Создание маркетингового плана

ПОДРОБНЕЕ О КНИГЕ

Размер рынка увеличивался на 8% в год, что в сочетании с ростом доли самой компании позволило Stericycle увеличить выручку с $324 млн в 2000 году до $453 млн к 2003 году. Маржа выросла с 39,3% в 2000-м до 43,5% к 2003 году. Благодаря этому валовая прибыль за три года увеличилась с $127,3 млн до $196,6 млн.

Поддержание такого темпа роста требует серьезных инвестиций в маркетинг. Как показано на рис. 14-1, маркетинговые расходы выросли в 6 раз, с $10 млн в 1997-м до почти $60 млн к 2000-му; после этого рост несколько замедлился, и в 2003 году маркетинговые расходы компании составили $65,7 млн.

По мере роста клиентской базы Stericycle увеличивалась доля повторных клиентов. Благодаря этому компания могла себе позволить некоторое снижение темпа роста маркетинговых расходов. В целом маркетинговые усилия обеспечили невероятный рост чистой эффективности маркетинговых мероприятий — с $67,8 млн в 2000-м до $130,9 млн к 2003 году. Операционная прибыль к 2003 году выросла до 126,4 млн (28% от выручки).

Обладая ограниченными ресурсами на рынке с поистине неограниченными возможностями, Stericycle должна была выработать такой маркетинговый план, который учитывал бы оба эти фактора и позволил компании максимально использовать возможности для расширения бизнеса и увеличения прибыли на растущем рынке. Прежде всего давайте рассмотрим процесс создания маркетингового плана в контексте рынка, на котором работает Stericycle. Затем попробуем вместе разработать маркетинговый план, опираясь на доступную информацию о компании.

СВОБОДА ТВОРЧЕСТВА ИЛИ ЖЕСТКАЯ СТРУКТУРА

Процесс рыночного планирования предполагает постоянное балансирование между творческим видением и четкой структурой. Способность подходить к проблемам творчески и искать новые решения за рамками повседневной рутины является важной составляющей процесса выработки агрессивного маркетингового плана. С другой стороны, маркетинговый план должен быть достаточно хорошо структурирован, чтобы все важные аспекты были полностью охвачены, а маркетинговые стратегии, ресурсы и операционные задачи соответствовали реальной ситуации на рынке.

Процесс выработки маркетингового плана во многом схож с процессом создания картины живописцем. Творческий взгляд на цвет и свет может сделать картину интересной и привлекательной, но при отсутствии некой формы, придающей смысл композиции, картина может остаться интригующей, но неясной. С другой стороны, пустая форма без творческого наполнения делает картину стерильной, неживой. То же верно и для маркетингового плана: и творческое вдохновение, и логичная структура одинаково важны для создания осмысленной картины ситуации на рынке, выработки маркетинговой стратегии и определения разумной последовательности действий, связывающей планы и стратегию.

Маркетинговый план призван помочь компании системно оценить ситуацию на рынке и выработать стратегию достижения заранее определенных операционных целей¹. Компания, не имеющая маркетингового плана, не способна вникнуть в суть рыночных процессов. В противоположность этому, в компании с излишне формализованными процессами дело часто ограничивается простым заполнением форм, которые потом ложатся в основу маркетингового плана², что также лишает компанию возможности осознать рыночную ситуацию.

Компании необходима открытая система, способствующая поиску и творческому осмыслению происходящего и в то же время обеспечивающая полноту и глубину анализа. Используя такую систему, менеджеры, ответственные за маркетинговое планирование, должны не самостоятельно создавать окончательный план, а стимулировать процесс планирования внутри компании³. Их задача — организовать сбор информации, координировать действия, контролировать процесс работы над планом с тем, чтобы конечный результат отражал миссию компании, ее цели и отношения с потребителями.

Хотя работа в бизнес-организации всегда предполагает некоторые рамки, в целом у компаний, использующих формальный процесс планирования, больше шансов улучшить операционные результаты, чем у компаний без формального плана⁴.

ПРЕИМУЩЕСТВА ИСПОЛЬЗОВАНИЯ МАРКЕТИНГОВОГО ПЛАНА

Хороший маркетинговый план позволяет компании предвидеть изменения рынка. Компании, ориентированные на рынок, стремятся получить самую свежую информацию о клиентах, конкурентах и тенденциях рынка, а затем скоординировать работу отдельных подразделений для создания продукта, наиболее полно соответствующего потребностям клиента. В основе этой деятельности лежит разработка маркетингового плана и его успешная реализация.

Определение возможностей

Определить новые возможности развития и вероятные риски компании помогает не столько готовый план, сколько сам процесс планирования. Систематическая оценка рыночной ситуации и внутренних ресурсов позволяет абстрагироваться от каждодневных тактических решений и посмотреть на рынок в целом⁵. Компания К2, производитель лыж, стала лидером американского рынка лыжного оборудования. Систематическая оценка рынка показала, что он находится в стадии зрелости и дальнейшее увеличение рыночной доли здесь будет для К2 крайне сложным. В процессе анализа были выявлены новые привлекательные рынки сноубордов и скейтов. Компания разработала стратегии выхода на новые рынки, способные обеспечить рост бизнеса, дальнейшую диверсификацию позиции на рынке и новые источники прибыли.

Использование основных возможностей

По мере диверсификации бизнеса К2 получает возможность использовать известный бренд в целях усиления позиции на новых, смежных рынках. Для дальнейшего развития компания сможет использовать наработки в производстве и инжиниринге, а также системы продажи и дистрибуции, успешно функционирующие на рынке лыжного оборудования. Наличие продуманного маркетингового плана позволяет К2 более эффективно использовать существующие активы, бизнес- и маркетинговые системы, уникальные наработки компании.

Сфокусированная маркетинговая стратегия

Практически каждый из существующих рынков является сложной системой, состоящей из более мелких рынков и сегментов. Эти сегменты можно подразделить на еще более мелкие рыночные ниши. Отсутствие качественного маркетингового плана приводит к неверному позиционированию компанией своих продуктов в отдельных сегментах рынка. В результате она тратит серьезные усилия на поиск потребителей, не будучи при этом в состоянии полностью удовлетворить их потребности.

Хороший маркетинговый план помогает четко определить целевую аудиторию так, чтобы стратегия позиционирования компании выстраивалась в соответствии с ее потребностями и все маркетинговые усилия были направлены именно на эту аудиторию. Чарльз Лиллис, директор MediaOne Group, однажды сказал: «Я буду считать, что мы проделали хорошую работу по сегментированию и рыночному планированию, когда наши менеджеры будут точно знать, кому не стоит предлагать наши услуги».

Распределение ресурсов

Четко определив целевой рынок, компания экономит средства. Если менеджеры не знают, кто является клиентом компании, они будут тратить немало времени и денег на то, чтобы продать товар или услуги тем, кому это, скорее всего, неинтересно. Но даже если такие клиенты и совершат однократную покупку, их будет очень сложно удержать, потому что продукт или услуга компании не содержит требуемой ценности. Хороший маркетинговый план поможет продавцам быть более продуктивными: потребуется гораздо меньше средств, чтобы достичь поставленных операционных задач, так как гораздо меньше ресурсов будет потрачено впустую на нецелевых потребителей.

КРИТЕРИИ ОЦЕНКИ РЕЗУЛЬТАТОВ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ

Маркетинговый план содержит критерии оценки как самой маркетинговой стратегии, так и деятельности компании в целом, а также прогноз изменения доли рынка компании, прогноз выручки и прибыли на определенный период. Может показаться, что выработка плана — не такая уж сложная задача, однако бизнес-среда сложна, и на рыночную ситуацию, стратегию и ресурсы, необходимые в конкретный момент, влияет масса факторов. Постоянно меняются составляющие рыночной ситуации — нужды потребителей, структура и стратегия конкурентов, операционная среда. Кроме того, компания практически никогда не имеет полной и точной информации о рынке.

Выработка маркетингового плана: логика процесса

Хороший маркетинговый план — результат систематического, творческого, но в то же время структурированного процесса, призванного определить новые возможности и потенциальные риски, которые необходимо учесть в процессе формирования операционных целей. Как показано на рис. 14-2, выработка маркетингового плана — это комплексный процесс, и каждый шаг его предполагает некую структуру, благодаря которой план из абстрактной информации и отвлеченных идей превращается в документ, имеющий практическую ценность, который сотрудники компании могут понять и оценить и на основе которого они будут действовать. Данный раздел посвящен детальному обсуждению каждого из этапов процесса разработки плана.

Шаг 1: Анализ ситуации

Процесс выработки маркетингового плана, представленный на рис. 14-2, начинается с детального анализа ситуации на рынке и внутри компании. Анализируются существующие рыночные силы, конкурентная позиция компании, результаты ее работы. Основная цель детального анализа — определить существенные аспекты деятельности компании, которые могут остаться незамеченными в повседневной рутине. Прежде всего необходимо получить как можно больше информации о рынке, чтобы лучше понять нужды потребителей, политику конкурентов, системы каналов продвижения товара, позиционирование компании, маржи и уровень прибыли участников рынка (см. рис. 14-3). Глубокий анализ необходим, чтобы выявить основные факторы, определяющие результаты работы компании.

Начать анализ текущей ситуации лучше всего с изучения спроса. Проведя детальный анализ спроса, мы можем обнаружить, что рынок достиг зрелости или что существующий спрос невелик по сравнению с возможностями и планами роста компании. В этом случае разработка маркетингового плана для данного товарного рынка неактуальна. Поэтому прежде, чем двигаться дальше, есть смысл оценить текущий спрос на рынке, потенциал и возможные темпы роста рынка, выявить факторы, ограничивающие рост.

На рис. 14-4 представлена динамика спроса на услуги по утилизации отходов медицинских учреждений. Анализ спроса показывает, что у одного из игроков этого рынка — компании Stericycle — есть прекрасная возможность значительно увеличить выручку от продаж в ближайшие пять лет. В 2003-2006 гг. спрос должен был вырасти на 25%. Однако нельзя не учесть возможное изменение структуры рынка в сторону увеличения спроса со стороны небольших медицинских учреждений. Предполагается, что спрос крупных медицинских предприятий в этом секторе будет расти гораздо медленнее, чем спрос небольших компаний. Оба этих соображения одинаково важны для формирования стратегического плана и построения маркетинговой тактики для обоих сегментов рынка.

В результате проведенного анализа были выявлены благоприятные возможности для роста компании и определены различия между сегментами рассматриваемого рынка. Теперь Stericycle может исследовать поведение потребителей в каждом из сегментов, чтобы лучше понять ситуацию на рынке в целом. Как показано на рис. 14-5, сегменты серьезно отличаются друг от друга по базовым потребностям, чувствительности к изменению цены, опыту в решении проблемы утилизации медицинских отходов. Существуют также различия в покупательской активности и, как следствие, в объеме выручки и уровне маржи в среднем на потребителя. Все эти факторы составляют основу ситуационного анализа. Если их не учесть, то Stericycle придется выстраивать стратегию на базе прошлого опыта и субъективных представлениях менеджеров компании о потребностях рынка.

В завершение этой фазы процесса планирования мы должны изучить каждый из компонентов, представленных на рис. 14-3. После этого можно переходить к определению приоритетных вопросов, влияющих на операционные показатели компании (позиция на рынке, рост продаж, прибыльность).

Сегмент крупных медицинских учреждений меньше по размеру, растет медленнее, более чувствителен к изменениям цены; здесь Stericycle получает более низкую маржу. В этом сегменте гораздо выше концентрация потребителей. Сегмент небольших медицинских учреждений вдвое больше, растет вдвое быстрее, менее чувствителен к цене, а маржа в нем может быть в пять раз больше, чем в сегменте крупных потребителей. Кроме того, стоит учесть, что продукты Stericycle в большей мере удовлетворяют требованиям потребителей и лучше позиционированы именно для сегмента небольших медицинских учреждений.

Стратегические соображения: сегмент крупных медицинских учреждений меньше, растет медленнее, более чувствителен к изменениям цены; маржа в этом сегменте гораздо ниже. Кроме того, этот сегмент более концентрирован (меньше потребителей). Сегмент небольших медицинских учреждений вдвое больше, растет вдвое быстрее, менее чувствителен к изменениям цены; маржа в этом сегменте в пять раз выше, чем в сегменте крупных потребителей. Нынешнее позиционирование Stericycle гораздо лучше соответствует потребностям второго сегмента.

Шаг 2: SWOT-анализ

Вероятно, самая сложная часть маркетингового плана связана с определением основных операционных проблем. Сюда относятся проблемы и неиспользованные возможности — все, что ограничивает рынок или рост прибыльности. В процессе решения операционных проблем целесообразно разбить их на группы — сильные и слабые стороны, возможности, риски. Это и называется SWOT-анализ — сильные и слабые стороны, возможности и риски.

SWOT-анализ необходим для определения как ключевых сильных и слабых сторон, так и возможностей и рисков. Очень важно, чтобы в процессе планирования не потерялась связь между анализом ситуации и SWOT-анализом. Оба аналитических процесса должны быть организованы как взаимосвязанные части процесса планирования. Успех последующих шагов определяется тем, насколько глубоко проанализирована ситуация в целом и насколько хорошо изучены операционные проблемы в ходе SWOT-анализа.

На рис. 14-6 приведен механизм SWOT-анализа для рынка технологий по утилизации медицинских отходов, а также позиции Stericycle и результаты ее работы на этом рынке. Как видим, анализ выявил определенные сильные и слабые стороны, возможности и риски. Все это должно быть учтено в процессе выработки маркетингового плана для работы Stericycle на данном рынке. Крайне важно, чтобы руководители компании понимали влияние каждого из аспектов SWOT-анализа на показатели работы компании. Так как операционные вопросы лягут в основу маркетинговой тактики, необходимо выявить их и обсудить. Данный этап работы над планом определяет и маркетинговую стратегию, и результаты работы компании в будущем.

Шаг 3: Стратегический план

Основываясь на результатах SWOT-анализа и анализа ситуации в целом, можно приступать к выработке стратегического плана. Основное назначение стратегического плана — определить стратегическое направление развития, сформулировать набор операционных задач, а также заложить основу для формирования маркетинговой тактики⁶. Это очень важный шаг в процессе выработки плана, так как он требует тщательного изучения рыночной привлекательности и конкурентных преимуществ бизнеса на основе ситуационного анализа.

Изучая факторы, влияющие на рыночную привлекательность и конкурентные преимущества, компания определяет оптимальный портфель продуктов. Каждый товарный рынок занимает свое место в общем портфеле, как показано на рис. 14-7. Основываясь на позиции товарного рынка в общем портфеле, компания может определить долгосрочный план изменения доли на каждом из товарных рынков⁷. Небольшие медицинские учреждения представляют привлекательный сегмент. Здесь у компании более сильная стратегическая позиция и оптимальные возможности для развития. Анализ и результаты, которых компания достигла на настоящий момент, подтверждают, что для увеличения доли Stericycle в этом сегменте нужно использовать наступательную стратегию.

Сегмент крупных потребителей менее привлекателен для Stericycle, но тем не менее и рыночная привлекательность, и конкурентные преимущества компании в этом сегменте находятся на уровне выше среднего. Здесь лучше использовать оборонительную стратегию, сужая фокус и концентрируясь лишь на прибыльных потребителях, так как и количество маркетинговых ресурсов, и потенциал роста прибыли ограничены.

Шаг 4: Стратегия комплекса маркетинга

Следующий шаг в процессе планирования — определение инструментов маркетинга, с помощью которых возможна реализация плана. Общая маркетинговая стратегия — защищать или увеличивать долю рынка, сужать фокус, постепенно или быстро уходить с рынка — определяется стратегическим планом, но для решения каждой операционной задачи или проблемы компания нуждается в более детальной маркетинговой тактике. Каждый маркетинговый инструмент соответствует определенной операционной проблеме, встающей перед компанией в контексте ситуации на рынке. Таким образом, качество каждого из специфических маркетинговых тактических планов напрямую зависит от того, насколько грамотно проведен ситуационный анализ и какие операционные проблемы были выявлены в результате этого анализа.

Например, стратегический план Stericycle предполагает увеличение доли компании в сегменте небольших потребителей. Для решения этой задачи компании требуется конкретная маркетинговая тактика. Рис. 14-8 иллюстрирует один из возможных подходов к выработке маркетинговой тактики, которая может быть применена к реализации стратегии для достижения операционных целей.

Заметим, что набор инструментов маркетинга, представленный на рис. 14-8, вполне предметен и напрямую связан с операционными проблемами и задачами. Стратегия предлагает конкретные меры в отношении предполагаемой доли рынка, позиционирования, ценообразования, каналов дистрибуции, создания ценности для потребителя — и все это должно стать информационным наполнением контакта компании с целевым сегментом. Такая степень детализации необходима для адекватной оценки рынка и влияния стратегии на прибыльность компании. Для сегмента крупных клиентов потребуется отдельная стратегия, в основе которой должен лежать индивидуальный стратегический план, свои ключевые операционные проблемы и задачи. Элементы маркетинговой стратегии представлены в маркетинговом плане Stericycle в приложении к этой главе.

Шаг 5: Маркетинговый бюджет

На основе маркетингового бюджета происходит распределение ресурсов для реализации стратегического плана и маркетинговой стратегии. В отсутствие необходимых ресурсов невозможна не только успешная реализация маркетинговой стратегии, но и решение операционных задач. Компания не сможет увеличить свою долю в быстрорастущем сегменте небольших потребителей, если не увеличит маркетинговый бюджет. Стратегия сужения фокуса в сегменте крупных потребителей потребует меньше ресурсов, чем стратегия увеличения доли рынка.

Формирование маркетингового бюджета — возможно, один из самых сложных этапов процесса выработки маркетингового плана. Хотя статьи бюджета не обязательно определять с точностью до рубля, необходимо соблюдать логическое соответствие между стратегией, операционными задачами и бюджетом.

Существует три способа формирования маркетингового бюджета, основанного на конкретном плане и заранее определенных элементах маркетинговой стратегии, созданной для достижения намеченных результатов. Коротко опишем каждый из них на примере Stericycle:

• Бюджет, разработанный сверху вниз: маркетинговый бюджет определяется на основе планов продаж, исходя из соотношения маркетинговых расходов и общего объема продаж в предыдущие периоды.
• Бюджет, разработанный с учетом существующих категорий потребителей: маркетинговый бюджет определяется как совокупность необходимых расходов на привлечение и удержание потребителей при заранее определенном соотношении новых и повторных клиентов.
• Бюджет, разработанный снизу вверх: бюджет составляется на основе совокупных предполагаемых расходов по каждому из запланированных маркетинговых мероприятий.

Бюджет, разработанный сверху вниз

Маркетинговые расходы Stericycle в 2003 году составили $6,4 млн при совокупных продажах в $451 млн. Иначе говоря, маркетинговые расходы составили 14,5% от общего объема выручки компании. Это довольно высокий показатель, но Stericycle находится в фазе быстрого роста. Чтобы к 2004 году достичь запланированного объема продаж в $500 млн, компания должна будет обеспечить маркетинговый бюджет в размере $72,5 млрд, или 14,5% от объема продаж.

Бюджет, разработанный с учетом существующих категорий потребителей

По мере привлечения новых потребителей могут изменяться требования к маркетинговому бюджету. Поэтому составление бюджета исходя из соотношения повторных и новых клиентов не лишено смысла. Основываясь на прогнозе увеличения числа новых клиентов и предполагая, что издержки, связанные с привлечением нового клиента, в пять раз выше, чем издержки по удержанию существующего клиента, можно утверждать, что издержки по привлечению нового клиента составляют $750, а издержки по удержанию существующего — $145. Получаем расчет совокупного маркетингового бюджета:

В 2002 году Stericycle имела 275 230 клиентов. Из них в 2003 году повторно за услугами обратились 95%, или 261 469 человек. Получается, что из 33 281 новых клиентов 13 762 заменили тех, которые уже работали с компанией, но не сделали повторный заказ. Оставшиеся 19 519 из общего числа вновь привлеченных клиентов обеспечили рост клиентской базы, увеличение объема продаж и рост прибыли Stericycle.

Если бы Stericycle ставила перед собой задачу увеличить клиентскую базу до 313 500 клиентов в 2004 году, при этом сохранив долю повторных клиентов на уровне 95%, компании пришлось бы привлечь 33 488 новых клиентов. Из них 14 738 заменили бы тех, кто уже работал с компанией, но не сделал повторного заказа (5% от 294 750), а оставшиеся 18 750 новых клиентов позволили бы увеличить клиентскую базу до 313 500 в 2004 году. Зная соотношение новых и повторных клиентов и стоимость привлечения новых и удержания существующих клиентов, можно рассчитать маркетинговый бюджет:

Если бы Stericycle планировала увеличить клиентскую базу в 2004 году на 5000 клиентов, ей потребовалось бы привлечь лишь 19 738 клиентов. Привлечение меньшего числа новых клиентов требует и меньше средств; тогда совокупный маркетинговый бюджет на 2004 год составит всего $55,4 млн. Это почти на $8,4 млн меньше суммы, необходимой для более агрессивного роста. Становится понятно, как должен уменьшиться маркетинговый бюджет, выраженный в процентах от выручки, в период, когда приток новых клиентов ослабевает. В такой ситуации маркетинговый бюджет Stericycle будет складываться в основном из расходов на удержание клиентов.

Бюджет, разработанный снизу вверх

Для реализации такого способа формирования маркетингового бюджета требуется определить задачу компании на каждом из рынков и сумму средств, необходимых для воплощения каждой из задач с использованием определенного стратегического плана и маркетинговой стратегии. Например, давайте рассчитаем маркетинговый бюджет на 2004 год, если стратегической целью компании является привлечение 40 000 новых клиентов и удержание 285 000 существующих:

Как видим, бюджет, построенный по принципу «снизу вверх», позволяет разбить все расходы на отдельные статьи — управление, продажи, техническую поддержку, сервис, обучение, продвижение и рекламу. Каждая статья бюджета связана с определенной целью и соответствует общей задаче привлечь 40 000 новых клиентов. Для этого в 2004 году компании потребуется около $73 млн.

Если сложить дополнительные ресурсы с уже запланированными, получим общий размер маркетингового бюджета. Способ «снизу вверх» напрямую связан с конкретной маркетинговой стратегией и операционными задачами. Важно понимать влияние неполного финансирования маркетинговых мероприятий на результат работы. Если у компании недостаточно средств, ей стоит пересмотреть маркетинговую тактику и всю стратегию в целом, чтобы решить, как лучше использовать имеющиеся ресурсы для достижения желаемого размера доли рынка, объема продаж и прибыли.

Шаг 6: Прогноз реализации плана

Если у компании достаточно ресурсов, необходимо выстроить график реализации планов. На этом этапе нужно точно определить, когда должны быть достигнуты те или иные результаты (связанные с теми же показателями — доля рынка, выручка, прибыль), чтобы в любой момент времени можно было оценить, насколько успешно реализуется стратегия. Операционные показатели включают оценку внешнего рынка — степень информированности потребителей, степень удовлетворенности потребителей, доступность продукта, восприятие продукта и услуг с точки зрения качества, доли рынка — а также внутренние критерии оценки, например, выручку, маржу, эффективность маркетинговых мероприятий.

Показатели эффективности маркетинговых мероприятий

На рис. 14-9 мы приводим три возможных подхода к планированию эффективности маркетинговых мероприятий. Подход, основанный на оценке спроса, выраженной в денежных единицах (в данном случае в долларах), наиболее прост, так как вся информация, необходимая в этом случае, обычно легко доступна в рамках компании. Если для компании более важными оказываются показатели объема продаж, можно оценивать эффективность маркетинговых мероприятий исходя из показателей объема. Если ассортимент продуктов и услуг компании широк, стоит отталкиваться от количества потребителей. При любом подходе маркетинговый план может быть более или менее детальным. На рис. 14-9 приведены примеры трех перечисленных подходов к планированию эффективности маркетинговых мероприятий на период с 2003 по 2006 год.

Степень достоверности этих оценок напрямую зависит от того, насколько точно определены операционные проблемы и задачи, стратегические планы и маркетинговая стратегия, а также от того, насколько адекватен маркетинговый бюджет выработанной маркетинговой тактике компании.

Шаг 7: Оценка результатов

Этот этап предполагает постоянный контроль над изменениями рынка и уровнем прибыльности компании и сравнение получаемых показателей с планами. Если реализация маркетингового плана не приводит к желаемым операционным результатам, закрепленным в стратегическом плане, необходимо пересмотреть маркетинговый план, а также всю информацию и предположения, на которых он основан, как показано на рис. 14-2. При несоответствии плана и фактических результатов компании придется предпринять определенные действия. Во-первых, можно проанализировать существующую политику ценообразования, скидки клиентам и посредникам, издержки на единицу продукции и сам маркетинговый бюджет, чтобы понять, существуют ли другие возможности для улучшения операционных результатов.

Во-вторых, можно пересмотреть весь маркетинговый план. Придется провести ситуационный анализ и анализ операционных проблем, чтобы определить наличие альтернативных маркетинговых тактик, более подходящих для достижения поставленных целей. В любом случае маркетинговая стратегия должна быть связана с текущей рыночной ситуацией, операционными проблемами, имеющимися ресурсами, а также с оценкой рынка и показателей работы самой компании.

Существует и еще одна альтернатива — не развивать эту маркетинговую возможность вовсе. Возможно, что ни одна из стратегий не позволит компании добиться желаемых результатов. В такой ситуации компании лучше перераспределить ресурсы в пользу более привлекательных рынков.

МАРКЕТИНГОВЫЙ ПЛАН — ПРИМЕР

Для лучшего пояснения логики работы маркетингового плана и преимущества его использования в конце этой главы мы приводим примерный маркетинговый план для Stericycle. Мы использовали широкодоступную информацию о компании за 1997, 2000 и 2003 годы. Все предположения, анализ и рекомендации сделаны авторами.

Шаг 1: Анализ ситуации

Как показано на рис. 14-2, первый шаг в процессе выработки маркетингового плана — анализ ситуации, в ходе которого определяются основные внешние и внутренние факторы, влияющие на рыночную привлекательность и конкурентную позицию компании, а также оцениваются результаты работы компании в части положения на рынке, выручки и уровня прибыльности. Ниже перечислены несколько факторов, которые учитываются в процессе ситуационного анализа. Анализу каждого из них отведена одна страница; параллельно обсуждается влияние каждого фактора на стратегию компании. Далее представлен краткий отчет о результатах проведенного ситуационного анализа.

• Рыночный спрос: анализ показывает существующий и прогнозируемый спрос, а также объем продаж Stericycle.

• Сегментация рынка: описывает каждый из сегментов, в которых работает Stericycle, а именно потребности клиентов, размер и темпы роста сегмента, а также размер выручки и уровень маржи на одного клиента.

• Анализ отрасли: обобщает факторы, определяющие привлекательность сегмента и возможность получения прибыли, представляет общий показатель привлекательности каждого сегмента.

• Доля рынка и повторные клиенты: описывает существующую долю рынка Stericycle и определяет основные факторы, влияющие на возможность увеличения этой доли.

• Каналы дистрибуции и маркетинговый бюджет: описывает каналы дистрибуции, которые используются для контакта с целевой аудиторией; рассматривает маркетинговый бюджет, включая издержки на привлечение и удержание клиентов.

• Прибыльность: описывает долю рынка, процент повторных клиентов и долгосрочную ценность по каждому из сегментов, а также объем продаж, маржу и прибыльность, получаемые в каждом сегменте.

Каждый из факторов можно было бы обсудить более детально. В любом случае влияние этих факторов на стратегию компании является основой для определения главных операционных проблем и задач, влияющих на результаты работы компании. В этом заключается второй шаг процесса выработки маркетингового плана.

Шаг 2: SWOT-анализ

SWOT-анализ — это обобщение последствий влияния на развитие компании тех факторов и проблем, которые были выявлены на предыдущем этапе. Они разбиты на четыре группы — сильные и слабые стороны, возможности и риски. В результате SWOT-анализа определяются наиболее важные для компании вопросы, которым следует уделить основное внимание. Таким образом, стратегически важные аспекты деятельности компании оказываются в центре разработки стратегии. Маркетинговый план Stericycle опирается на результаты SWOT-анализа (страница 7 в приложении).

• SWOT-анализ и основные проблемы: обобщает влияние на стратегию компании факторов, выявленных в процессе ситуационного анализа, и определяет основные вопросы, на которые нужно обратить внимание в ходе разработки стратегии.

Обладая информацией, полученной в результате анализа ситуации, а также знанием сильных и слабых сторон, возможностей и рисков для компании, можно перейти к разработке стратегического плана для каждого из сегментов рынка, на которых оперирует компания.

Шаг 3: Стратегический план

Перед Stericycle открыты две возможности: одна связана с сегментом крупных потребителей, другая — с сегментом небольших потребителей услуг Stericycle. Так как ресурсы любой компании ограниченны, а возможности развития в разных сегментах связаны с рыночной привлекательностью и конкурентной позицией компании, необходимо выработать стратегический план для каждого из сегментов. Этот процесс описан на страницах 8 и 9 приложения.

• Стратегическая оценка рынка: определяются критерии оценки рыночной привлекательности и конкурентных преимуществ, а также значимость каждого из критериев для компании. С помощью выбранных критериев проводится оценка каждого из сегментов рынка.

• Анализ портфеля продуктов: для каждого из сегментов рынка составляется портфель продуктов.

• Стратегический план: план разрабатывается для каждого сегмента исходя из результатов анализа портфеля продуктов, ситуационного и SWOT-анализа, а также оценки имеющихся ресурсов.

Стратегический план определяет направление развития бизнеса компании в каждом из сегментов рынка. При этом определяются краткосрочные и долгосрочные задачи по каждому из сегментов. Следующий шаг в процессе создания маркетингового плана — определение элементов маркетинговой стратегии.

Шаг 4: Стратегия комплекса маркетинга

Стратегический план для каждого из сегментов рынка и представленный в анализе ситуации анализ факторов, влияющих на деятельность компании, используются для определения элементов маркетинговой стратегии. Результат представлен на страницах 10 и 11 приложения.

• Стратегия в сегменте крупных медицинских учреждений: сузить фокус и максимизировать выручку. Элементы маркетинговой стратегии (продукт, цена, продвижение и дистрибуция), рекомендованные для этого сегмента, соответствуют выбранной оборонительной стратегии, которая предполагает сокращение клиентской базы при сохранении высокой маржи. Это заключение соответствует и стратегическому плану для данного сегмента, и результатам ситуационного анализа.

• Стратегия в сегменте небольших медицинских учреждений: инвестировать для увеличения доли рынка. Маркетинговая тактика и набор маркетинговых элементов для этого сегмента соответствуют наступательной стратегии, целью которой является увеличение доли компании на растущем рынке технологий утилизации медицинских отходов. Этот набор маркетинговых элементов серьезно отличается от того, которые компания предполагает использовать в сегменте крупных клиентов.

Цели в отношении доли рынка

На основе маркетинговой стратегии, разработанной для каждого из сегментов, определяются цели в отношении доли компании в каждом из сегментов рынка. Это необходимо для последующей разработки маркетингового бюджета и прогнозирования результативности маркетинговых мероприятий по каждому сегменту. Маркетинговая стратегия и описание ее отдельных элементов должны быть достаточно детальны, чтобы можно было составить гибкий бюджет, а на его основе строить дальнейшие прогнозы.

Шаг 5: Маркетинговый бюджет

Создание маркетингового бюджета — важнейший шаг в процессе выработки маркетингового плана. Для многих компаний именно это является одной из сложнейших задач. До этого момента процесс выработки маркетингового плана не был связан с серьезными рисками или реальными экономическими последствиями для компании. На этом этапе необходимо увязать имеющиеся ресурсы с маркетинговой стратегией и ее отдельными элементами и составить единый маркетинговый бюджет. Если допустить ошибку, вся маркетинговая стратегия окажется под угрозой провала. Для Stericycle мы использовали подход, учитывающий существующие категории потребителей. Проект бюджета приведен на странице 13 Приложения 14-1.

• Маркетинговый бюджет: бюджет на три последующих года разработан с учетом планов в отношении доли компании в каждом из сегментов, и издержек, связанных с привлечением и удержанием потребителей. Бюджет для каждого из сегментов соответствует тому месту, которое компания рассчитывает занять в сегменте через три года. Очевидно, что для сегмента более крупных клиентов, где компания предполагает сузить круг клиентов, бюджет будет меньше, чем для сегмента небольших клиентов, где компания планирует увеличить свою долю более чем в три раза.

Шаг 6: Прогноз реализации плана

Прогноз реализации маркетингового плана показывает, как должны измениться доля рынка, выручка, маржа, маркетинговые расходы и прибыльность Stericycle в каждом из сегментов рынка в течение трех лет. График представлен на странице 14 приложения.

• Прогноз прибыльности маркетинговых мероприятий: для каждого из сегментов рынка приводятся данные по размеру доли компании, объему продаж, марже, маркетинговым расходам и эффективности маркетинговых мероприятий. На основе стратегического плана и маркетинговой тактики для каждого сегмента разработан прогноз прибыльности маркетинговых мероприятий на три ближайших года.

График реализации плана создается на основе взаимосвязи трех компонентов — текущей ситуации, принятой стратегии и имеющихся ресурсов. Если эта зависимость определена достаточно четко, то график становится, по сути, детальным планом действия или прогнозом, с которым можно периодически сверять реальные результаты работы компании по мере реализации маркетингового плана.

Шаг 7: Оценка результатов

Маркетинговый план для Stericycle, приведенный в приложении в качестве примера, распространяется на два сегмента рынка и содержит общий стратегический план и детальную маркетинговую тактику для каждого из сегментов. Как показано на рис. 14-2, по мере реализации маркетингового плана ситуация на рынке может изменяться, а вместе с ней и эффективность маркетинговых мероприятий. Компания должна незамедлительно реагировать на изменения ситуации — это является важной частью процесса маркетингового планирования. Изменение, адаптация или даже отказ от стратегии при возникновении новых обстоятельств — все это неотъемлемые составляющие процесса создания и реализации маркетингового плана. Следующая глава книги посвящена процессу реализации маркетингового плана.

РЕЗЮМЕ

Маркетинговый план сродни дорожной карте. Он детально описывает не только желаемое состояние бизнеса в будущем (цели), но и весь путь к этим целям. Анализ рыночной ситуации обнаруживает целый набор проблем, которые требуют решения для достижения конечной цели. Анализ ситуации и определение основных операционных проблем лежат в основе маркетингового плана, призванного обеспечить выполнение задач, стоящих перед компанией.

Недостаточно просто выработать стратегию, чтобы достичь желаемого результата. Необходимы еще и ресурсы — люди и деньги. Если у компании нет адекватных ресурсов, намеченные цели могут оказаться недостижимыми. Тогда придется пересмотреть стратегии или вовсе от них отказаться. Как видим, процесс разработки маркетингового плана и в самом деле в чем-то схож с планированием путешествия.

Наличие хорошего маркетингового плана дает массу преимуществ. В процессе планирования компания может открыть новые, не замеченные ранее возможности или обнаружить более эффективный способ использования имеющихся ресурсов. Процесс планирования способствует лучшему пониманию маркетинговых задач, повышению эффективности маркетинговых мероприятий. Именно в процессе планирования выявляется точка отсчета, с которой следует сравнивать будущие достижения. Тут, однако, скрыт парадокс. Нет нужды говорить, что компании, не имеющие маркетингового плана, ограничивают собственные способности к росту, но если маркетинговый план слишком формализован, это также может стать препятствием в развитии. Не имея маркетингового плана, компания может не заметить открывающихся возможностей или возникающих рисков, которые нужно учесть. Вооружившись слишком формализованным маркетинговым планом, компания рискует погрузиться в бумаготворчество и таким образом упустить новые возможности.

Выработка маркетингового плана требует определенной структуры и творческого подхода. Работа начинается с оценки рынка и анализа существующих возможностей применительно к конкретной компании. Для каждой из открывающихся возможностей компания определяет собственные цели, исходя из рыночной привлекательности и конкурентных преимуществ, которые существуют в настоящий момент или возможны в будущем. Для каждого из рынков или сегментов проводится ситуационный анализ и разрабатывается маркетинговый план. Анализ ситуации позволяет выявить операционные проблемы, которые могут препятствовать достижению целей. На основе результатов этого анализа и выстраивается маркетинговая стратегия, каждый элемент которой затем оценивается с точки зрения ситуации на рынке, операционных проблем, возможных путей их решения и необходимых ресурсов. После этого составляется маркетинговый бюджет, на основе которого строится прогноз реализации маркетингового плана. Если в процессе реализации компании не удается достичь желаемых результатов, необходимо полностью пересмотреть всю маркетинговую стратегию.

РЫНОЧНАЯ ЛОГИКА И СТРАТЕГИЧЕСКОЕ МЫШЛЕНИЕ

1. Почему процесс разработки маркетингового плана можно сравнить с планированием путешествия? В чем их сходство и отличие?
2. Как процесс выработки маркетингового плана может помочь Stericycle добиться более значительного роста объема продаж и увеличения прибыльности?
3. Почему компания, хорошо знающая рынок, способна лучше справиться с анализом ситуации, чем фирма, слабо ориентированная на рынок?
4. Почему компания, вовсе не занимающаяся маркетинговым планированием или имеющая слишком формальный маркетинговый план, рискует не заметить важные изменения на рынке или новые возможности?
5. Рассмотрим две компании: в одной из них процесс маркетингового планирования организован отлично, а в другой не реализуется вовсе. Как отличаются подходы этих компаний к решению следующих задач:
   • выявление новых возможностей;
   • использование существующих систем, ресурсов и возможностей;
   • реализация стратегии, нацеленной на определенный рынок;
   • распределение ресурсов;
   • планирование и прогнозирование?
6. Почему первым шагом процесса планирования является анализ текущей ситуации?
7. Какова роль SWOT-анализа в процессе планирования? Как в процессе SWOT-анализа учитываются ключевые операционные проблемы?
8. Как создается стратегический план для отдельных товарных рынков?
9. Как стратегический маркетинговый план, разработанный для конкретного товарного рынка, влияет на отдельные элементы маркетинговой стратегии?
10. Как основные операционные проблемы, определенные в процессе SWOT-анализа, используются для создания стратегического плана и маркетинговой стратегии?
11. Почему формирование маркетингового бюджета так важно для успешной реализации маркетингового плана?
12. Какие существуют способы составления маркетингового бюджета для конкретного стратегического плана и маркетинговой стратегии?
13. Как должны быть взаимосвязаны ресурсы, необходимые для реализации маркетингового плана, с общей маркетинговой стратегией, операционными проблемами и будущими результатами работы компании?
14. В чем основной смысл прогноза реализации плана? Какова его роль в успешной реализации маркетингового плана?

ИНСТРУМЕНТЫ МАРКЕТИНГА: ОЦЕНКА ЭФФЕКТИВНОСТИ

Доступ к каждому из указанных инструментов эффективности маркетинга можно получить на сайте Rogerjbest.com или prenhall.com/best. Затемненные секции — это секции для ввода данных. Незатемненные ячейки представляют обработанную информацию на базе введенных вами величин.

Планирование эффективности маркетинговых мероприятий на основе оценки спроса в денежном выражении

Этот инструмент позволяет определить влияние изменения объема продаж и различных маркетинговых мероприятий на прибыльность. В данном случае спрос оценен в долларовом выражении.

Упражнение. Используя таблицу, ответьте на вопросы. Как изменятся объем продаж и рентабельность маркетинговых операций, если Stericycle не сможет увеличить долю рынка в течение ближайших трех лет? Как изменятся объем продаж и эффективность маркетинговых операций, если общий спрос вырастет до $3 млрд к 2006 году?

Планирование эффективности маркетинговых мероприятий на основе оценки спроса в единицах продукции

Этот инструмент позволяет определить влияние изменения объема продаж и различных маркетинговых мероприятий на прибыльность. В данном случае спрос оценен в единицах продукции.

Упражнение. Как изменятся объем продаж и эффективность маркетинговых операций, если цена единицы продукции понизится до $5 в течение ближайших трех лет? Как изменятся объем продаж и рентабельность маркетинговых операций, если расходы Stericycle на маркетинг возрастут с 14,5% до 16%?

Планирование эффективности маркетинговых мероприятий на основе оценки спроса в зависимости от числа потребителей

Этот инструмент позволяет определить влияние изменения объема продаж и различных маркетинговых мероприятий на прибыльность. В данном случае спрос оценен с точки зрения количества потребителей.

Упражнение. Как изменятся объем продаж и рентабельность маркетинговых операций, если Stericycle удастся предложить новую услугу и выручка в пересчете на одного потребителя вырастет до $2000? Как изменятся объем продаж и рентабельность маркетинговых операций, если выручка в пересчете на одного потребителя вырастет до $2000, а маржа увеличится на 50%?

» ПРИЛОЖЕНИЕ 14-1. ПРИМЕР МАРКЕТИНГОВОГО ПЛАНА (PDF, 273 Kb)

Глава из книги Роджера Беста "Маркетинг от потребителя" любезно предоставлена издательством "Манн, Иванов и Фербер".

¹ David Aaker, "Formal Planning System," Strategic Market Management (New York: Wiley, 1995): 341-353.

² Arie Rijvnis and Graham Sharman,"New Life for Formal Planning Systems," Journal of Business Strategy (Spring 1982): 103.

³ Henry Mintzberg, "The Fall and Rise of Strategic Planning," Harvard Business Review (January-February 1994): 107-114; and Benjamin Tregoe and Peter Tobia, "Strategy Versus Planning: Bridging the Gap," Journal of Business Strategy (December 1991): 14-19.

⁴ Thomas Powell, "Strategic Planning as Competitive Advantage," Strategic Management Journal 13 (1992): 551-558; Scott Armstrong, "The Value of Formal Planning for Strategic Decisions: Reply," Strategic Management Journal 7 (1986): 183-185; and Deepak Sinha,"The Contribution of Formal Planning to Decisions," Strategic Management Journal (October 1990): 479-492.

⁵ Philip Kotler, Marketing Management: Analysis, Planning, Implementation and Control, 7th ed. (Upper Saddle River, NJ: Prentice Hall, 1991): 62-72.

⁶ Gary Hamel and C. K. Prahalad, "Strategic Intent," Harvard Business Review (May-June 1989): 63-75; and Michael Treacy and Frederic Wiersema, "Customer Intimacy and Other Value Disciplines," Harvard Business Review (January-February 1993): 84-93.

⁷ Rajan Varadarajan, "Product Portfolio Analysis and Market Share Objectives: An Exposition of Certain Underlying Assumptions," Journal of the Academy of Marketing Science (Winter 1990): 17-29.