Маркетинг не по Дилберту

Что такое маркетинг?

Выражаясь хореографически-базарной терминологией, сообразно моим наблюдениям за семь лет в маркетинге, могу сказать, что маркетинг — это крылатое танго с клиентом. Страстное. Творческое. Сумасшедше-бурное. За деньги.

Почему танго? Потому-что тяжело отыскать среди всего танцевального разнообразия танец более нежный и резкий одновременно, более страстный, непредсказуемый и красивый, где так много зависит от взаимодействия парт­неров (в том числе целость ног и носов). Да и сравнений танго с любовью за деньги существует немало. Бизнес — тоже любовь за деньги. Есть, конечно, любовь и к искусству, но ведь всем хочется кушать. Поэтому маркетологи танцуют с внутренними клиентами и компанией, она — с маркетологами и потребителями, а сладкий запах денег все время незримо присутствует рядом.

Порассуждав немного о философии того, что же все-таки маркетинг, вернемся на грешную землю и попытаемся перечислить минимальный набор функций (или, как сейчас модно говорить, сфер ответственности) и компетенций хорошей службы маркетинга. О том, чем маркетинг обычно грешит и последствия чего наиболее страшны, написал «отец» (или, по крайней мере, близкий родственник маркетинга), американец украинского происхождения Филип Котлер в 2004 году в своей чудесной книге «десять смертных грехов маркетинга» , которую я искренне советую прочитать всем здравомыслящим маркетологам.

Сразу оговорюсь, что «служба» — понятие концептуальное. До сих пор во многих отечественных и западных компаниях вся эта служба вкладывается в светлые (или не очень) мозги одного человека. Хорошо, если мозги эти не должны еще думать о сыплющейся на головы рабочих завода штукатурке или о прямой продаже складских помещений. Если этих мозгов уже не хватает на все растущие задачи и появляется необходимость в специализации маркетологов, маркетинговая функция становится многоликой и многоголовой и может объединять и три человека, и чуть больше 20 (как у меня), и даже более 2 тыс. человек. Если людей больше одного, принципиально важными становятся два момента.

Во-первых, человек-консолидатор — координатор, маркетинг-менеджер, директор/вице-президент по маркетингу — тот, кто собирает маркетинговую машину (адекватных и ярких людей), следит за правильной расстановкой сил на фронтах и подливает масла в шестеренки и рабочее настроение в головы, управляет маркетинговой функцией. Именно этим людям в первую очередь предназначена эта статья, и их работу она призвана оптимизировать и вывести на невиданные до сих пор горизонты.

Во-вторых — это структура, расположение маркетинговых подфункций в машине и правила их взаимодействия в рамках общего дела. Общее дело в данном случае — зарабатывать много чистой прибыли для инвесторов, не нанося при этом вреда потребителям и окружающей среде. В этом вопросе, особенно на нашем пока еще молодом рынке — непаханое поле, засеянное различными семенами сообразно мнению хозяев корпоративного дачного участка. В департаменте маркетинга «Голден Телеком» (Украина) вот уже почти три года существуют всего четыре маркетинговых функции. Аналитическая функция — маркетинговый анализ и планирование, которые включают в себя длинную цепочку действий — от постоянного мониторинга ситуации, конкурентной среды, ответов на вопросы, интересующие бизнес, до активного участия в процессах бизнес-планирования и мониторинга результатов. Постоянная забота о жизнеспособности маркетинговой стратегии. Поддержание высоких стандартов маркетингового планирования и внедрение этих планов.

По сути, аналитическая группа представляет собой внутреннее исследовательское агентство, отвечающее на вопрос «Что происходит?» и намекающее: «Обратите внимание, а у вас молоко (клиенты, ebitda, трафик на другие сети) сбежало».

Комплексное управление жизненным циклом продуктов компании или продакт-маркетинг-менеджмент. У нас в компании набор основных функций ПМ включает (функции приведены не в порядке убывания важности):

определение услуг; запуск услуг; сегментацию их рынка; дифференциацию; позиционирование; поиск новых рыночных возможностей; модификацию продуктов; ценовую политику; поиск, создание и закрепление конкурентных преимуществ; «похороны» продуктов, отживших свой жизненный цикл, переставших приносить систематическую положительную отдачу; CRM и управление базами данных, забота о клиентской базе продуктов; анализ прибыльности продуктового портфеля, содействие выполнению бюджета по продуктам, достижению целей рыночных команд и ежеквартальному росту финансовых показателей. Для нас как сотрудников открытой биржевой компании, непрерывность и устойчивость этого роста принципиально важны.

Отдел управления продуктами (продакт-маркетинг-менеджмент) представляет собой группу внутренних консультантов-мыслителей, отвечающих на вопрос «Что делать в текущей рыночной ситуации с этим продуктом, на чем заработаем деньги для наших акционеров завтра и как поможем своей рыночной команде (в простонародье бизнес-юниту) справиться с ее амбициозными целями и мегазадачами?». Эти отважные «рыцари мозгов и кошелька» в основном взаимодействуют с внутренними клиентами — представителями других функций компании и являются неотъемлемой интегральной частью золотой цепочки создания ценности. В данном случае цепочка бессменно висит на шее моего лучшего в мире заместителя и его постоянно количественно и качественно растущей команды.

Внешнее и внутреннее PROдвижение компании и ее услуг (интегрированные маркетинговые коммуникации и связи с общественностью — функции отдельные, но главная задача у них едина):

• связи с разными группами общественности (внутри и снаружи компании) (PR — функция, значение которой пока часто недооценивают, но она жизненно, а порой и смертельно важна);
• интегрированные маркетинговые коммуникации, включая прямую рекламу (ATL) и промоактивность (BTL);
• эффективное интернет-присутствие компании.

По сути, PR-служба и отдел маркетинговых коммуникаций — внутреннее рекламное агентство полного цикла, отвечающее на вопрос «Как мы это будем продвигать?». Это собирательный образ, который сегодня представляет собой событие, завтра — новый продукт, послезавтра — акционное ценовое предложение, на вчера — наши бренды и высшее руководство компании. Эти профессиональные люди координируют работу с многочисленными, очень профессиональными и достойными маркетинговыми партнерами.

Зоны ответственности директора по маркетингу

За функцию мегамаркетинг-менеджмент несет ответственность никто иной, как директор по маркетингу. Кроме того, что он отвечает на высоком уровне за надлежащее исполнение и обеспечение функций 1-3, еще он несет ответственность за следующие основные вещи:

• Создание и поддержание в боеспособном состоянии маркетинговой команды. Не допустить в нее дураков, лодырей и м…ков.
• Создание такого мотивационного климата в маркетинговом коллективе, при котором людям будет стыдно работать плохо, вполсилы и жалко расставаться с таким чудесным руководителем и золотой компанией.
• Большая ответственность за выделяемые на маркетинг ресурсы (людей и деньги).
• Управление бренд-активами маркетинга и впечатлений.
• «Полупроводник» между компанией и внешним миром, активная поддержка PR-функции.
• Творческий мозговой центр и ключевой катализатор изменений.
• Отслеживание готовности всей организации обслуживать и удовлетворять клиентов.
• Поиск новых рыночных возможностей.
• Управление взаимоотношений с партнерами.
• Улучшение навыков персонала всей компании в исследованиях, прогнозировании и коммуникациях.

Сообразно описанной выше схеме работы маркетинга украинского «Голден Телекома» у нас вырисовывается непростая картина среды успешного обитания маркетолога (в данном случае маркетинг-менеджера или директора) в корпоративном мире (рис. 1).

Эти «олимпийские» кольца, в которых, как белка в колесе, одновременно вращается лицо, ответственное за маркетинг, явственно подтверждают, что дабы не крейзануться окончательно и не перейти на получение пособия по инвалидности еще в молодом возрасте, лицо, непосредственно ответственное за функцию маркетинга в компании, должно правильно выстраивать схемы взаимодействия со всеми проиллюстрированными сторонами. Иначе — капут. Или вечно влачить жалкое существование «мальчика по флажкам и шарикам или «тети по отмазкам от журналюг» за тысчонку-другую гривен. Есть еще третья альтернатива — добиться в своей любимой профессии вершины мастерства, при этом не убившись о работу.

Важность этого кругового и постоянного взаимодействия подводит нас к мысли о том, что маркетинг-менеджмент здравого смысла — не более чем профессиональное и осознанное управление взаимодействием с различными целевыми группами из пяти основных категорий. Далее — рекомендации по взаимодействию с «олимпийскими» целевыми группами маркетолога-руководителя функции. Приятного вам прочтения и предельной полезности моих выстраданных на собственной шкуре рекомендаций, а также быстрых положительных результатов их применения.

В этом месте вы могли бы уже прекратить читать мою занудную нравоучительную статью, но уж если сон окончательно вас не сморил, тогда вашему вниманию предлагаются мои принципы взаимодействия.

Принципы взаимодействия

Взаимодействие с руководством, которое ставит цели и выделяет ресурсы на их достижение. Что делать с целями, чтобы они не «сделали» вас? Требовать четких целей: продажи в $/грн.; продажи в объемных единицах (MoU, условные банки, штуки, тонны...); доля рынка; количество клиентов; прибыль в % или $.

Невозможно достичь всего перечисленного одновременно, но эти показатели взаимосвязанны и друг друга подкрепляют. Цель-антипример: «...Дров наколешь воды наносишь, детей покормишь, козу подоишь и спи-отдыхай. Платить буду много — рубль в год. 100 годов — 100 рублев — богатейкой будешь!». Цель-пример: «Оставаясь лучшими там, где мы есть, реализовать амбициозные проекты на новых многообещающих сегментах рынка».

Из правильных целей рождаются правильные задачи, соответствующие в большей или меньшей степени критериям SMART. К примеру: «Добиться ежеквартального (а еще лучше ежемесячного) роста ключевых финансовых объемных показателей (Key Drivers). В связи с этим в ближайшее время (до 31 июня 3000 года) пересмотреть и утвердить политику премирования сотрудников департамента маркетинга, где это возможно, привязав размеры премий и вес медалей к успехам рыночных команд».

Что делать в борьбе за ресурсы?

1. Предлагать лаконичные, по возможности, финансово обоснованные action-plans.
2. Предлагать к реализации только те идеи, в которые вы сами верите до конца.
3. Не бояться ответственности.
4. Быть дальновидным (стараться видеть хотя бы на сантиметр дальше кончика носа).

За что я могу уволить:

1. вопиющее деструктивное хамство (неуважение) по отношению к коллегам;
2. отрицательную оценку работы (выполнение задач) в течение двух подряд периодов оценки (таким периодом является квартал) или испытательного срока;
3. систематическую безинициативность (мы здесь не кирпичи носим, а город-сад строим) и образцовую лень;
4. доказанный факт взятки (отката);
5. разглашение сурово конфиденциальной информации.

За что я могу наградить материально:

1. постоянную работу «впереди ожиданий» (в первую очередь финансовых);
2. инициативность (копать не от обеда и до забора, а как минимум до луны);
3. неиссякаемую конструктивную творческую мысль.

Взаимодействие с коллегами-маркетологами

• быть человеком;
• не подставлять и не хамить;
• сотрудничать;
• все. Больше из важного добавить нечего.

Взаимодействие с внутренними клиентами

Вниманию всех: в компании есть не только маркетологи.

Как взаимодействовать с продавцами?

1. Идти в ногу — вы с ними в одной лодке. Наиболее оптимальной является структура, в которой маркетинг и продажи — равнозначны и ответственны за компоненты единой цели.
2. Открывать широкий горизонт (когда уместно). Особенно актуально, кто просит согласовать неаргументированно большую скидку.
3. Давать хорошие и нужные советы, если надо, то и среди ночи.
4. Вовремя коммуницировать новости и обучать.
5. Получать информацию прежде всего о клиентах и учиться у них.

Как взаимодействовать с финансистами?

1. Дружить или хотя бы не враждовать.
2. Пытаться разговаривать с ними на их языке. Изучать его фундамент (ну хотя бы знать, что такое ebitda:-).
3. Считать все, что можно посчитать (но ни в коем случае не тратить на обоснование больше времени, чем на само действие — правда, могут случаться исключения).

Как взаимодействовать с техническими службами?

1. Четко описывать, чего вы от них хотите, при этом оставляя им хоть немного простора для конструктивного творчества.
2. Советоваться по поводу доступных ресурсов.
3. Маркетингово ориентировать.

Взаимодействие с внешними клиентами

Насколько всеобъемлющей должна быть наша любовь к ним?

1. Помнить, кто вам платит (и в прямом, и в переносном смысле). Клиенты есть не только у представителей отдела обслуживания и продавцов.
2. В спорных ситуациях с клиентами аргументированно отстаивать свою точку зрения, идя на уступки лишь тогда, когда это действительно необходимо.
3. Периодически погружаться в «народ». Если вы ездите исключительно на модной машине, не поленитесь раз в месяц спуститься в метро и посмотреть потребителю в лицо, в магазин ходите регулярно.
4. Не комментировать действия конкурентов.
5. Дружить со СМИ, но за ответами на вопросы отправлять их к PR-директору.
6. С помощью осмысленной сегментации, дифференциации и позиционирования (то есть маркетинговой стратегии) вы найдете общий язык с каждым клиентом.

Взаимодействие с маркетинг-партнерами

Рис. 2 изображает наиболее часто встречающиеся группы партнеров в процессе создания брендов, их подходы и интересы.

1. «Фильтровать» и торговаться
2. Предоставлять качественный бриф (техническое задание) вовремя!
3. Дружить, но на расстоянии.
4. NO OTKAT! Не берите! Здоровее будете и богаче. Однозначно.
5. Аргументированно снимать три шкуры — где это надо. Не допускать брака, ведь он повлияет и на оценку окружающими вашей деятельности.
6. Стараться оплачивать счета вовремя, но ALAP (As Late As Possible) (в этом месте слышны бурные, продолжительные аплодисменты коллег из финансового департамента).
7. Уважать их и их работу, иначе никто нормальный и порядочный работать с нами не захочет, особенно долго.

Вывод. Вопрос: Что зависит от вашего умения взаимодействовать? Ответ: От деятельности отдельно взятого маркетолога (кроме успеха его продуктов и проектов) может зависеть отношение к маркетингу в целом на долгие годы, поэтому стоит беречь «честь мундира». Нельзя же обвинять ваших последователей в том, что они пришли после вас. Ведь правда?

Вывод вывод. Маркетолог — ты мозг своей компании. «Без тебе нічого не буде!» успех обязательно приходит к тем, кто следует принципу ПСЖ (подними свою ж) и как минимум делает первый шаг!

Вывод вывод вывод. Если маркетолог работает по принуждению, без удовольствия — он выдает на-гора плохой результат, он — неэффективен. Соответственно и зарабатывает не очень. Учитывая, что человек должен быть счастлив, а на работе он проводит большую часть жизни, он должен быть счастлив и на работе. Если вопреки усилиям счастье на работе не складывается, значит надо менять работу. Не из-за денег, а из-за счастья и удовлетворения от того, что вы делаете. Поскольку счастье — далеко не в деньгах. Ваша жизнь и ваше счастье исключительно в ваших руках и в руках божьих. Живите, помня и применяя это знание, и будьте счастливым маркетологом и человеком!

С уважением и пожеланием успехов Дмытро Джеджула, счастливый человек и маркетолог

Вниманию руководителей от маркетинга!

Людей, координирующих работу других маркетологов, у меня в данный момент более пяти. Все они выросли из недр компании и это принципиальная позиция. Я считаю, что относительно безболезненно для существующих людей и процессов со стороны можно привлекать только топ-менеджмент.

1. Руководить маркетологами так, как вы руководили бы фирмой, оказывающей профессиональные услуги. Сделать работу в вашей команде удовольствием. Например, я меняю работу тогда, когда она перестает приносить мне удовольствие. Денег больше очень хочется и надобно, но если остро не стоит вопрос успешного выживания и развития меня самого и моей семьи, они однозначно не первостепенны. Также думают многие здравые маркетинг?менеджеры, я точно знаю!
2. Обязательно делегировать то, что возможно и целесообразно и на что у ваших подчиненных есть время (желательно).
3. Поддерживать здоровый уровень внутренней конкуренции, не допуская ее превращения в конфронтацию.
4. Уделять людям время.
5. Ставить сложные комплексные задачи.
6. Искать людей, которые способны с ними справиться.
7. Предоставлять подчиненным широкую свободу действий (ответственная автономия).
8. Культивировать доверие.
9. Осуществлять в первую очередь внутренний контроль эффективности.
10. Поощрять сотрудничество в коллективе через акцент на командной работе, в том числе мотивационный.
11. Стимулировать дружеские или как минимум хорошие человеческие отношения между членами коллектива.
12. Культивировать принцип заинтересованности не просто в достижениях, а супердостижениях («мы создаем wow!?проекты»). Читайте Itom Peters, REIMAGINE. Лучше него я это не расскажу.
13. Растить достойных к повышению, насколько это возможно. Быстро расставаться с неадекватными.
14. Не давать людям убиваться о работу — мир за окном прекрасен и вдохновляющий!
15. Четко коммуницируйте, за что можно быть наказанным или награжденным. Всем моим подчиненным еще при найме сообщаются пять возможных причин увольнения и три основные причины неожиданного, но приятного материального поощрения.

Об авторе:

Дмитрий Джеджула, EMBA, «Голден Телеком» (Украина), проповедник здорового маркетинг-менеджмента.