Эти опасные новинки

Путь развития: экстенсивный или интенсивный?

На устоявшихся рынках компании вынуждены выбирать между двумя альтернативными путями развития бизнеса: экстенсивным, который предполагает создание или приобретение компаний (торговых марок), выход на новые рынки, привлечение новых потребителей, и интенсивным, который требует сосредоточить усилия на существующих направлениях бизнеса, рынках и потребителях.

Если компания идет по пути инноваций, ей фактически приходится начинать все с нуля. Нововведения требуют огромных расходов, сопровождаются большим риском и даже могут нанести ущерб торговой марке. В частности, учитывая специфику той или иной отрасли, на привлечение новых потребителей компании может потребоваться в 5-20 раз больше средств, чем она расходует на удержание существующих. Кроме того, что в таком случае делать с имеющимися ресурсами, работниками, оборудованием и сформированной потребительской аудиторией? Эти активы либо окажутся невостребованными, либо будут использоваться лишь частично.

Перечисленные проблемы отпадут сами собой, если забыть об инновациях и приступить к обновлению компании. Органичный (интенсивный) рост предполагает поддержание хороших взаимоотношений с реальными потребителями, а также усиление их приверженности к бренду.

Новшество ради новшества

Можно только удивляться тому, как много компаний сосредотачивают свои усилия на создании новых продуктов, полностью игнорируя другие аспекты ведения бизнеса. Причем акцент делают на количестве, а не на качестве. Реальные же нужды потребителей не принимают во внимание.

Согласно данным, которые анализировал Серджио Займан, в среднем только один из 59 новых товаров имеет успех у потребителей. Но печальная статистика не мешает корпоративным отделам, занимающимся разработкой новинок, выпускать их в массовом количестве — столько, сколько позволяют возможности.

Зачастую компании расширяют ассортиментный ряд, пытаясь тем самым сформировать потребительский спрос на свою продукцию. Между тем надпись «Новинка» на упаковке не вызывает желание сделать покупку. Наоборот, в большинстве случаев она заставляет потребителя задуматься над тем, что было не так с первоначальным вариантом продукта.

Есть ли необходимость в том, чтобы на полках магазинов лежало около 50 разновидностей зубной пасты Crest? Компания Procter & Gamble, которой принадлежит Crest, вложила миллионы долларов в разработку новых формул зубной пасты и еще миллионы долларов — в дизайн тюбиков и упаковок, переоборудование производственных линий, организацию рекламных кампаний и сбыта.

Конечно, Procter & Gamble сможет продать много разнотипной зубной пасты. Но это вряд ли увеличит ее долю на данном рынке. Даже если объем продаж увеличится, он не изменится настолько, чтобы экономически оправдать дополнительные финансовые затраты на разработку нового продукта, его производство, дистрибуцию и маркетинг.

По подсчетам г-на Займана, почти половина всех средств, выделяемых американскими компаниями на разработку новинок, расходуется на те из них, которые в итоге либо покидают рынок, либо не приносят прибыли. Эта проблема наиболее актуальна для отраслей, в которых новые идеи можно легко скопировать.

Следовательно, если новый продукт не позволяет увеличить долю компании на рынке или если его потребительские качества не дают возможность установить надбавку к его стоимости, нет никаких оснований для его выведения на рынок.

Возможно, выпуская новые продукты, компания пытается вытеснить с полок магазинов товары конкурентов? Даже если это так, подобная стратегия не даст желаемых результатов. В ответ на появление двух новых типов зубной пасты Crest ее конкурент, Colgate, непременно сделает то же самое. Это игра с нулевым результатом. В итоге, вместо того чтобы обеспечить конкурентные преимущества, такие инновации могут привести к каннибализации других торговых марок компании. Покупателями зубной пасты Dual Action Whitening, скорее всего, станут люди, которые раньше покупали MultiCare Whitening, Extra Whitening или Baking Soda with Perioxide Whitening. Во многих случаях расширение продуктовой линейки приводит также к размыванию бренда и увеличению затрат на ведение бизнеса.

Творчество любой ценой

В пределах инновационной культуры сформировался ряд моделей ведения бизнеса, которые основаны на стимулировании творческого мышления работников и «выходе за рамки». По мнению сторонников этого подхода, чем сильнее новый продукт отличается от других продуктов данной категории, тем лучше.

Однако идеализация творческого подхода к ведению бизнеса может иметь крайне негативные последствия. Прежде всего необходимо помнить, что в этом случае огромное количество времени и денег уходит на разработку каждой новой идеи. А к сожалению, не в каждой компании есть специалисты, способные отличить многообещающую идею от бесперспективной. В результате многие не заслуживающие внимания идеи не отбрасываются на первоначальном этапе.

Стремясь покорить рынок новыми, креативными товарами, многие компании предлагают потребителям продукты, которые им совсем не нужны. Например, RJR Nabisco вложила более $500 млн. в разработку и маркетинг бездымных сигарет, идея которых оказалась лишенной всякого смысла и потерпела полное фиаско. Дело в том, что сигаретный дым совсем не беспокоит курильщиков, а некурящие, для которых эта проблема актуальна, не покупают сигареты.

В 1994 году General Mills выпустила на рынок новый сорт пшеничных хлопьев, получивший название Dunk-A-Balls. Производитель был уверен, что детям очень понравится играть с хлопьями, напоминающими по форме баскетбольный мяч. Наверняка так оно и есть. Однако немногие родители стремятся к тому, чтобы их дети проводили время, играя с едой.

В Ore Ida, дочерней компании Heinz, допустили ту же ошибку, выпустив новый продукт под названием Cocoa Crispers. Это картофель фри со вкусом шоколада, созданный для детей, очень любящих сладости. Специалисты Heinz даже провели маркетинговое исследование, в ходе которого у детей спрашивали, что нужно сделать для того, чтобы им хотелось чаще лакомиться картофелем фри. Но при этом не учли мнение родителей, которые, как правило, не приветствуют пристрастие своих детей к шоколаду и картофелю фри.

Другой пример — Porsche. На протяжении последних лет в этой компании появилось несколько креативных, но совершенно бессмысленных новинок. Первой из них был задний спойлер, который поднимается, когда автомобиль развивает скорость 65-70 миль в час. Грандиозная идея! По такому спойлеру даже полицейские, у которых нет радара, могут определить превышение скорости. Следующая новинка — мини-вэн. Но, к несчастью для Porsche, семейные автомобили ассоциируются у потребителей с безопасными Volvo.

Еще один негативный аспект стимулирования творчества любой ценой состоит в том, что в итоге могут появиться товары или услуги, которые либо вводят потребителей в заблуждение, либо не предлагают им реальных преимуществ.

Taco Bell Lites — новая версия мексиканских пирожков тако с низким содержанием жира, появившаяся в сети фаст-фудов Taco Bell. Забота о здоровье клиентов… Звучит неплохо, не так ли? Однако начинка новых пирожков, включающая в себя салат, сыр, сметану, острый соус салса и моллюсков, была очень похожа на начинку традиционных тако. Естественно, потребители не поняли, чем же хороши Taco Bell Lites и чем они отличаются от обычных пирожков. А увидев разницу между составом новых и традиционных мексиканских пирожков, восприняли обезжиренные Lites как свидетельство того, что ранее в ресторанах компании подавались блюда, вредные для здоровья.

Другая новинка — корм для кошек Friskies, расфасованный в упаковку в форме кошачьей фигурки. Возможно, это неплохая идея, но какую ценность она добавляет продукту в глазах потребителей? На разработку новой упаковки ушло, по всей видимости, немало средств, иначе чем можно объяснить тот факт, что новинка Friskies стоила в семь раз больше, чем точно такой же корм в обычной упаковке? В большинстве случаев людям необходимы более веские основания для дополнительных расходов, чем надпись «Новинка».

Неудачи выведения на рынок новых продуктов обусловлены еще одним фактором. Ежедневно в продажу поступает множество товаров, поэтому на полках магазинов и складов катастрофически не хватает места. В связи с этим в сфере розничной торговли становится все больше компаний, которые используют систему управления материальными ресурсами «точно в срок» (just-in-time). Повышается ответственность менеджеров за обеспечение потока непроданной продукции.

Этот фактор не учли те, кто разрабатывал фигурную упаковку для корма Friskies: новый Friskies нельзя было штабелировать, а значит, и хранить на полках магазинов в таком же количестве, что и традиционный Friskies. Кроме того, в ящиках помещалось меньше новых упаковок с кормом, а это, в свою очередь, увеличило транспортные издержки и потребовало больше складских площадей для хранения товара.

Внедрение инноваций посредством поглощения

Еще одно заблуждение, связанное с инновационным развитием бизнеса, — попытка обновить компанию путем приобретения другой фирмы, вместо того чтобы обеспечить органичный рост собственной.

Только в 2000 году в Соединенных Штатах Америки произошло около 9500 слияний и поглощений на общую сумму до $2 трлн. Но приобретение другой компании или бренда — последняя, отчаянная попытка выбраться из трудного положения. Существует большая вероятность того, что ее результат окажется отрицательным.

Приобретение компании часто приводит к разрушению ее бренда или по меньшей мере к снижению его ценности. Согласно данным McKinsey & Company, до поглощения эффективность работы 24% компаний приближалась к средним показателям в соответствующей отрасли, а у 53% компаний показатели эффективности были на 75% выше средних. После того как эти фирмы поменяли собственника, соответствующие показатели упали до 10% и 16%. Анализ работы крупных компаний, купивших более мелкие, позволяет сделать не менее удручающие выводы.

Компания, инициирующая поглощение, безо всяких на то оснований рассчитывает получить синергетический эффект, объединив возможности различных торговых марок и организационных процессов. Эти ожидания зачастую не оправдываются или требуют больших дополнительных инвестиций.

В целом около двух третей всех компаний, образованных в результате слияния, не достигают поставленных целей, в каких бы показателях они ни были зафиксированы — в курсе акций, объеме продаж или чем-то другом. Во многих случаях слияние вредит торговым маркам обеих фирм, так как сбитые с толку потребители перестают покупать их товары. Работники, разочарованные таким развитием событий, уходят из компании, что сказывается на качестве обслуживания и тем самым побуждает еще большее число потребителей отказываться от услуг объединенного предприятия.

Безусловно, существует множество примеров успешного слияния бизнесов. Однако его успех в большинстве случаев является результатом фундаментальных исследований, тщательного планирования, а также реалистичного мышления, противопоставленного наивному оптимизму.

Сущность бизнеса компании

Какова самая серьезная ошибка, которую допускают компании при внедрении инноваций? Игнорирование сути своего бизнеса и реализация идей, не имеющих отношения к тому, что отличает данное предприятие от других.

Ценность бренда для потребителей зависит от способности руководства компании объединить три основных аспекта ведения бизнеса: ключевые компетенции компании, сущность ее бизнеса, а также имеющиеся активы и инфраструктуру.

В самом общем виде ключевые компетенции можно определить как сферы деятельности, в которых субъект проявляет свои способности наилучшим образом или в которых он может (или думает, что может) добиться более высоких результатов, чем кто-либо другой. Каждая компания, как и каждый индивид, должна обладать особыми способностями хотя бы в одной сфере.

Например, Southwest Airlines удалось достичь больших успехов в управлении полетами на маршрутах малой протяженности, а также в организации рейсов. McDonald's лучше, чем любая другая компания аналогичного профиля, выбирает место для ресторанов быстрого обслуживания, справляется с организацией закупок продукции и комплектацией штата.

Сущность бизнеса компании означает самые сильные и привлекательные стороны ее бренда в восприятии потребителей. Так, сущность Coca-Cola — узнаваемость, постоянство и стабильность качества продукции. Для PepsiCo характерны вызов и изменения, для British Airways — обеспечение британ-ского комфорта на всех авиалиниях.

То, как в самой компании понимают суть ее бизнеса, не имеет никакого значения. Главное, что думают о ней потребители. Важнее всего их ощущения и эмоции, а также имидж компании, сформировавшийся в процессе взаимодействия покупателей с ней или ее брендом.

К примеру, для гостиниц сети Four Seasons Hotels суть бизнеса — особая забота о клиентах, именно такое впечатление складывается у ее постояльцев. Персонал гостиницы фиксирует каждое пожелание клиента и отражает его в базовом наборе услуг, которые предоставляют данному клиенту во всех комплексах сети Four Seasons. «Несколько лет назад, — вспоминает Серджио Займан, — поселившись в одной из таких гостиниц, я попросил дать мне еще одно одеяло. С тех пор, в какой бы гостинице Four Seasons я ни останавливался, на кровати всегда лежало аккуратно сложенное дополнительное одеяло».

Единственный способ узнать, чем в действительности та или иная коммерческая структура отличается от других, — выйти на улицу и спросить людей (тех, кто покупает продукцию данной компании, и тех, кто ею не пользуется) о том, как они воспринимают три следующих аспекта деятельности компании или ее бренда:

• эмоциональные выгоды. Это именно то, что покупают потребители, — ощущения, которые вызывает у них бренд;
• функциональные выгоды. Это элементы восприятия продукции, которые вызывают у потребителей ощущение превосходства данного бренда над конкурентами;
• свойства продукта. Они влияют на функциональные и эмоциональные выгоды от его приобретения, хотя сами по себе не принадлежат к категории выгод.

Сущность бизнеса выражается во всем, что происходит в компании, начиная с того, как секретарь в приемной отвечает на звонки, в какую форму одеты водители, и заканчивая рекламными роликами и тем, как должностные лица высшего ранга реагируют на критические ситуации. В известном смысле сущность бизнеса — это зернышко, из которого вырастает компания. Это самый важный элемент формулы создания потребительских ценностей, особенно когда речь идет об обновлении бизнес-процессов. Без глубокого понимания сущности бизнеса невозможно составить представление о том, чего ждут от компании потребители.

В чем разница?

Знание сущности бизнеса помогает определить границы развития компании. Если она пытается расширить свою деятельность за пределы собственной сущности, потребители могут не принять такого положения дел.

По мнению Займана, основное отличие между инновациями и обновлением состоит не в желаемых результатах (например, в дальнейшем росте), а в подходе к их получению. Компании, которые придерживаются инновационной стратегии, переориентируют активы и ключевые компетенции на выпуск новых продуктов, вместо того чтобы сосредоточить усилия на совершенствовании уже существующих. Кроме того, в таких компаниях ключевые компетенции превалируют над сущностью бизнеса. Возможности, открывающиеся в связи с развитием последней, часто не принимают во внимание, и в результате на свет появляется продукт, который компания способна выпускать, а не тот, который нужен потребителям.

А для компаний, деятельность которых основана на обновлении, сущность бизнеса имеет первостепенное значение. Внедряя новые идеи, они учитывают тот образ, с которым потребители уже отождествляют эти компании (табл.).

В качестве иллюстрации к сказанному можно использовать опыт Coca-Cola. Одно время она разводила креветок на фермах в Мексике и на Гавайских островах. Никто не знает, что толкнуло ее руководство на этот шаг, однако неудивительно, что ее начинание закончилось полным провалом. Очевидно, нет вида деятельности, более чуждого компании Coca-Cola, чем разведение креветок. Безалкогольные напитки — да, но никак не креветки. В конечном счете компания попала в ловушку, в которой оказывались многие фирмы и до, и после нее: она смешала два понятия — ключевые компетенции и сущность бизнеса, — переоценив первое и полностью проигнорировав второе.

Приведем еще один пример. Подключение кафе Starbucks к Интернету было продолжением стратегии компании, согласно которой в заведениях сети стремились создать максимально комфортные условия для посетителей. Возможность воспользоваться дополнительными услугами стала еще одной причиной посидеть в кафе, съесть бискотти и выпить капучино. Но когда аналогичный шаг предприняла компания McDonald's, результат оказался прямо противоположным. Одна из отличительных особенностей ресторанов McDonald's — обслуживание клиентов по принципу «быстро вошел — быстро вышел», а фанаты Интернета не любят, когда их торопят.

Деятельность компании IKEA, напротив, полностью согласуется с ее сущностью — стремлением обеспечить достойное качество продукции по приемлемой цене. Компания постоянно выводит на рынок новые продукты, тем не менее, если производство того или иного продукта противоречит сущности компании, он никогда не появится в магазинах IKEA.

Выбор за обновлением

Применение на практике концепции обновления не сводится к внесению незначительных корректив в установившийся порядок вещей (имеются в виду небольшие дополнительные улучшения, внесение незначительных изменений в какие-либо аспекты деятельности компании или ее продукты, например выпуск обновленного шоколадного печенья, в которое добавляют орехи).

Настоящее обновление предполагает изменение налаженных процессов, которое не затрагивает сущности бизнеса, но наделяет его новой силой и, возможно, дает ему новую жизнь. Более того, обновление подразумевает переосмысление предложения потребительской ценности, другими словами, выяснение обстоятельств, которые привели компанию к существующему положению дел, и направлений, в которых потребители позволят ей развиваться. Обновление предполагает также пересмотр рыночных тенденций и создание условий, дающих потребителям больше оснований для приобретения товаров данной торговой марки. Кроме того, обновление — это анализ имеющихся в компании ресурсов и навыков, позволяющий оказывать большее влияние на бизнес.

Почему же компании следует подумать об обновлении? Ответ прост: обновление — необходимое условие ее дальнейшего развития, по крайней мере если она заинтересована в повышении своей рыночной стоимости, увеличении доли рынка, завоевании более высоких позиций в различных рейтингах или в долгосрочном успехе при достижении каких-либо других целей.

Бывают ситуации, когда в ответ на изменение запросов потребителей необходимо внести коррективы даже в саму сущность бизнеса. Так, компанию Polaroid долгое время воспринимали как синоним моментальной фотографии. За последние десятилетия в фотопромышленности произошли кардинальные изменения, но руководство Polaroid, кажется, не заметило этого и продолжает позиционировать компанию как лидера в сфере моментальной фотографии. Однако потребители, изучающие ассортимент магазинов в поисках самых последних и лучших моделей цифровых фотоаппаратов, вряд ли придерживаются такого же мнения.

TACOS, или Формула успеха

Любой бизнес способен развиваться, но только в определенных пределах. Вместе с тем способность компании расширять свою деятельность далеко за пределы тех знаний и опыта, которыми она обладает, дает ей значительные преимущества.

Например, герои мультфильмов Уолта Диснея продолжили свою жизнь в целевых тематических парках, на курортах и круизных кораблях, в тематических ресторанах, а также в магазинах товаров с символикой Disney.

Компания Coca-Colа, начинавшая с безалкогольных напитков со вкусом колы, смогла расширить свое влияние на весь рынок газированных безалкогольных напитков, выпустив Diet Coke и Sprite. А Nike, которая сначала специализировалась на выпуске спортивной обуви для бегунов, последовательно осваивала новые для себя сегменты, пока не заняла весь рынок функциональных товаров для занятий спортом. Затем компания попыталась распространить свой бизнес на все спортивные сферы деятельности, в которых ценится стремление достичь поставленных целей, выраженное слоганом Nike: Just Do It.

Бренд Virgin стал синонимом возможности выбора и готовности к переменам, а его эмоциональные преимущества превалируют над функциональными. Профиль дочерних фирм, входящих в состав компании Virgin, не имеет значения. Важно то, как чувствуют себя потребители, сидя в креслах самолетов авиакомпании Virgin, смотря телеканал Virgin, покупая компакт-диски производ-ства Virgin или звоня по сотовому телефону Virgin.

Все эти истории успеха стали реальностью только благодаря тому, что компаниям удалось сохранить свой имидж. Вообще же, приняв решение о расширении бизнеса (а тем более бренда), в первую очередь нужно узнать у потребителей, как они к этому относятся.

Конечно, обновление компании возможно без освоения новых сегментов или целых рынков. Есть много фирм, которые не могут или не хотят этого делать. Но, если расширение бизнеса дает так много преимуществ, может, стоит хотя бы задуматься о нем?

Формула, с помощью которой можно оценить свои перспективы в случае выхода на новые рынки, называется TACOS и выглядит следующим образом: торговая марка (trademark) + зона распространения (area) + потребительское предложение (customer offer) = успех (success).

Торговая марка олицетворяет сущность бизнеса компании. Это уникальное торговое предложение, которое не может сделать потребителям никакая другая фирма.

Зона распространения — тот сегмент рынка, на котором осуществляется продажа продукции данной торговой марки. Один из важнейших критериев определения границ такой зоны — уместность торговой марки.

Потребительское предложение — это непосредственно товар или услуга. Способность компании что-то предложить своим потребителям зависит от назначения торговой марки и ее позиционирования.

Успех. Для его достижения все элементы представленной выше формулы должны быть приведены в полное соответствие друг с другом.

По убеждению Серджио Займана, непрерывное следование концепции обновления неизбежно приведет компанию к расширению бизнеса. И уж тем более только идя путем обновления, она сможет собрать информацию, необходимую для развития и выхода на новые рынки, в частности, информацию о потребителях, самой компании, рынке сбыта ее продукции, а также о конкурирующих фирмах.

Шесть ключевых аспектов

Вы считаете, что готовы приступить к обновлению бизнес-процессов в своей компании? Не стоит торопиться. По-настоящему эффективное обновление требует тщательного анализа и совершенствования шести ключевых аспектов вашего бизнеса:

• способа мышления;
• цели компании;
• конкурентной среды;
• сегментации рынка (представления о потребителях);
• позиционирования бренда;
• имиджа бренда в восприятии потребителей.

В каждом конкретном случае необходимо определить, в какой степени тот или иной аспект деятельности компании подлежит обновлению и следует ли вообще его обновлять.

«Хочу, чтобы читатель понял меня правильно, — пишет в своей книге Займан, — я не против инноваций. Наоборот, творческий подход — это необходимое условие успешной деятельности компании. Необходимо лишь направить его в нужное русло, чтобы раскрыть те возможности органичного развития бизнеса, которые с высокой степенью вероятности приведут к успеху. Под успехом я подразумеваю налаживание выпуска того продукта, который действительно может успешно продаваться на рынке!»

Не нужно беспокоиться о новых направлениях бизнеса, создании новых брендов и привлечении новых потребителей. Чтобы существенно увеличить объем продаж, вовсе необязательно реализовывать революционные идеи, безосновательно улучшая продукт. Вместо этого лучше найти оптимальное применение тем возможностям, которые имеются у компании.

Об авторе:

Юрий Наврузов, управляющий партнер консалтинговой компании Netton Consulting Group.

Юрий Наврузов более десяти лет занимается управлением, преподаванием и консультированием (на его счету более 20 международных и отечественных проектов). Он является одним из ведущих преподавателей Международного института менеджмента (МИМ-Киев).

Специализация: философия и методология разработки бизнес-стратегий повышения стоимости, разработка эффективных моделей бизнеса, инструментов успешной конкурентной стратегии, инструментов повышения операционной эффективности бизнеса (организационное проектирование и развитие, лидерство и формирование управленческих команд), повышения конкурентоспособности бизнеса, коучинг, мастер-классы и семинары. Автор пяти книг и более 100 публикаций в научных и деловых изданиях.

¹ Статья подготовлена на основе книги Серджио Займана Renovate Before You Innovate, перевод на русский язык которой появился в издательстве «ЭКСМО» в 2006 году.