая больше от колл-центров

Компании, получающие от своих колл-центров максимальную отдачу, руководствуются тремя соображениями. Во-первых, формируя стратегию обслуживания клиентов, они не сводят ее лишь к предоставлению качественных услуг при невысоких издержках. Во-вторых, воплощая эту стратегию, они очень осмотрительно применяют аутсорсинг и технологии. В-третьих, они делают все, чтобы сотрудники всегда безукоризненно обслуживали клиента, по какому бы поводу он ни обратился в компанию. Поэтому они не жалеют денег и времени на подготовку персонала колл-центра и развивают системы управления результативностью. Такое отношение к делу оправдывает себя: доход от работы колл-центров увеличивается на 20-35%, издержки сокращаются на 15-25%, а качество обслуживания постоянно растет.

Выстраивание стратегии обслуживания клиентов

Колл-центры появились по необходимости: компаниям нужно было отвечать на обращения клиентов. В 1972 г. Continental Airlines попросила компанию Rockwell International разработать для нее автоматизированный распределитель входящих звонков. С этого и началось развитие индустрии колл-центров. Поначалу мало кому приходило в голову расширять и укреплять свой бизнес с помощью колл-центров. На первых порах у операторов была только одна обязанность — отвечать на вопросы клиентов. Многое изменилось в 1990-х годах: благодаря появившимся тогда электронным системам CRM (управления взаимоотношениями с клиентами) и маршрутизации стало возможным использовать колл-центры в маркетинговых целях.

Сейчас у всех компаний из списка Fortune 500 есть хотя бы по одному колл-центру. Здесь работают в среднем 4500 человек. Во всем мире на содержание колл-центров ежегодно тратится свыше 300 млрд долл.[1] Почти наверняка эти расходы будут расти, несмотря на неутихающие в последние годы споры о плюсах и минусах аутсорсинга и офшоринга. В Северной Америке, где сегодня в 55 тыс. колл-центров работает 2,9 млн человек, картина, скорее всего, не изменится, но в остальных регионах ожидается ежегодный 10-процентный прирост числа сотрудников, при том что всего в мире их уже около 6 млн. К 2007 г. в работающих на аутсорсинге колл-центрах будет трудиться около 12% от общего количества персонала колл-центров Северной Америки, а офшоринг на других рынках составит 7% от общего числа рабочих мест.

Тем не менее многие компании не получают максимальной пользы от своих колл-центров. Чтобы дело сдвинулось с мертвой точки, им прежде всего нужно разработать стратегию обслуживания клиентов.

Сокращая издержки, важно не переусердствовать

Содержание колл-центра обходится недешево. Конечно, повышение эффективности их деятельности остается важной задачей, но все-таки не следует слишком увлекаться сокращением издержек — это может привести к нежелательным побочным эффектам. Многие компании из разных отраслей, прежде всего финансовой, телекоммуникационной, кабельного телевидения и интернет-услуг, уже доказали: вклад колл-центров в увеличение доходов компании не зависит от показателя «среднего времени обработки звонка» (то есть времени, которое у сотрудника уходит на телефонный разговор с клиентом).

Обычно руководители тщательно отслеживают показатель «среднего времени обработки звонка», и, по сути, это и есть мерило производительности сотрудника колл-центра. Однако одна североамериканская телекоммуникационная компания заметила отрицательные последствия усилий по сокращению этого времени: ее доходы стали падать, а над сотрудниками колл-центра так довлела необходимость уложиться в отведенное время, что они стали продавать гораздо меньше. Кроме того, хотя у многих агентов показатель «среднего времени обработки звонка» был одинаков, доходы со звонков сильно различались. Тогда компания организовала специальные курсы для своих продавцов и утвердила систему наставничества, чтобы повысить общую производительность труда сотрудников колл-центра и помочь им выйти на уровень передовиков по показателям «доход на звонок» и «среднее время обработки звонка». Заодно выяснилось, что повышение показателя «доход на звонок» приносило компании в два с половиной раза больше, чем подобное снижение показателя «среднее время обработки звонка», то есть 10-процентный прирост первого показателя соответствует 25-процентному увеличению второго.

Необходимо интегрировать колл-центры в организацию

Если между колл-центрами и остальными подразделениями нет тесного взаимодействия, то организация часто сама лишает себя возможности поднять продажи и производительность. Одна компания из транспортной отрасли разработала более ста программ — в том числе для членов автоклубов и постоянных клиентов авиалиний, — нацеленных на увеличение продаж и предназначенных для разных потребительских сегментов. Но сотрудникам колл-центров подробно не рассказали про каждую программу и не объяснили, что именно отвечать клиентам. Когда, например, человек хотел узнать подробности «особого предложения по Диснейленду», его просили подождать — и только тут оператор узнавал, что клиент, оказывается, интересуется путевкой в Диснейленд, которую компания предлагала через одну из своих клубных ассоциаций.

Лучшие компании не допускают такого, их колл-центры тесно сотрудничают с бизнес-подразделениями. Скажем, колл-центры хорошо знают основные виды продукции банка, такие как кредитные карты и ипотека, и всегда в курсе самых последних предложений. Колл-центры обобщают мнение потребителей о продуктах и услугах банка, и на основе этой информации подразделения совершенствуют их. Кроме того, у колл-центров налажена связь со вспомогательными службами — это касается выписки счетов и обработки платежей, так что операторы могут со знанием дела отвечать на вопросы клиентов и быстро устранять мелкие проблемы с платежами, которые возникают у многих клиентов.

Важно сегментировать клиентов

Понятно, что звонок нового клиента, интересующегося тем или иным продуктом, ценнее запроса о состоянии счета. Поэтому в преуспевающих компаниях входящие звонки классифицируют и переправляют соответствующему оператору. Иногда здесь строят диаграмму: на одной оси отмечают ценность потребительского сегмента (от низкой до высокой, в зависимости от демографических показателей или приносимых доходов), а на другой — ценность звонка каждого типа (продажи, предоставление выписок со счетов, обслуживание). В результате формируются списки очередности по разным клиентским сегментам или видам звонка или же по обоим критериям (см. схему 1). Компании, которые пользуются этим и некоторыми другими инструментами (в том числе сравнивают эффективность своего обслуживания относительно конкурентов и компаний из других отраслей, считающихся лучшими с точки зрения сервиса), определяют нужный уровень качества обслуживания по каждому сегменту и виду звонка.

В телекоммуникационной отрасли такой принцип доказал свою состоятельность прежде всего в отношении клиентов, которые, переезжая на новое место жительства, хотят, чтобы компания предоставляла им прежние услуги по новому адресу. Эти же клиенты обычно охотно приобретают и новые услуги, например высокоскоростной доступ в интернет. И действительно, при первом же звонке с нового адреса клиент в среднем заказывает продуктов и услуг на сумму, составляющую от 50-70% всех средств, которые он потратит за время взаимодействия с компанией.

Североамериканская телекоммуникационная компания, осознавшая важность этого, создала специальный алгоритм обработки звонка и выделила сотрудников, которые отвечают на звонки только переехавших клиентов. Одно это решение позволило компании повысить доход от колл-центров на 10-15%.

Выбор правильной инфраструктуры

Любая стратегия хороша, только если отлажена инфраструктура, которая позволяет ее реализовывать. Лучшие компании создают оптимальную сеть колл-центров (если это целесообразно, то отдают их на аутсорсинг) и разумно применяют технологии.

Прежде чем отдавать колл-центр на аутсорсинг, надо все взвесить

Чтобы создать оптимальную сеть, компании нужно продумать, где выгоднее всего разместить колл-центры; всегда, независимо от перебоев, возникающих по причинам политического, трудового или иного характера, предлагать услуги высокого качества; обеспечить колл-центры таким объемом работ, при котором можно максимально повысить качество обслуживания и найти баланс между издержками и доходами. Пытаясь достичь этих целей, некоторые компании подумывают об аутсорсинге или офшоринге, а именно эти темы оказываются предметом жарких дискуссий руководителей колл-центров и вопросом политической полемики в Европе и Северной Америке. Прежде чем сделать окончательный выбор, компаниям следует понять, чего они хотят достичь за счет аутсорсинга.

Для начала нужно определить наилучшее для своей сети колл-центров соотношение издержек и доходов — подсчитать издержки на управление сетью и доходы, которые она может приносить, работая максимально эффективно. Подобный анализ полезен с двух точек зрения. Во-первых, компания ясно увидит, что ей выгоднее — отдать свою сеть на аутсорсинг или, отладив ее работу, оставить у себя. Во-вторых, если выявится целесообразность аутсорсинга, то компания лучше поймет свои цели и не согласится на неоправданно высокую цену при заключении контракта с подрядчиком.

Еще до принятия окончательного решения компаниям следует оценить реальную пользу своих колл-центров и их нынешние возможности, понять, насколько сложно обеспечить их взаимодействие и как быстро компания может перевести центры на аутсорсинг. Конечно, результаты этих исследований будут разными для каждого вида бизнеса (см. схему 2).

Когда решение об аутсорсинге колл-центров утверждено, появляется другая первостепенная задача — найти надежного партнера и составить контракт, который позволит компании добиться своих целей.

Американская телекоммуникационная компания, чтобы сократить издержки, заключила многолетний контракт на аутсорсинг своих колл-центров. Но, сократив издержки, она перестала получать доходы, которые раньше ей обеспечивали колл-центры. Долгосрочный контракт не позволял уравновесить издержки компании и ее доходы при соблюдении высокого качества услуг, а добиться такого баланса сложно даже в лучшие времена. Видя несовершенство контракта, поставщик услуг действовал прежде всего в собственных интересах, а не в интересах компании-заказчика. Только с вмешательством менеджмента заказчика удалось решить проблему — разорвать партнерство.

Осмотрительно применять новые технологии

Компаниям, которые хотят наладить работу своих колл-центров, мы посоветовали бы не принимать за чистую монету слова поставщиков аппаратного и программного обеспечения, которые обещают, что новые дорогостоящие технологии обеспечат большие прибыли. Вместо этого им следует правильно использовать базовые технологии, мы имеем в виду телефонную платформу (автоматическая система распределения входящих вызовов), компьютерную систему, позволяющую операторам вызывать соответствующие звонку данные на свой монитор, и программное обеспечение для управления рабочим процессом — в колл-центрах, в штате которых свыше 150 человек, оно так упрощает координацию рабочих графиков, отпусков, перерывов и других кадровых вопросов, что с лихвой оправдывает инвестиции. Сегодня даже небольшие колл-центры могут позволить себе это программное обеспечение.

Вслед за простейшими инструментами нужно инвестировать в технологии, нацеленные на удовлетворение конкретных потребностей колл-центров, таких как ввод данных и улучшение интерфейса компьютеров, на которых работают операторы. Компаниям следует рассматривать только рентабельные инструменты и определять, в каких ситуациях не обойтись без вмешательства человека.

Но каким хорошим ни было бы программное обеспечение, многие компании не умеют полноценно пользоваться им. И часто дело не в программах, а в правилах, которые регламентируют их применение. Ведущая финансовая компания никак не могла добиться того, чтобы ее сотрудники полноценно использовали имеющиеся в их распоряжении программные решения, и в этом компания сильно проигрывала лидерам отрасли. В конце концов выяснилось, что корень проблемы — в негибкой кадровой политике. Тогда компания стала набирать больше людей, которые работали бы неполный день, и изменила рабочие графики: ввела дифференцированное время начала работы, рабочие недели с четырьмя десятичасовыми сменами и прерывные рабочие смены. В результате коэффициент использования этих инструментов вырос на 10% и компания получила годовую экономию в размере 25 млн долл.

Обеспечение исполнения

Кроме четкой стратегии и надежной инфраструктуры компаниям нужно добиться того, чтобы сотрудники колл-центров обслуживали клиентов на неизменно высоком уровне. Это, конечно, потребует инвестиций в профессиональную подготовку персонала. Важно, например, чтобы операторы при необходимости могли получить профессиональную помощь более опытных коллег. Нужно также выстроить надежную систему управления эффективностью, чтобы сотрудникам было выгодно повышать свою результативность в соответствии с целями компании.

Поддерживать талантливых наставников

Из всех, кто обеспечивает прибыльное функционирование колл-центра, самую важную роль играют менеджеры среднего звена — они отвечают за профессиональную подготовку операторов. Быть хорошим наставником непросто, учитывая, сколько административных забот связано с этим званием. Кроме того, известно, что этой деятельности вообще уделяется меньше внимания, и ее считают менее престижной, чем следовало бы. Как правило, компании не предоставляют менеджерам среднего звена достаточно времени для выполнения функций наставников, но при этом требуют, чтобы те отвечали за работу многих подчиненных.

В идеале менеджеры среднего звена должны тратить на наставничество примерно 70% своего времени. Скольким операторам они помогают, зависит от специфики выполняемой отделом работы. Скажем, если отдел обрабатывает обычные звонки, то на одного наставника должно приходиться 18 операторов, в отделе продаж или технической поддержки это соотношение будет другим — один наставник на 14 операторов. Наставник должен индивидуально учить каждого оператора и, кроме того, незаметно для подопечного наблюдать за ним во время работы. Он также должен наладить обмен передовым опытом между своими подчиненными.

Судя по опыту североамериканской телекоммуникационной компании, чем больше времени менеджеры среднего звена тратят на обучение операторов, тем больше прибыли с каждого звонка обеспечивают их подчиненные. Поэтому многие компании стараются по возможности в час пик не проводить рабочие совещания и просят менеджеров среднего звена назначать подобные мероприятия на начало и конец дня.

Безусловно, в том, что касается обучения, качество не менее важно, чем количество. Менеджеры, конечно, не должны объяснять подчиненным азы профессии, например рассказывать про продукты компании (предполагается, что все операторы знают это) и учить их, как работать с техникой. Их главная задача — помочь подчиненным освоить новые навыки: как получить максимальную отдачу от каждого звонка, как выяснить потребности клиента и убедить его приобрести продукт компании. Решая вопрос о продвижении менеджеров среднего звена, лучшие компании, кроме всего прочего, учитывают их наставнический талант, серьезно относятся к профессиональному и карьерному развитию самых сильных наставников. В этих компаниях не ограничиваются поверхностным обсуждением задач наставников, а проводят с менеджерами специальные тренинги и учат их составлять индивидуальные планы развития сотрудников.

Управлять эффективностью

Иногда программы стимулирования эффективности сбивают с толку сотрудников — и они начинают ставить перед собой неверные цели. Если оценивать эффективность продаж, скажем, по суммарному месячному доходу, то сотрудники будут стараться принять как можно больше звонков, а значит, времени, чтобы подробно поговорить с клиентом и убедить его приобрести тот или иной продукт, не останется (см. схему 3).

Самое правильное — выстроить целостную систему обеспечения эффективности, которая была бы основана на тщательно отобранных, взаимосвязанных показателях и в которой в зависимости от целей компании на первый план выдвигались бы затраты, доходы или качество. Эти показатели должны быть простыми и понятными — тогда операторы смогут по ним оценивать свою повседневную работу, — и их необходимо увязать с финансовыми стимулами, чтобы поощрять нужное компании поведение всех сотрудников, от руководителей высшего звена до рядовых операторов, непосредственно обслуживающих клиентов.

Уравновесить показатели эффективности и стимулы непросто. Североамериканская телекоммуникационная компания сочла, что отладила свою систему поощрения операторов, включив в нее показатели затрат, качества и доходов. Но целевые значения каждого показателя не были связаны между собой, и, если сотрудники перевыполняли план по одному показателю, это никак не сказывалось на двух других. В итоге, как только операторы выполняли план по месячным доходам, они переставали уговаривать клиентов приобрести продукты компании, чтобы снизить месячный показатель «среднего времени обработки звонка». Надо было переломить эту тенденцию, и компания нашла компромисс между временем, за которое оператор успевал превратить звонившего в покупателя, и временем обработки звонка. По мере того как повышался первый показатель, возрастал и второй (см. схему 4).

Сотрудникам новая система оценки показалась более справедливой. Не менее важно и то, что нововведение лишь незначительно задело суммарные затраты на обработку звонков и устранило все препятствия, которые мешали компании достичь своей цели — как минимум на 50% увеличить продажи через этот канал обслуживания.

Снижать текучесть кадров

В большинстве колл-центров высокая текучесть кадров, что часто считается вполне естественным. Но если учесть, что персонал колл-центров ежегодно обновляется в среднем на 33%, а затраты на поиск, наем и обучение каждого нового сотрудника составляют в среднем 15 тыс. долл., то «естественная убыль» персонала даже небольшого колл-центра, в котором работает 200 человек, может ежегодно обходиться компании в 1 млн долл.

Некоторая утечка кадров неизбежна по определению, учитывая характер работы и демографические особенности персонала. И все же, активно решая проблему текучести кадров, компания получит не только экономию на затратах, но и более высокую производительность за счет растущего профессионализма персонала.

Чаще всего люди уходят в первый год или даже в первые несколько месяцев. Руководители обычно объясняют это невысокой зарплатой — и, как правило, не без оснований. Но важно решать вопросы не только оплаты труда, нужно еще и мотивировать людей остаться — признавать их заслуги, создавать им лучшие условия труда и предлагать возможность карьерного роста.

Быстро такие условия не создать. Нужно работать сразу на семи направлениях: наем персонала, его обучение и профессиональное развитие, материальное стимулирование, карьерный рост, условия работы, местонахождение офиса и общая культура. Если компании будут придерживаться нескольких правил, они довольно скоро научатся нанимать людей, подходящих для работы в колл-центре. Правила эти такие: проводить собеседования с ведущими тренерами, набирать операторов с рекомендациями (у них процент текучести заметно ниже) и принимать людей на работу только с одобрения руководителя подразделения.

Когда только появились первые колл-центры, на них смотрели как на источник неизбежных затрат, снижать которые надо было во что бы то ни стало, и именно из-за такого отношения они до сих пор числятся среди самых неэффективно используемых корпоративных активов. Лучшие компании, однако, уже оценили стратегическую ценность колл-центров. Их стратегии обслуживания клиентов преследуют двоякую цель — сократить издержки и обеспечить доходы, предполагают сотрудничество колл-центров с остальными подразделениями и «сегментированное» обслуживание, которое зависит от ценности каждого звонка. Чтобы реализовать свои стратегии, компании надлежащим образом используют аутсорсинг и технологии, то есть создают диверсифицированную инфраструктуру. Чтобы операторы работали эффективнее, колл-центры всемерно развивают наставничество и связывают материальное поощрение с показателями их работы. У тех компаний, которые следовали этим правилам, сегодня более высокие доходы, и они предоставляют услуги лучшего качества — при меньших затратах.

Статья была опубликована в The McKinsey Quarterly, только в интернет-версии, 2005

Об авторах:

Кит Джилсон (Keith Gilson) — младший партнер McKinsey, Торонто
Дипак Хандельвал (Deepak Khandelwal) — партнер McKinsey, Торонто

[1] Ежегодно эксплуатационные расходы колл-центра, в котором работает 200 сотрудников, превышают 10 млн долл.