Заклинание лояльности

Не только в мире, но и в СНГ запущено уже достаточно много программ лояльности и проектов по их построению, проводятся конференции и семинары, в цвета лояльности и CRM перекрашиваются презентации IТ-компаний и консультантов, на пестром сукне ритейла игроками не единожды перетасована колода специалистов-маркетологов. Не отвлекаясь на лукавые расчеты, попробуем рационально освоить это информационное поле — начнем с целей.

Цели

Цели, которые могут быть достигнуты с помощью программы лояльности, я разделил бы на два типа: операционные и стратегические. И те и другие являются важными как для принятия решения о начале проекта, так и для системы управления программой.

Цели программы лояльности

• операционные
• стратегические
• снижение затрат на потребительские программы
• улучшение операционных показателей
• оптимизация процессов и структур
• усиление бренда
• развитие бизнеса
• повышение капитализации

Эффективность, с которой эти цели достигаются (в том числе сравнительная), — все еще обширное поле для экспертных оценок. К сожалению, это относится не только к планируемым результатам, но и к измерению фактических достижений существующих программ. Информация об инвестициях в лояльность и о результатах маркетинговых активностей является служебной, причем ею зачастую не пользуются и внутри компаний.

Оперативные цели

Итак, операционные цели. Это то, что, помимо аргумента «все делают это», чаще всего является мотивацией для построения программы лояльности. Потребительские программы — прежде всего расходы, причем в основном на скидки: по дисконтным картам, банковским, социальным, в день рождения и т. д. Это значит, что как минимум раз в год (при смене менеджмента — чаще) возникает заманчивая перспектива мгновенно улучшить долевые показатели (допустим, EBITDA в процентах): отменить дисконт! Простоту такого решения губит вопрос: а как это повлияет на абсолютные показатели (например, товарооборот)? Вряд ли кто-то сможет взять на себя ответственность за правильность ответа.

Эта дилемма приводит к мягким вариантам сворачивания потребительских программ, к примеру, ограничивается ассортимент, на который предоставляется скидка. В нашем случае происходит замена дисконтных программ на бонусные, последние часто называют программами лояльности. Бонусная программа действительно может существенно снизить затраты за счет уменьшения выгоды среднего покупателя (скидку сложно понизить, если не назвать ее по-другому), целевых предложений и их финансирования поставщиками. Однако переход на бонусы потребует инвестиций.

Обоснованием возврата этих инвестиций и независимой целью служит, в частности, план улучшения операционных показателей: среднего чека, повторности (частоты) покупок или же суммы покупок клиента за период. Другими словами, речь идет об удержании клиентов. Задача привлечения клиентов гораздо эффективнее решается открытием новых торговых точек и рекламой.

Если до начала программы не отслеживалась история покупок, например, по дисконтным картам, то единственным известным из этих трех показателей является средний чек. Однако и его по многим причинам затруднительно применять для оценки успешности новой программы. Все эти показатели удобно использовать только в динамике после ее начала.

Запуск программы лояльности из-за большой трудоемкости и существенных разовых затратах по необходимости обретает форму проекта: цели, сроки, ресурсы. Это позволяет рассчитывать, что в рамках проекта будет разработана концепция, руководствуясь которой, построят управленчески понятную систему. Другими словами, целью запуска программы лояльности может быть упорядочение существенной части маркетинговых активностей, создание прозрачной работоспособной структуры, которая сможет стать платформой для дальнейшего развития. Например, внутри нее точно появится аналитика, качественная и востребованная.

Однако даже при наличии у ритейлера программы лояльности маркетологи частенько жалуются: «Мы не знаем своего покупателя». Действительно, ни опросы покупателей при выходе из магазина, ни данные маркетинговых агентств не дают четкого виденья клиента. А есть ли в компании задачи, которые требуют такой остроты зрения? На неконкурентном рынке зачастую все, что нужно знать о покупателях, — сам факт их существования. И в такой ситуации это очень полное и ценное знание.

Мне кажется, именно этим сегодня, когда конкуренция в ритейле перестала быть пустым звуком, объясняется и отсутствие четкого ответа на встречный вопрос «а зачем вам знать больше?», и оторванность маркетинговых служб от ценовой и ассортиментной политики своей компании. Все, что им остается — продвижение акций и бренда. Для маркетинга в ритейле программа лояльности — это довольно рискованная попытка вставить ногу в дверь, за которой принимаются решения. Важно, чтобы ботинок был достаточно крепким, ведь он пригодится еще не раз: именно поэтому имеет смысл говорить о стратегии.

Стратегические цели

Слово «бренд» прозвучало — как оно соотносится со стратегическими целями программы лояльности? Конечно, напрямую. Здесь есть два варианта: продвижение бренда и построение бренда. В первом случае программа лояльности выполняет роль дополнительного канала коммуникаций, доводя до клиентов очередное сообщение бренда. Во втором случае программа лояльности передает сообщения бренду. Естественно, эти два варианта должны работать одновременно.

Предложение бренда (value proposition) должно согласно классикам строиться на основе анализа потребностей клиентов и степени удовлетворения этих потребностей (конкурентами). Проще говоря, ценности бренда равны ценностям покупателя. Пусть сначала это будет просто ценность наличия магазина в пешеходной доступности. Приоритетность ценностей покупателя лучше всего расскажет о стадии развития рынка и определит цели бизнеса на каждом этапе.

Когда несколько лет назад я говорил в России о вкладе клиентской базы в стоимость бизнеса, у моих собеседников был такой контраргумент: «Ты просто сходи и купи в переходе диск с базой клиентов любого сотового оператора, вот тебе и вся стоимость». Сейчас в M&A-сделках клиентская база — значимый актив, ведь понятно, что речь идет не о базе данных с именами, паролями и явками, а о выстроенной системе отношений с людьми, которые приносят бизнесу деньги. Конечно, это не тот случай, когда давно уволившийся человек напечатал и раздал кому-то неизвестное количество дисконтных карт. Ценность представляют эффективная (по крайней мере прозрачная), отлаженная (бизнес-процессы описаны и исполняются), управляемая (есть показатели и возможность на них влиять) системы. Впрочем, это относится к любой сфере деятельности.

Таким образом, к стратегическим целям программы лояльности можно отнести развитие бизнеса и бренда и задачу увеличения стоимости компании. Ответ на вопрос, как именно эти цели будут трансформироваться в задачи, и определит вид и время появления программы лояльности.

Задачи и виды программ

Задачи, как мне видится, разбиваются на две группы: идентификация клиента, создание привлекательных предложений (включая коммуникацию). Телеком, банки, страховые компании решают задачи идентификации автоматически. Ритейлерам приходится прилагать для этого дополнительные усилия. Самый простой и распространенный способ — карточка постоянного покупателя, в некоторых случаях это пропуск (METRO Cash & Carry, Россия). Следующий — банковская карта (маленький охват) при оплате по безналичному расчету. В Москве в нескольких магазинах действует система идентификации покупателя по скачанному по GPRS штрихкоду в мобильном телефоне (не все сканеры умеют это делать). Наверное, когда-нибудь нас будут узнавать по сетчатке глаза, но я рассмотрю только один вариант: небанковские карточки.

Раздав покупателям карты (с уникальными номерами), компания получает возможность узнать, как часто ходят в ее магазины постоянные покупатели, сколько они там тратят денег за месяц или за год, сколько их — этих постоянных покупателей, какую долю в товарообороте и количестве покупок они создают. Конечно, помимо RFM-параметров, есть еще история покупок (ее использование рассмотрим чуть позже). При выдаче карт можно требовать также от покупателя заполнить анкету — это серьезно удорожит и усложнит процесс выдачи карт, поэтому нужно хорошо представлять, как потом использовать такие данные. Если компании нужен прямой канал коммуникаций, то следует просто попросить клиента активировать карту, отправив со своего мобильного телефона sms на указанный (например, на карте) номер.

Информация, которую получает компания с помощью карточек, — платная, чтобы покупатели идентифицировали себя, им нужно за это платить: скидкой, бонусом, подарками, лотерейными билетами и т. д. Конечно, награда может найти клиента и не у кассы, а когда-нибудь позже, тогда нужны понятные обещания отложенных выгод.

Идентификация покупателя становится обычным делом — взгляните на это как потребитель. Ваши затраты на сохранение анонимности (disguise tax) растут каждый день: кажется, скидки по карте или бонусы скоро появятся и у продавцов мороженого. Но активизировались не только торговцы. Наверное, редкий месяц обходится без попыток очередного иностранного или отечественного производителя вступить с вами в личные отношения, причем на материальной основе.

Таким образом, уже решая задачу идентификации покупателя, требуется определить ряд вопросов: кому выдавать карточки (сегмент), все ли покупки по картам поощрять (полнота истории покупок), сколько на это тратить (обычно не более 1% от суммы покупки)? Понятно, что эти вопросы нельзя решать в отрыве от задачи формирования предложений покупателю: клиент должен увидеть все выгоды сразу, а компания — выделиться на фоне конкурентов.

Разговаривая с представителем крупной украинской сети продовольственных магазинов, я услышал такое рассуждение: «Зачем нам программа лояльности, когда рядом с нашим магазином, на том же перекрестке открывается магазин конкурента, а мы этого даже не чувствуем. Наверное, наши покупатели настолько ленивы, что даже не могут перейти дорогу». А может быть, и нет. Например, второй магазин вытеснил из своего перекрестка неорганизованную торговлю и расширил радиус притяжения образовавшегося торгового кластера. Совместный поток усилился, произошло перераспределение клиентов, и торговая сеть моего собеседника потеряла часть клиентов. А может, произошло что-нибудь еще — требуется маркетинговое исследование. Возможно, программа лояльности преждевременна, но идентифицировать и отслеживать покупателей, хотя бы лучших, уже пора. Если вскроется значительный отток клиентов, сеть должна быть готова бороться за их удержание, а это потребует чего-то большего, чем обмен «золотой» карточки на «платиновую».

Когда влияние конкуренции очевидно только в борьбе за лучшие торговые площади, я считал бы верным охватить 5-10% лучших клиентов какой-нибудь потребительской программой типа «клуба», а остальным предложить карты постоянного покупателя, дающие право на участие в акциях. При необходимости предложения этой программы могут становиться более выгодными и распространяться на большее число покупателей.

Если же при размещении щитов наружной рекламы вы думаете о том, как переплюнуть конкурента, повесившего щит на соседнем столбе, то время массовой программы лояльности уже пришло. Тем более не надо ждать, когда такие программы станут на вашем рынке стандартом — играть по чужим правилам всегда сложнее.

Новые программы лояльности в ритейле, как правило, имеют в основе бонусную схему. На мой взгляд, это наиболее приемлемый вариант почти во всех случаях — бонусная схема в отличие от дисконтной может практически безболезненно приспосабливаться к меняющимся условиям, сочетать в себе разные виды привилегий для клиента и служить финансово прозрачной основой для коалиционных мероприятий.

Важный вопрос при внедрении бонусной программы: как покупатель сможет потратить бонусы? Вариантов немного: выбрать подарки из каталога; поменять на товар из ограниченного ассортимента призов в торговом зале по плавающему курсу; получить подарочный сертификат; оплатить любую покупку (возможно, только часть покупки) по фиксированному курсу; стать участником розыгрыша; повысить свой статус, что даст возможность получить лучший сервис, большую скидку, именную карту с фотографией и т. п.

Какой тип программы подойдет лучше всего? В основном это зависит от частоты посещений и конкурентного окружения. Чем выше частота посещений, тем меньше поводов задумываться о коалиции, тем шире круг возможных поощрений и тем меньше затраты на коммуникации — все будет происходить в основном в торговой точке.

Чем выше конкуренция, тем тяжелее придать уникальные черты программе лояльности, тем сложнее становится ее устройство и тем больше причин объединяться в пулы и выводить управление программой наружу.

Внутреннее устройство

Как может быть организована система управления внутри? По результатам многих проектов и наблюдений я сделал категоричный вывод: если в вашей компании нет программы лояльности, то у вас нет подразделения, которое ею может заняться. Причины всего две: запуск и эксплуатация. Если ваша компания готова к началу построения программы лояльности, то эта готовность должна подкрепляться волей руководителей выделить ресурсы для создания команды. Одной из первых задач этой команды является создание и защита концепции программы, бюджета, сроков и оргструктуры проекта.

Будьте готовы сделать большую часть топ-менеджмента участниками комитета проекта — это нужно не столько для принятия решений, сколько для вовлеченности и внутреннего PR программы: как правило, инновации умирают или необратимо увечатся не на рынке, а в операционном месиве.

На стадии разработки и запуска потребуются следующие специалисты: менеджер проекта, маркетолог, бизнес-аналитик, IТ-специалист, рекламист, финансист, юрист, причем как минимум первые три должны быть выделенными. Несмотря на то что эксплуатация проекта будет вестись скорее всего маркетинговой службой, очень важно уже на стадии разработки привлечь к проекту категорийных менеджеров (product managers) и руководителей торговли (розница). Первые должны понять, что программа лояльности съедает маржу, но позволяет продвигать продукты (в том числе за счет поставщика), вторые — то, что обслуживание покупателей и инструкции линейного персонала усложнятся. И те и другие, как правило, лучше всех на уровне среднего менеджмента чувствуют давление рынка, поэтому поддержка этих адекватных людей — практически гарантия успешного старта программы.

Эксплуатацией программы будет заниматься другая команда. Вот ее роли: менеджер программы, маркетолог (campaign manager), аналитик, операционный менеджер (работа с розницей), менеджер по коммуникациям (горячая линия, сайт, акции), менеджер по коммерческим проектам (взаимодействие с категорийными менеджерами и партнерами программы). Возможно, что в начале это будет всего два-три человека, которые возьмут на себя выполнение всех функций, но успех потребует развития подразделения вплоть до выделения в бизнес-единицу: большая программа лояльности — это бизнес с совсем другой экономикой.

Об авторе:

Константин Гонтмахер, директор розничного направления ЗАО «Центр Финансовых Технологий» (Россия).