Сложнее, чем кажется

Цели и требования

Первое, что необходимо сделать на этапе планирования, — обозначить конечные цели CRM-программы (будь то цели для всей компании или для одного подразделения), а также составить бизнес-требования к CRM по каждой из целей (рис. 1).

Бизнес-планирование CRM-инициативы (если, конечно, она выходит за рамки простого точечного CRM-решения) должно включать в себя подготовку документов, которые описывают корпоративную CRM-стратегию, ее ценность для компании и тактику реализации. Возможна следующая структура бизнес-плана по внедрению CRM:

• ценность CRM-программы в долгосрочной перспективе;
• соответствие стратегическим целям компании;
• достижение ключевых бизнес-целей, поставленных отдельными подразделениями;
• обоснование затрат на CRM-программу и прогнозная оценка структуры расходов;
• границы реализации (какие результаты будут достигнуты на начальном этапе CRM-проекта);
• критерии подбора персонала (каких сотрудников необходимо привлечь для анализа требований к CRM-продукту, разработки технологии и запуска CRM-системы);
• риски, связанные с запуском CRM-программы на данном отрезке времени;
• определение показателей успешности CRM-инициативы;
• другое (потребности компании в новых технологиях; изменения, которым подвергнутся используемые технологии; требования по технической поддержке; альтернативы CRM и т. д.). Рассмотрение в бизнес-плане этих аспектов сделает аргументы в пользу внедрения CRM более весомыми.

Ответив на вопрос «Чего мы хотим достичь с помощью CRM?», нужно определить, как это сделать. Иными словами, связать требования к CRM, перечисленные в бизнес-плане, с конкретными функциями, указав также значимость последних для удовлетворения тех или иных требований (табл. 1). Это не только придаст CRM тактический характер, но и позволит оценить приоритетность проектов и степень их сложности.

Оценка сложности CRM

Еще на начальном этапе планирования крайне важно понимание того, насколько сложна CRM-инициатива. Одно дело точечное CRM-решение, для которого бывает достаточно небольшого удачно реализованного проекта, и совсем другое — CRM-программа, которая охватывает всю компанию и состоит из множества проектов. Для таких программ зачастую приходится формулировать десятки, а то и сотни бизнес-требований, что затрудняет планирование отдельных CRM-инициатив.

В зависимости от уровня сложности CRM-проекты можно разделить на четыре категории (рис. 2):

1. CRM-проект, рассчитанный на одно подразделение и одну функцию, является не более чем клиентоориентированным приложением. Его внедрение обычно инициируют несколько активных и прогрессивно мыслящих сотрудников. Участия топ-менеджмента подобные проекты не требуют. Кроме того, поскольку они небольшие, их зачастую можно реализовать с помощью внутренних ресурсов компании.

2. Многофункциональный CRM для одного подразделения — гораздо более сложный проект. Построение и документирование бизнес-процессов позволит вам оценить сложность CRM-системы и определить ресурсы, которые потребуются для ее запуска.

3. Если речь идет об одной-единственной CRM-функции, которую нужно запустить в масштабах компании, это означает постановку новой формализованной бизнес-задачи. Так, если сall-центр, отдел маркетинга, подразделение по управлению рисками и служба продаж дружно выразили потребность в данных о прибыльности клиента за весь период сотрудничества с ним, решить эту, казалось бы, несложную задачу будет весьма непросто. Ведь функцию надо будет реализовать, исходя из требований различных структур. Вероятнее всего, для этого понадобятся дополнительные ресурсы и тщательное планирование.

4. Самый сложный тип CRM — многофункциональный, рассчитанный на компанию в целом. Это значит, что множество новых бизнес-функций будет использоваться большим количеством сотрудников и для решения целого ряда задач. В данном случае CRM-инициатива предполагает привлечение разноплановых ресурсов и технологий — от программных CRM-пакетов до интернет-доступа к хранилищу данных.

Сценарий «большого взрыва», согласно которому CRM-программу пытаются внедрить сразу во всех подразделениях компании, часто заканчивается плачевно. Форсируя события и недооценивая сложность всеобъемлющей CRM-инициативы, вы рискуете потратить на воплощение своего видения CRM много лет. Кроме того, немногие компании в состоянии адаптироваться к резким изменениям множества функций и процессов.

Необязательно идти к CRM революционным путем. Можно двигаться поэтапно, поначалу запустив пилотный проект в одном отделе (для решения одной или нескольких проблем, требующих безотлагательного вмешательства) и постепенно распространяя положительный опыт на другие подразделения компании.

Масштабы проектов и приоритеты

Еще одна опасность, которая подстерегает компании при внедрении CRM, — попытка удовлетворить все бизнес-требования, выдвигаемые к системе, одним махом. Такие действия могут саботировать CRM-инициативу компании, ведь без оценки масштабов CRM-проектов и определения степени их приоритетности нельзя поставить перед разработчиками адекватные задачи.

Как же определить границы CRM-проекта? Обычно в отдельный CRM-проект выделяют наиболее приоритетное для компании CRM-требование, а иногда — набор требований.

В идеале представители заинтересованных подразделений вместе с разработчиками должны обсудить каждое бизнес-требование, а также оценить соотношение ценности и сложности CRM-инициативы. Проектам с наибольшей ценностью и низким уровнем сложности следует присвоить самый высокий приоритет, расположив остальные по степени его убывания.

Помимо этого, чтобы правильно оценить масштабы проекта, нужно ответить на следующие вопросы:

• какие технологии нужны для внедрения проекта?
• какие потребуются знания и навыки?
• сколько сотрудников необходимо?
• сколько консультантов будет задействовано (если для реализации проекта понадобятся дополнительные знания и навыки)?
• каковы реальные временные рамки реализации проекта?
• какие организационные ограничения и потенциальные разногласия могут воспрепятствовать реализации проекта?

Оценив масштабы CRM-проекта до начала его запуска, вы значительно снизите степень риска. Ведь в этом случае гораздо легче разработать детальный план осуществления проекта, который будет ставить выполнимые задачи и выдвигать реальные требования к ресурсам и временным ограничениям. А неспособность оценить масштабы проекта — одна из основных причин, по которым компании терпят неудачу.

Обоснование затрат

Один из ключевых моментов бизнес-плана по внедрению CRM — оценка финансовых выгод, которые может принести реализация CRM-инициативы. К сожалению, подсчитать, сколько дополнительной прибыли компания получит благодаря CRM или сколько денег она сэкономит, очень сложно. CRM в основном обеспечивает нематериальные выгоды, которые практически невозможно выразить цифрами.

Примеры выгоды — сотрудники, выполняющие работу с гораздо большим удовольствием, более теплая атмосфера в компании, отличная репутация и технологическое превосходство компании на рынке. Даже потребительскую лояльность и степень удовлетворенности клиентов — факторы, критически важные для успеха любого бизнеса, — очень сложно оценить с помощью цифр. В ходе исследования, проведенного в 2000 году агентством META Group/IMT, 90% крупнейших компаний — пользователей CRM (всего в исследовании участвовало 50 коммерческих структур) признали, что не могут выразить численно свою прибыль от применения CRM.

Конечно, непросто убедить прагматичного руководителя, что CRM — именно тот продукт, на который стоит потратить деньги, но можно попытаться сделать это с помощью таких поддающихся количественному измерению показателей, как:

• повышение эффективности клиентоориентированных процессов;
• снижение оттока клиентов;
• рост объема продаж.

Каждая бизнес-цель, которую вы ставите, планируя долгосрочную CRM-инициативу, должна ориентироваться на достижение одного из перечисленных показателей. Например, любую из целей, которые перечислены в табл. 1, можно привязать к одному из показателей, а иногда и ко всем трем (табл. 2).

Финансовые перспективы той или иной бизнес-цели можно оценить и по-другому. Например, определить степень ее достижения на данный момент и затраты, которые несет в связи с ней компания. Так, одна из фирм установила объем ненужной работы, на которую тратили время операторы ее сall-центра. В среднем 25% их времени занимал сбор информации о клиентах, которые обратились с вопросом или претензией. Из 25 мин. 15 уходило на подключение и доступ к различным внутренним источникам информации, поиск и систематизацию данных. Для оценки CRM-перспективы компания использовала форму, представленную в табл. 3.

Если вы рассматриваете возможность реализации CRM-программы, которая должна охватить всю компанию, следует заполнить несколько таких форм (по самым актуальным вопросам), а затем сравнить их. В процессе сравнения обязательно обнаружится наиболее перспективное направление для применения CRM, его-то и нужно использовать для первого официального CRM-проекта в рамках такой программы.

В подтверждение необходимости внедрения CMR можно перечислить гипотетические убытки, которые понесет компания, откладывая реализацию CRM-инициативы. К ним можно отнести:

• цену утраченных рыночных возможностей, включая:
• недополучение прибыли от клиентов, которые прекратили взаимодействие с компанией вследствие маркетинговых мероприятий, проведенных конкурентами;
• снижение результативности запуска новых продуктов из-за недостаточного знания рынка;
• постоянный рост затрат на маркетинг из-за недостаточно сфокусированных кампаний и слишком широких целевых аудиторий;
• затраты на поддержку систем разрозненных баз данных;
• потерю сотрудниками навыков и опыта вследствие перевода их на другие должности;
• недостаток в ИТ-специалистах вследствие текучести кадров;
• снижение потребительской лояльности из-за неумения продавцов контактировать с покупателями.

Многие компании, внедряющие CRM, измеряют свои успехи не прибылью на инвестированный капитал, а окупаемостью средств, вложенных в формирование взаимовыгодных отношений с клиентами (return on relationship — ROR). Под окупаемостью таких вложений подразумевается повышение ценности клиентов для компании в результате внедрения CRM-программы. Переместились ли потребители из сегмента со средним уровнем лояльности в сегмент с высоким уровнем лояльности? Возросла ли прибыльность клиентов, которых компания не боялась потерять? Удалось ли клиентам с низкой ценностью привести в компанию клиентов с высокой ценностью, тем самым принеся ей больше прибыли, чем если бы они совершали покупки сами? Положительные ответы на эти вопросы говорят об окупаемости CRM.

И последнее. Если ваша компания внедряет CRM-инициативу с единственной целью — снизить затраты, вас может постичь разочарование. Поскольку сложность и стоимость CRM-систем растет, могут пройти годы, прежде чем вы получите прибыль от своих капиталовложений. Наиболее значимый аргумент в пользу CRM — улучшение потребительского опыта клиентов при взаимодействии с вашей компанией. На определенном этапе внедрения CRM-инициативы ваша прибыль опустится ниже нулевой отметки, превратившись в убытки, но когда ценный клиент находится на расстоянии клика мышью, медлить с запуском CRM нельзя.

Показатели готовности к внедрению CRM

У вас есть видение CRM. Вы составили бизнес-план и даже можете перечислить финансовые выгоды от реализации CRM-программы. Но как узнать, когда ваша компания будет готова к этому шагу?

Контрольный перечень поможет оценить готовность компании к внедрению CRM и внести необходимые изменения в бизнес-план, чтобы ему дали зеленый свет:

1. Руководство компании осознает сущность CRM и его преимущества. Топ-менеджмент должен четко представлять себе стратегические цели CRM-инициативы и быть готовым постоянно озвучивать ценность CRM для компании. Кроме того, он должен знать и убедительно формулировать тактические улучшения в бизнесе, которых можно достичь благодаря CRM.

2. Целевые бизнес-пользователи понимают сущность CRM и его преимущества. Сотрудники, которые будут работать с CRM после его внедрения, осознают, на какие улучшения он направлен. Большинство этих сотрудников относятся к реализации CRM-программы с энтузиазмом.

3. Персонал компании поддерживает организационные изменения, связанные с запуском СRM. Руководство должно понимать, что помимо большого объема данных и изменения бизнес-процессов понадобятся и другие новшества различного масштаба (например, изменение организационной структуры или привлечение новых специалистов).

4. Руководство готово поощрять сотрудников, воспринявших CRM. Сотрудников, которые с готовностью учатся работать с CRM-технологиями и процессами, следует вознаграждать. Равно как и наказывать саботажников».

5. Можно выделить отдельные составляющие комплексной CRM-программы. Необходимо обозначить сферы деятельности компании, в которых потребность в CRM выражена сильнее всего, и внедрить в них CRM-проекты в первую очередь.

6. В компании сформировалось представление о CRM как о процессе, а не разовой акции. Как и другие крупные корпоративные инициативы, CRM представляет собой непрерывный процесс, предполагающий постоянное развитие и совершенствование.

7. Руководители понимают, что непрерывное развитие CRM-программы требует столь же непрерывного финансирования. Поскольку CRM является процессом, он требует постоянных инвестиций. Будьте готовы к тому, что суммой, которую вы планируете выделить на CRM один раз, дело не ограничится.

8. В компании уже определены потребительские сегменты. Если в вашей компании сегментация потребителей — свершившийся факт и есть необходимость в дифференциации клиентов, корпоративная культура гораздо легче воспримет CRM. Кроме того, CRM сделает уже существующую сегментацию или аналитический процесс более эффективными.

9. Разнородная информация о клиентах интегрирована и находится в хранилище данных или в централизованной базе данных. Хранилище данных, в котором содержится информация о клиентах, собранная всеми подразделениями компании, позволит быстрее реализовать CRM-программу и снизить затраты на построение соответствующей инфраструктуры.

10. Данные о клиентах должны оцениваться по критериям их точности и целостности. На чем будут основываться профили клиентов и сегментирование? Если этим источникам нельзя доверять, никто не поверит в результативность CRM-системы.

11. Вопрос о том, кому принадлежат данные, в компании не поднимается или легко решается. Готовы ли подразделения делиться своими данными? Способствует ли этому менеджмент? Недостаток информации о клиентах может свести на нет все усилия по внедрению CRM-программы. Стремление же отдельных подразделений к монополии на CRM чревато махинациями внутри компании. Поэтому нужно четко распределить полномочия и ответственность между сотрудниками.

12. Клиенты дают согласие на использование данных о себе. Доступ к полным данным о клиентах должен инициировать рост эффективности бизнеса.

13. Руководство готово поддержать сотрудников, работающих с клиентами, предоставив им большой объем информации и модернизировав соответствующие бизнес-процессы. Если у продавцов и представителей службы по работе с клиентами будет больше информации, они получат большую свободу действий. Но эти действия должны направляться исключительно на достижение конечных целей — повышение степени удовлетворенности потребителей и рост доходов.

14. Спонсоры проектов и другие заинтересованные стороны видят различия между CRM и другими технологическими решениями, такими как прикладной бизнес-анализ, ERP-системы, хранилища данных. Бывает, что даже искушенные руководители смешивают CRM и другие бизнес-решения, которые подразумевают использование информационных технологий. Хотя CRM может хорошо сочетаться с другими системами, CRM-инициативу следует планировать и финансировать отдельно.

Оперативный план реализации

Внедрение CRM-программы предполагает три основных этапа (планирование, разработку и запуск), на каждом из которых предпринимают ряд шагов, направленных на решение тех или иных задач (рис. 3).

Шаг 1. Бизнес-планирование. На этапе планирования необходимо определить самые важные клиентоориентированные бизнес-процессы компании, на которые повлияет CRM. Очень часто (гораздо чаще, чем вы думаете) компании, планируя CRM-проекты, приходят к выводу, что не просто автоматизируют существующие бизнес-процессы, а впервые их описывают. Иногда, внедряя CRM-инициативу, приходится радикально перестраивать бизнес-процесс, а в некоторых случаях лучше начать все с нуля.

Чрезвычайно важно осознавать изъяны существующих бизнес-процессов и устранить их до внедрения CRM-технологии. Вместе с тем многие компании не готовы модифицировать свои бизнес-процессы, ориентированные на взаимодействие с клиентами, либо не способны сделать это быстро. А некоторые из них просто не в состоянии признать, что их бизнес-процессы нуждаются в модернизации.

Шаг 2. Архитектура и дизайн. Необходимость проектирования технологической архитектуры CRM и разработки стратегии ее внедрения — вот что заставляет руководителей проектов содрогаться и переходить прямо к выбору технологии, надеясь, скажем прямо, на чудо.

Основная цель проектирования — составить список конкретных функций, которые предстоит внедрить (указав, как это будет сделано). В конце данного этапа вы должны иметь четкое представление о том, как CRM повлияет на компанию и ее различные технологические системы (от ERP-систем до используемых компанией технологий автоматизации маркетинга и портативных компьютеров). Возможно, придется составить перечень этих систем и поближе познакомиться с их работой, чтобы понять, каким образом совместить с ними CRM-технологии.

Проанализировав влияние CRM на корпоративные процессы и технологии, нужно определить степень приоритетности проектов (исходя из бизнес-требований) и назначить сотрудников, которые займутся их разработкой.

Шаг 3. Выбор технологии. Если вы продумали конфигурацию CRM-системы и способ ее внедрения, осознали влияние CRM на существующие в компании системы, четко сформулировали требования к функциональности CRM-решения, значит, вы хорошо подготовлены и сможете адаптировать любой из выбранных CRM-продуктов к ИT-инфраструктуре вашей компании.

Шаг 4. Разработка. Выбранную вами CRM-технологию нужно интегрировать в бизнес-процессы компании. Если же попытаться приспособить бизнес-процессы к функциональным возможностям CRM-системы, это приведет к тому, что система будет определять или видоизменять упомянутые процессы, размывая их изнутри до тех пор, пока не останется ничего, что можно было бы оптимизировать.

Шаг 5. Старт. Он предусматривает ознакомление конечных пользователей CRM-системы с новыми бизнес-процессами и технологиями. Не мешает создать руководства для пользователей, памятки по выполнению операций и другую документацию, а также обеспечить онлайновую или веб-базированную поддержку, чтобы сотрудники компании могли максимально использовать новые функциональные возможности.

Шаг 6. Оценка. Как правило, чтобы оценить успешность CRM-программы, определяют, насколько с ее помощью удалось решить актуальные бизнес-проблемы. Цели CRM, поставленные на этапе планирования, после осуществления программы превращаются в критерии ее оценки.

Какой бы ни была цель, следите за тем, насколько вы приблизились к ней, — обозначьте промежуточные этапы и определите критерии их прохождения. Улучшения обычно происходят постепенно, по ходу знакомства пользователей с новыми технологиями и бизнес-процессами. Ежемесячно фиксируя улучшения в течение года с момента запуска CRM-программы, вы получите документ, отражающий темп происходящих изменений и их рост. Приготовьтесь к тому, что модернизация процессов в компании со временем ужесточит бизнес-требования к CRM. А значит, будут меняться и показатели результативности CRM-инициативы.

Согласно оперативному плану внедрения CRM (см. рис. 3), этап оценки CRM-проекта замыкает цикл. Далее начинается новый этап планирования, что позволяет компании и ее отдельным подразделениям постоянно совершенствовать CRM-требования и в то же время определять новые CRM-перспективы.

Так надо ли начинать?

Теперь, когда вы знаете обо всех сложностях, которые связаны с внедрением CRM, готовы ли вы действовать? Если вы сомневаетесь в необходимости CRM, лучше не вкладывайте в него средства, до тех пор пока не проконсультируетесь с экспертами и не выясните, существуют ли условия для внедрения CRM в вашей компании.

Готова ли ваша компания к масштабным организационным изменениям и кардинальной перестройке бизнес-процессов? Не забыли ли вы обсудить свою идею с менеджерами компании? Сможете ли вы с коллегами выработать единые критерии оценки успешности CRM-инициативы? Или, может, лучше ограничиться CRM-проектом тактического характера, рассчитанным на одно подразделение? Если небольшой проект окажется успешным, он может дать толчок к запуску CRM-программы в масштабе всей компании.

В основе успешного CRM лежит глубокая уверенность руководителей и сотрудников компании в том, что это непрерывный процесс, ведущий к улучшениям. Несмотря на все затраты и риски, опасения и разочарования, CRM — это нечто ценное, жизнеспособное и реальное.

¹ Статья подготовлена на основе книги Джилл Дише «CRM-навигатор» (Пособие по управлению взаимоотношениями с клиентами / Пер. с англ. Е. Сысоевой. — К.: Издательство Алексея Капусты (подразделение «Агентства "Стандарт"»), 2006. — 375 с.).