 |
Ключевые факторы
В погоне за увеличением рыночной доли многие компании прибегают к снижению цен на свою продукцию, пытаясь потеснить таким образом конкурентов. Уменьшение себестоимости и наращивание объемов производства во многих случаях действительно позволяют существенно увеличить рыночную долю бренда и компании в целом, однако это еще не основание для триумфа.
Во-первых, значительное увеличение рыночной доли не гарантирует такого же роста доходов. Во-вторых, применение «ценового оружия» чревато нежелательными последствиями для всего сегмента продукции, которую представляет бренд. При снижении цен возможно «соскальзывание» из более высокой ценовой категории в более низкую с необратимым уменьшением доли прибыли в стоимости продукта. Например, пока персональный компьютер считался чудом техники и эксклюзивным товаром, продавцы благоденствовали: стоимость одной машины составляла $2,5-3,5 тыс., а маржа достигала 40%. Однако вскоре на рынке появилась компания Dell и кардинально изменила правила игры, сделав ставку на снижение цен и увеличение объемов продаж. В результате эксклюзивный товар переместился в категорию массового потребления, его стоимость за десять лет упала до нескольких сотен долларов, а маржа на рынке ПК снизилась до минимума.
Помимо всего прочего, улучшение свойств продукции и увеличение ее цены может приносить хорошие прибыли даже без увеличения рыночной доли бренда. Например, французская компания Danone, начинавшая с выпуска дешевых йогуртов, постепенно поднимала планку «качество — цена» и создавала все более дорогие бренды. В 1999-2004 годах средняя стоимость упаковки йогурта возросла с 37 до 68 центов, а рыночная доля компании во Франции, к примеру, увеличилась всего лишь на 2%. Однако возросли объемы продаж дорогих брендов (с 52% до 72%), принося хорошие прибыли, поэтому Danone делает ставку именно на них.
Таким образом, прибыльность бренда не имеет строгой связи с занимаемой долей рынка, она также обусловлена и ценовой категорией, в которой конкурирует бренд. Когда авторитетная консалтинговая компания Bain & Со. сравнила прибыльность 200 различных брендов, выяснилось, что только в 50% случаев высокие показатели объяснялись более крупной долей рынка. В остальных случаях размер прибыли зависел от других факторов, основной из которых — ценовая категория.
«Премиум» или «стандарт»?
|
Бренд в категории «премиум» — это не столько дорогая и качественная продукция, сколько определенный имидж и философия, соответствующие ожиданиям прихотливого |
В настоящее время эксперты выделяют две наиболее актуальные ценовые категории: «стандарт» — относительно недорогой товар массового потребления — и «премиум» — более дорогой товар. В европейском регионе специалисты относят к категории «премиум» товары, которые на 25-30% дороже по сравнению со «стандартом». При этом «премиум» также превосходит «стандарт» по качеству и другим потребительским характеристикам, ориентируясь на более взыскательные вкусы. Товары премиум-класса — это дополнительный комфорт и удовольствие, удовлетворение не одних лишь функциональных потребностей, но и осознанных или неосознанных социальных амбиций покупателя. Потому бренд в категории «премиум» — это не столько дорогая и качественная продукция, сколько определенный имидж и философия, соответствующие ожиданиям прихотливого потребителя. По мнению исследователей, многие компании недооценивают значение ценовой категории, в которой позиционируется бренд, часто оказываясь заложниками сложившихся рыночных условий. Конкуренты стали снижать цены на востребованный, относительно дорогой товар. Реакция — отчаянные попытки снизить цены в ответ, успеть завоевать дополнительную долю рынка. Чтобы разработать не ситуативную, а прочную и долговременную стратегию бренда, необходимо учитывать все факторы, влияющие на его позиции и прибыль, а также понимать закономерности развития ситуации в пределах каждой ценовой категории.
|
При наличии крупной доли рынка в категории «стандарт» оптимальной стратегией является дальнейшее наращивание этой доли путем постоянного «ценового террора» по отношению к конкурентам. Конкурентных преимуществ в цене можно достичь за счет постоянной оптимизации расходов, процессов производства, продвижения и дистрибьюции |
Выбирая стратегию, обязательно оцените собственные позиции и позиции конкурентов, ценовую ситуацию и перспективы ее развития, изучите правила игры в своей нише в зависимости от соотношения «ценовая категория/рыночная доля». Если возникает вопрос о переориентации на другую ценовую категорию — более низкую или более высокую — необходимо задуматься над тем, насколько этот шаг отвечает нынешнему имиджу и статусу компании.
Конечная цель — установить максимальные показатели, которых может и должен достичь бренд в своей категории, и определить набор средств для их достижения. Реализация выбранной стратегии может потребовать масштабных преобразований, затрагивающих различные аспекты деятельности компании — от менеджмента до производственной сферы, инвестиций, исследований и новых приобретений.
Для полноты картины следует также отметить, что ценовая категория — понятие относительное. То, что на одном рынке относят к премиум-классу, на другом считается «стандартом». Например, для Франции питьевая вода в бутылках — товар дорогой, имиджевый, а в Польше это дешевая продукция массового потребления. В этом отношении американский рынок более однородный, а вот в «разношерстной» Европе достижение высоких уровней прибыли — задача более сложная. По оценкам специалистов, ожидаемая прибыльность брендов в США в среднем на 5% выше по сравнению с европейским рынком.
Стратегия бренда: прыгнуть, приспособиться или забиться в угол?
|
Любая стратегия, не предусматривающая революционных мер, является бесперспективной
|
Объединение двух параметров — ценовой категории («премиум»/«стандарт») и рыночной доли (большая/небольшая) — позволяют вывести четыре возможные позиции бренда. Первая — бренд в категории «премиум» с большой рыночной долей, вторая — бренд в категории «премиум» с малой рыночной долей; третья — бренд в категории «стандарт» со значительной рыночной долей, четвертая — бренд в категории «стандарт» с небольшой рыночной долей. В каждой из позиций есть свои преимущества и недостатки, а также возможные варианты стратегий — относительно перспективная и заведомо проигрышная. Изучив их, вы без труда сможете выбрать оптимальный путь, который позволил бы реализовать потенциал бренда (табл.).
Стратегия длинных прыжков
Оптимальной стратегией для компании, владеющей большой долей рынка и продвигающей бренды в категории «премиум», является поддержание высокой ценовой и имиджевой планки. Привлечение клиентов и завоевание новых сегментов осуществляется за счет постоянных инноваций и усовершенствования продукции. «Сползание» в категорию «стандарт» неприемлемо.
В 1970-х годах компания Gillette, поддавшись на провокацию Bic, стала выпускать недорогие одноразовые бритвы. В борьбе за невзыскательного покупателя Gillette рисковала утратить имидж… Тогда компания вложила деньги исследования и в 1989 году запустила бренд Sensor. Новинка стала дороже, чем самая дорогая к тому времени Atra. Однако Sensor оказалась настолько хороша, что покупатели с готовностью платили больше, вместо того чтобы покупать одноразовые бритвы. Кроме того, 15% покупателей новой бритвы Gillette оказались бывшими клиентами конкурентов
|
Перспективный путь — инвестиции в исследования и разработки, радикальная модернизация производственных процессов, внедрение инноваций, постоянное улучшение характеристик продукции и активное продвижение бренда. В своем неизменном стремлении к совершенству компания должна регулярно предлагать нечто уникальное, вырываясь далеко вперед, и пока конкуренты догоняют, разрабатывать и запускать новые бренды, еще более совершенные. Они должны быть привлекательными настолько, чтобы покупатель отдавал предпочтение именно им, несмотря на высокую стоимость.
Опасный соблазн и неверный ход — снижение себестоимости продукции и цен (негативно отражается на качестве). Это помогает завоевать дополнительную долю рынка, но выигрыш в прибыли может оказаться незначительным. Кроме того, возможно понижение имиджевого статуса производителя, а также возникновение «цепной реакции» — из-за снижения цен вид продукции, которую представляет бренд, «сползет» в более низкую ценовую категорию, от чего пострадают все участники рынка.
В 1970-х годах компания Gillette поддалась на провокацию Bic и стала выпускать простые, недорогие одноразовые бритвы, быстро обнаружив, что даже увеличение рыночной доли не приводит к существенному росту прибыли. В борьбе за невзыскательного покупателя Gillette рисковала утратить имидж производителя первоклассной продукции, а сами принадлежности для влажного бритья могли перейти в категорию недорогого «ширпотреба»... Тогда Gillette вложила $200 млн. в разработки и исследования и в 1989 году запустила бренд Sensor. Новая многоразовая бритва стала еще дороже (на 25%), чем самая дорогая к тому времени Atra, также выпускаемая Gillette. Однако Sensor была настолько хороша, что покупатели с готовностью платили $3,75 за бритвенную систему, требующую замены картриджа (дополнительно 70 центов), вместо того чтобы покупать одноразовые бритвы по 40 центов. Кроме того, 15% покупателей новой бритвы Gillette оказались бывшими клиентами конкурентов.
Gillette внедряла инновацию за инновацией, и каждый ее новый бренд был намного лучше предыдущего и превосходил бренды конкурентов. К примеру, Тгас II от Gillette стала первой в мире многоразовой бритвой с двойным лезвием и имела головокружительный успех, последовавшая за ним Atra имела двойное лезвие на подвижном бреющем блоке. Из последних новинок — бритвенные системы с полоской увлажняющего бальзама и эффектом массажа. Выпуская одноразовые бритвы, Gillette придерживается высоких стандартов премиум-класса.
Стратегия коротких прыжков
|
Выбирая стратегию, обязательно оцените собственные позиции и позиции конкурентов, ценовую ситуацию и перспективы ее развития, изучите правила игры в своей нише в зависимости от соотношения «ценовая категория/рыночная доля»
|
Категория «стандарт» и большая рыночная доля — позиция, характерная для большинства европейских брендов. Девиз данной стратегии — «чем больше, тем лучше»: для достижения успеха рыночная доля бренда должна быть по меньшей мере вдвое-втрое больше, чем у ближайших конкурентов. Эта стратегия подразумевает постоянный поиск способов сокращения расходов, оптимизацию производственных и бизнес-процессов, снижение себестоимости продукции, активный промоушн, создание идеальной системы дистрибьюции.
Ошибочный путь — штурмовать категорию «премиум» без подготовки (такой переход возможен не всегда и требует определенных условий).
Тридцать лет назад американский производитель пива Anheuser-Busch, начинавший в категории «стандарт», смог выдержать жестокую конкуренцию и вырваться вперед благодаря малозатратному, но радикальному шагу — он стал разливать пиво не в стеклянные бутылки, а в жестяные банки. Простое действие и колоссальный эффект: новая тара позволила увеличить количество пива, доставляемого за одну поездку, вслед за этим расширилась география поставок, количество заводов и объемы производства, что способствовало еще большей экономии средств. Таким образом, компания начала легко и стремительно завоевывать рынок.
Стратегия приспособления к рынку
При грамотном применении данная стратегия позволяет занять небольшую, но доходную нишу. Оптимальна для категории «премиум» при наличии небольшой рыночной доли, если бренд представляет высококачественную продукцию, не уступающую продукции известных респектабельных производителей. Подобная имитация позволяет получать хорошие прибыли благодаря высоким ценам, уже установленным на рынке дорогими марками. Для упрочения позиций бренда-имитатора компания должна уделять достаточно времени и ресурсов для его продвижения и расширения потребительской аудитории. Наращивать мощности можно за счет приобретения небольших производителей аналогичной продукции, а завоевывать дополнительную долю рынка — за счет радикального усовершенствования своих товаров.
Американский производитель пива Anheuser-Busch, смог вырваться вперед благодаря малозатратному, но радикальному шагу — он стал разливать пиво не в стеклянные бутылки, а в жестяные банки. А бренд Absolut прославился тем, что смог превратить банальный алкоголь в культурное явление эпохи. Секрет успеха — гениальная маркетинговая стратегия, реклама, возведенная в ранг искусства, и экстравагантная бутылка
|
Категорически противопоказаны попытки «выйти из образа» дорогого бренда, играя на снижении цены. Результатом может стать всеобщее падение цен и переход продукции в категорию «стандарт», а это игра против самого себя — бренд с небольшой рыночной долей не может рассчитывать на высокие прибыли, представляя дешевую продукцию.
Немецкий кондитерский концерн Storck весьма успешно использовал данную стратегию для продвижения «шоколадных» брендов Merci. He имея большой рыночной доли, шоколадные изделия Storck стали приносить неплохие прибыли, «пристроившись» рядом с аналогичными дорогими брендами итальянской Ferrero — Mon Cheri, Raffaello, Rocher…
Если же бренд нарушает принцип «живи и давай жить другим», все участники рынка вынуждены пожинать горькие плоды.
Например, когда Procter & Gamble попыталась увеличить долю своего бренда Folger's на кофейном рынке США, снижая цену, кофе, традиционно дорогостоящий товар, оказался под угрозой перехода в категорию дешевых. Для стабилизации ситуации потребовалось немало времени.
Бренд с небольшой рыночной долей в категории «премиум» должен «снимать сливки» благоприятной ценовой ситуации, представляя высококачественную продукцию и не пытаясь нарушить баланс цен. Слияния и поглощения, а также совершенствование продукции — разумный способ улучшить свои рыночные позиции.
Стратегия глухого угла
Иногда компании переоценивают реальные возможности бренда либо не могут противостоять давлению рынка, поскольку используют стратегию, способную завести лишь в тупик. Обычно это случается с брендами категории «стандарт», имеющими небольшую рыночную долю. По данным экспертов, сегодня в Европе таких брендов немало, но из-за падения прироста населения и появления множества мелких оптово-розничных продавцов дешевой продукции их перспективы весьма туманны.
|
Имеющий небольшую рыночную долю бренд в категории «стандарт» требует «хирургического вмешательства». Попытки улучшить положение «косметическими» средствами ни к чему не приведут
|
В такой ситуации компании пытаются поднять уровень продаж, активизируя рекламу и промо-акции и стимулируя своих ритейлеров. Однако эти «нервные порывы», как правило, уже не смогут улучшить положение бренда. Любая стратегия, не предусматривающая революционных мер, является бесперспективной.
Выход из глухого угла предполагает поиск радикальной альтернативы — продажа бизнеса, переориентация на выпуск фирменных товаров непосредственно для ритейлеров.
Можно ли прыгнуть выше головы, или
Об изменении ценовой категории
К какой вершине должен стремиться бренд? Это вопрос риторический, ведь все зависит от амбиций и возможностей. Однако идеальная позиция бренда все же предусматривает обладание значительной долей рынка в категории «премиум». В таком случае гарантирован наибольший потенциал роста прибыльности — не удивительно, почему многие компании пытаются двигаться именно в этом направлении (схема). Подняться из «стандарта» в «премиум» и завоевать крупную рыночную долю в новой категории — задача не из легких, не каждому она по силам. Переориентация на более высокую ценовую категорию требует длительной подготовки, и возможна она после того, как бренд, добившись максимальных успехов в категории «стандарт», сумел прочно занять лидирующие позиции.
Например, пивные бренды уже упоминавшейся американской Anheuser-Busch долгое время конкурировали в категории «стандарт». Компания шаг за шагом совершенствовала производственные и бизнес-процессы, пытаясь извлекать максимальную выгоду из минимальных улучшений. За несколько десятилетий была создана устойчивая вертикально-интегрированная система, позволившая без потерь снижать цены, оставлять конкурентов позади, завоевывать все большую долю рынка и увеличивать прибыли. Почувствовав себя уверенно в категории «стандарт», компания стала выпускать продукцию более высокого качества, ее бренды перешли в категорию «премиум».
|
Бренд с небольшой рыночной долей в категории «премиум» должен «снимать сливки» благоприятной ценовой ситуации, представляя высококачественную продукцию и не пытаясь нарушить баланс цен. Слияния и поглощения, а также совершенствование продукции — разумный способ улучшить свои рыночные позиции
|
Аналогичная ситуация с Danone: начав с продажи простых йогуртов в скромной упаковке, компания добилась хороших показателей в категории «стандарт», после чего стала продвигать более вкусные и полезные йогурты в практичной и привлекательной упаковке. Стоимость йогуртов Danone возросла, они завоевали прочные позиции в категории «премиум». Еще один пример — британская Walkers Crisps. Когда ее бренды достигли максимальной зрелости в категории «стандарт», достаточно было усовершенствовать дизайн упаковки и привлечь к рекламе известнейших актеров и футболистов, чтобы чипсы Walkers приобрели настоящий английский шарм — дорого, изысканно, с намеком на легкий снобизм…
Неокрепшему бренду прорваться в высшую категорию практически невозможно, поэтому эксперты не рекомендуют разбивать лоб о непробиваемую стену. Однако исключения все-таки существуют — например, легендарный прорыв шведского водочного бренда Absolut на американском рынке. Государственная компания Vin & Spirit, запустившая Absolut, великих заслуг на рынке не имела. Представленная ею водка также исключительными свойствами не отличалась. Более того, на американском рынке водка была дешевым товаром, а небольшую нишу дорогих водок оккупировали популярные водочные бренды a la russe. Однако неизвестную водку стали продавать по $20 за бутылку — неслыханная по тем временам цена, и объемы продаж в период 1981-2000 годов возросли с 20 тыс. до 4 млн. ящиков. Бренд Absolut прославился тем, что смог превратить банальный алкоголь в культурное явление эпохи. Секрет успеха — гениальная маркетинговая стратегия, реклама, возведенная в ранг искусства (ее создавали выдающиеся художники, дизайнеры и музыканты), и экстравагантная бутылка, сама превратившаяся в стильный арт-концепт.
Не случайно эксперты говорят о том, что подняться в «премиум» трудно, а скатиться в «стандарт» — легко… Завоевав значительную долю рынка класса «премиум», Absolut сбавил обороты, чего не позволяют правила этой категории. Отсутствие новых ярких ходов привело к тому, что с 2000 года рост замедлился, и сегодня Absolut могут затмить новые водочные бренды, еще более дорогие и экстравагантные — Grey Goose, Belvеdеre, Ketel One.
Чтобы не заблудиться в рыночных хитросплетениях, необходимо понимать, какие закономерности движут брендом в определенной обстановке и в каком направлении он сможет добиться максимального успеха. Дорогу осилит идущий. Правда, если он идет по своей дороге…
|
|
