Быть «в бренде»

Бренд как самовыражение

Неудовлетворенность клиентов обслуживанием становится все более заметной. Все больше нападок на продукты и услуги производителей, все больше жалоб на сервис. Но почему? Неужели компании стали оказывать услуги более низкого уровня? Вовсе нет, просто они формируют завышенные потребительские ожидания при помощи рекламы. При этом они настолько сосредоточились на громких обещаниях бренда, что совсем забыли о важнейшем элементе системы выполнения заявлений бренда — о сервисе, а именно о непосредственном взаимодействии персонала с потребителями. Зача­стую сотрудники компании понятия не имеют о том, что представляет собой послание бренда, они — не по своей вине — не располагают информацией, достаточной, чтобы выполнить его обещания.

Оправдать ожидания, вызываемые четко сформулированным предложением бренда, компания может, внедрив стратегию Inside Out Branding — брендинг, направленный изнутри организации наружу, или внутренний брендинг.

Компания должна помочь своим сотрудникам ощутить «аромат бренда» (этот процесс включает в себя обеспечение персонала необходимой информацией, инструментами, методами и идеями; формулировку ценностей бренда; выработку стандартов и образцов поведения в различных ситуациях; приобщение сотрудников к корпоративной культуре путем тренингов, семинаров, стимулирования правильного поведения — в общем, путем создания в компании атмосферы, настраивающей сотрудников на определенный лад), а затем не мешать им действовать.

При этом необходимо наделить сотрудников полномочиями оперативно решать текущие проблемы в интересах клиентов. Суть внутреннего брендинга заключается не в том, чтобы совершать определенные действия, а в том, чтобы все в компании действовали определенным образом.

В результате все бизнес-процессы и действия, внутренние или направленные вовне, совершаемые каждым сотрудником, будут выдержаны в едином стиле, отвечающем имиджу бренда, а каждый человек (потребитель, партнер, сотрудник), контактируя с компанией, будет чувствовать ее особенность — уникальную характеристику, присущую только ей.

Брендинг для внутреннего употребления

Продвижение среди сотрудников компании основных ценностей бренда не менее важно, чем их продвижение среди потребителей. Однако при этом надо учитывать, что сам по себе внутренний брендинг — необходимый, но недостаточный мотиватор. Приобщая персонал к ценностям компании, нельзя забывать о том, что пропаганда должна сопровождаться такими стимулами, как достаточный уровень заработной платы и социальной обеспеченности, приемлемые условия труда, возможность личностного развития и карьеры, дружественная атмосфера. Очень важна честность руководства компании перед потребителями и собственными сотрудниками. Цинизм и лживое двоемыслие, когда вслух пропагандируется одно, а на самом деле происходит совсем другое, способны разрушить любую корпоративную культуру и свести на нет все благие начинания. Ни один сильный бренд не создавался обман­ным путем, и если компания обещает своим клиентам уникальный сервис и требует от своих сотрудников ответственного отношения к делу, она должна высоко держать планку и честно выполнять свои обещания.

Компания может осуществлять внутреннюю брендинговую политику двумя способами: push («толкать») и pull («тянуть»). Первый означает внешнее воздействие на персонал, создание для него системы кнута и пряника, заставляющей поступать определенным образом, второй учит обращаться к внутреннему миру сотрудников, пропагандируя и закрепляя в их сознании соответствующие ценности. Оба эти способа нужно применять одновременно.

Толкая своих сотрудников на определенные дей­ствия, компания создает для них систему ориентиров — процессов, критериев, стимулов, которые поощряют такое поведение персонала, которое соответствует ценностям бренда и обещаниям, которые он дает потребителям. Чтобы вписаться в установленные для них рамки, люди должны овладевать соответствующими навыками, вести себя с клиентами тем, а не иным образом, знать, как следует поступать в различных ситуациях. Например, если компания обещает потребителям поставку заказанного товара в течение суток, ее сотрудники должны вывернуться наизнанку, но уложиться в сроки.

Безусловно, добиться такого отношения к делу, при­ме­няя только методы принуждения (пусть даже оно называется материальным стимулированием), невозможно. Сотрудники компании, претендующей на создание сильного бренда в сфере услуг, должны быть преданы своему делу, искренне разделять ценности фирмы и иметь эмоциональную связь с брендом.

В качестве примера можно привести крупную американскую биотехнологическую компанию Genentech, которая считает своей миссией «лечение неизлечимого» (вернее, разработку новых лекарств). Как заявил один из сотрудников этой компании (администратор, не имеющий никакого отношения к исследованиям), «именно это обещание вызывает у меня огромное желание подниматься каждый день с постели и бежать на работу».

Если бренд обладает мощной эмоциональной составляющей, он внушает сотрудникам чувство принадлежно­сти к единой команде и соучастия в важном деле. Люди чувствуют себя значимыми, с удовольствием ходят на работу и выполняют свои обязанностью со всей ответ­ственностью. У них появляется цель, видение будущего, ради которого стоит приложить усилия. В сервисных компаниях это означает повышенное внимание к интересам клиентов и добровольное соблюдение высоких стандартов обслуживания. Сотрудники фактически дают своим коллегам обещание быть не хуже и всеми силами стараются его выполнить.

Однако если компания использует собственный бренд и его ценности в качестве мотиватора, ей необходимо соблюдать баланс и действовать гибко. Ставя перед сотрудниками высокие цели, она, тем не менее, должна быть реалистичной. Нужно ориентировать людей на постепенные улучшения, а не на большие скачки, требующие серьезных поведенческих изменений. Не надо пытаться перепрыгнуть пропасть ни в один, ни в два прыжка — через нее следует строить мост. Точно так же стандарты и правила, регламентирующие поведение сотрудников, должны быть достаточно жесткими, но выполнимыми, не требовать от людей сверхнапряжения и огромных усилий.

Слишком много агитации и пропаганды корпоративных ценностей — и у сотрудников возникнет отчуждение, а на очередные призывы они просто перестанут обращать внимание: мол, так утверждается в нашей рекламе, но на самом деле все иначе. Поэтому, например, официально провозглашенное стремление полностью удовлетворить потребности всех клиентов поднимает планку недостижимо высоко и вряд ли будет воспринято персоналом как руководство к действию. А чересчур сильное давление на сотрудников с целью внедрения определенных стандартов поведения вызовет обратную реакцию: нельзя сделать то, что сделать невозможно. Например, если компания обещает клиентам доставку в течение суток, но не обладает необходимым для этого транспортным парком, вряд ли сотрудники будут надрываться день и ночь, чтобы уложиться в невыполнимые сроки.

Таким образом, внутренний брендинг — это весьма непростое искусство. Оно требует от руководителей компании умения держать руку на пульсе организации, настойчивости, терпения и настоящей приверженности тем ценностям, к которым они хотят приобщить сотрудников. Зато эти усилия окупаются сполна. Если персонал компании понимает и поддерживает ее бренд, он сможет внушить такое же отношение к бренду и потребителям.

Об авторе:

Джанелл Барлоу (Janelle Barlow), генеральный директор консалтинговой компании Branded Customer Service, президент Time Manager International, US

Джанелл Барлоу на собственном опыте убедилась в том, как много может добиться человек, стремящийся к самосовершенствованию. Получив образование в Университете Калифорнии, Беркли, она стала передавать свой опыт другим, основав небольшую образовательную фирму, предлагавшую клиентам курсы личностного развития. Позднее Джанелл Барлоу перешла на работу в международную тренинговую и консалтинговую компанию Time Manager International (TMI) и в настоящее время является партнером и президентом ее американского подразделения. По данным TMI, US, тренинги и лекции Джанелл Барлоу посетили около 100 тыс. человек из разных стран, не меньше людей прочитало три бизнес-бестселлера, в которых она выступила соавтором, — «A Complaint Is a Gift: Using Customer Feedback as a Strategic Tool», «Emotional Value: Creating Strong Bonds with Your Customers» и «Branded Customer Service. The New Competitive Edge».

В последние годы она специализируется на брендинге в сфере услуг, рассматривая его с нетрадиционной точки зрения. По мнению Джанелл Барлоу, брендинговая поли­тика в сервисных компаниях требует особого подхода, так как ее осуществляют все без исключения сотрудники, контактирующие с клиентами. Это означает, что, прежде чем продвигать свой бренд среди потребителей, компа­ния должна обеспечить понимание и разделение его ценно­стей собственным персоналом.