Экономический спад и новые правила для маркетологов

В предыдущие кризисы маркетологи в основном делали ставку на крупных, традиционно прибыльных потребителей и, соответственно, на самые прибыльные регионы и рыночные сегменты. Сейчас такой подход может и не привести к желаемому результату, поскольку глобальные экономические проблемы воздействуют на потребителей и рынки очень по-разному и весьма неожиданным образом. Поэтому маркетологам следует побыстрее отказаться от привычных методов и в работе с клиентами все внимание уделить новым источникам прибыли.

Испытывая острую нехватку финансов, маркетологи обычно рекламировали продукты своих компаний в традиционных СМИ, таких как телевидение или печатные издания, и предпочитали экономить на новых каналах. Однако за последнее десятилетие маркетинг шагнул далеко вперед, и привычные СМИ лишились былой привлекательности, в то время как роль интернета и социальных сетей, наоборот, выросла. Руководители маркетинговых отделов, которые хотят рационализировать расходы на рекламу, должны учитывать эти структурные изменения, даже если им нужно жестко экономить.

У маркетологов, стремившихся урезать издержки и сохранить доходность на прежнем уровне, была в запасе еще одна мера — они резко сокращали административные расходы отделов продаж, но инвестиции в повышение квалификации торговых агентов не уменьшали. Сейчас у отделов продаж более подготовленный персонал, а значит, маркетологам нужен более тонкий подход. Прежде компании считали, что обеспечить рост продаж можно главным образом за счет непосредственной работы торговых представителей с клиентами. Теперь они больше полагаются на смешанную модель — у них есть торговые агенты, специализирующиеся на конкретных продуктах, и менеджеры по продажам, которые, хорошо зная продукцию отрасли, координируют работу своих подчиненных — и тем самым обеспечивают более высокий уровень обслуживания потребителей и находят новые источники доходов[1]. Если руководители компаний, оптимизируя организацию продаж, не будут учитывать эту новую модель, то нелегким трудом достигнутые взаимовыгодные отношения с потребителями и заказчиками, стабильность доходов и прибыльность компании могут оказаться под угрозой.

Разумеется, далеко не все, что использовалось раньше, устарело: маркетологи по-прежнему должны регулярно пересматривать потребительскую ценность своих продуктов и брендов, подстраивать их под требования рынка и корректировать цены, грамотно расходовать средства на СМИ и других подрядчиков. Однако только этих мер недостаточно. Чтобы преодолеть нынешние невзгоды, придется заново определять, кого считать прибыльным клиентом, на какие сегменты нацеливаться, и выбирать методы маркетинга и продаж, самые эффективные для работы с ними.

Проводя такой анализ, руководители отделов маркетинга и продаж должны иметь в виду следующее: поскольку на глобальную экономику воздействует все больше факторов, экономическая «подоплека» корпоративной стратегии будет изменяться быстро и радикально. При такой неопределенности компании должны постоянно быть начеку, часто пересматривать приоритеты и иметь стратегию, которая позволит им предвосхитить и адекватно ответить на любые изменения внешней среды.

Во что инвестировать?

Экономические спады всегда проявляются по-разному в разных странах — скажем, в каждом регионе свой уровень безработицы. Но на сей раз последствия глобального кризиса для регионов и демографических групп будут еще более разнообразными и сложными.

• Мировой кредитный кризис и сопутствующие ему колебания цен на сырье по-разному отражаются на экономике стран мира в тот или иной отрезок времени, а значит, быстро изменяются привлекательность конкретных стран и потребительских групп или связанные с ними риски.

• Жилищное строительство свертывается по всему миру, но величина просроченных платежей по ипотечным кредитам колеблется в разных странах и их регионах, что не может не отразиться на расходах потребителей. Например, кризис на рынке недвижимости США сильнее всего проявился в таких штатах, как Аризона, Калифорния, Флорида, Мичиган и Невада, а в других его размах был куда меньше.

• Резкие изменения произошли и в традиционно привлекательных для компаний демографических группах. Скажем, сейчас, из-за быстрого падения стоимости акций и цен на жилье, будущее благосостояние и судьба пенсионных накоплений людей, родившихся после Второй мировой войны, кажется весьма плачевными. При таком развитии событий повышается вероятность того, что величина и структура личных расходов будут иными.

В целом похоже, что из-за всех этих глубинных изменений прежняя тактика нацеленности на традиционно прибыльные регионы и группы потребителей уже не оправдает себя. Следовательно, при каждом сдвиге в экономике руководители служб маркетинга и продаж должны заново ранжировать по приоритетности региональные рынки и потребительские сегменты.

Новые рынки

Международным компаниям придется пересмотреть прогнозы роста для стран, в которых они работают. Даже если они составлялись совсем недавно, в 2008 г., их все равно нужно тщательно пересмотреть, поскольку кризис затронул абсолютно весь мир.

Например, одна глобальная технологическая компания недавно решила занять принципиально новые позиции на мировых рынках, поэтому предназначенные на маркетинг средства, которые прежде тратились в развитых странах, она стала перебрасывать в развивающиеся: там прогнозировались более высокие темпы роста и не столь сильная конкуренция. Но последние события в мировой экономике перечеркнули все прогнозы, в том числе по прибыли, которую компания ожидала получить на одних рынках, и по срокам начала роста на других. Руководству пришлось признать, что утвержденная еще до кризиса широкомасштабная программа рыночного передислоцирования может закончиться ничем, поэтому сегодня компания пытается выявить рынки с наилучшими перспективами в нынешних неблагоприятных условиях.

Чтобы сохранить свои доходы и прибыльность, компаниям следует обращать самое пристальное внимание на детали. Даже если в одной отрасли или одном регионе основные показатели в целом падают, положение дел у потенциальных клиентов может быть очень разным. Например, хорошо известно, что за последние годы позиции промышленного сектора США заметно ослабли, однако во многих регионах доля обрабатывающей промышленности в ВВП возросла. За 2006-2007 гг. доходы местных компаний, занятых в этом секторе, увеличились на 97 млрд долл. — это около 2/3 совокупного роста обрабатывающей промышленности Китая за тот же период[2]. В Мичигане, одном из самых пострадавших от кризиса штатов Среднего Запада, разброс темпов роста достигает десятков процентов, а доходы предприятий из более благополучных штатов выросли в 2007 г. почти на 2 млрд долл. Разумеется, в маркетинговой стратегии компаниям не стоит полагаться на столь устаревшие данные. Но если компания, занимающаяся продажами производственных материалов, сейчас проведет такого рода анализ, даже более детальный, то наверняка ей будет проще сосредоточить ограниченные ресурсы своей службы продаж в штатах, где обрабатывающая промышленность по-прежнему процветает, а не распределять их по всему сокращающемуся рынку.

Больше всего возможностей повысить прибыльность у тех маркетологов, которые работают в компаниях потребительского рынка и у которых есть детальная информация о потреблении в разных сегментах. Одна компания — производитель безалкогольных напитков, проведя недавно маркетинговое исследование, обнаружила огромный разброс вероятной прибыльности потребителей на разных рынках или в разных микросегментах. Что касается ценовой чувствительности респондентов, то иногда этот разрыв между разными региональными рынками достигал 13 раз, между городами одного региона — пять и между потребителями разных районов одного города — три (см. схему 1). Обладая столь подробными данными, любая компания может увеличить свою прибыль, сосредоточив все силы на микрорынках, на которых цена не имеет большого значения для потребителей, и предлагая скидки или предусмотрев льготное ценообразование на прочих рынках, чтобы стимулировать продажи.

Новая сегментация

Изменилась прибыльность не только разных регионов и микрорынков, но и их потребительских сегментов — степень этих изменений зависит от уровня безработицы, курсов ценных бумаг и цен на жилье в конкретном месте. Часто из-за новых тенденций в потребительском поведении компаниям приходится перебрасывать свои основные маркетинговые ресурсы на новые направления — за счет некогда самых главных сегментов. Какие-то потребительские группы, благодаря которым до недавнего времени прежде всего и росли потребительские расходы, станут менее прибыльными. Скажем, не стоит рассчитывать, что обеспеченные молодые профессионалы, особенно финансисты, будут покупать предметы роскоши в прежнем объеме и способствовать росту их продаж.

Экономический кризис может изменить устоявшиеся модели расходов и других групп потребителей, например представителей послевоенного поколения, и лишить былой привлекательности этот сегмент в США, Японии и Западной Европе. А ведь именно на него делали ставку многие компании. Эти люди были активными потребителями, их покупательское поведение отчасти объяснялось «эффектом богатства», порожденным ростом цен на недвижимость и их большими (или, скорее, казавшимися большими) пенсионными накоплениями, в том числе вложенными в акции. Но многие, чтобы поддерживать привычный уровень жизни[3], брали кредиты под залог откладываемых на старость средств и в итоге денег на пенсию накопили меньше, чем предыдущие поколения.

Сейчас из-за резкого обвала рынка недвижимости и ценных бумаг многие «бэби-бумеры» смутно себе представляют, каким будет их финансовое положение после ухода на пенсию, и потому они не могут поддерживать прежний образ жизни. Им придется коренным образом пересмотреть свои приоритеты. Когда в 2006 г. мы проводили опрос среди людей этого поколения — нас интересовало, как изменится структура их потребления, если расходы снизятся на 20%, — то респонденты ответили, что прежде всего сократят расходы на одежду, предметы личной гигиены, мебель и туристические поездки, но не готовы экономить на питании, жилье и медицине (см. схему 2). Сильнее всего эти тенденции отразятся, например, на производителях мебели или туроператорах, и первоочередной задачей для них становится поиск демографических сегментов с лучшими перспективами роста потребления.

Новые приоритеты B2B-маркетинга

Компаниям из сектора B2B нужно идти еще дальше. Мало по-новому оценить потенциал потребительских сегментов; следует тщательно проанализировать свои возможности в отношении каждого клиента и понять, какие с ним связаны риски. Разумеется, нужно начинать с самого главного: определить, есть ли у клиента достаточно средств или ликвидных активов, удастся ли ему сохранить их во время кризиса, как кризис скажется на его прибыльности.

Например, многие поставщики в зависимости от объемов продаж предоставляют скидки крупным клиентам-дистрибьюторам. Но из-за плохой рыночной конъюнктуры некоторые дистрибьюторы могут заметно сократить объем своих закупок, поэтому они лишатся права на оговоренные в контрактах скидки. Кто-то из-за резкого колебания цен на ключевые факторы производства, такие как топливо и другое сырье, уже не сможет получать прежнюю прибыль — эти клиенты, естественно, перестанут покупать товары в том количестве и по тем ценам, которые прогнозировались поставщиками. Чтобы подобная ситуация не застала компанию врасплох, ей нужно заранее подготовить ответные меры.

Такого рода сдвиги в корне изменили прибыльность ведущего производителя промышленных механизмов управления и контроля: один из самых крупных заказчиков всего за год перешел в категорию наименее прибыльных (см. схему 3). В прошлом этому клиенту оказывалось особое внимание, он обладал многими привилегиями, компания предлагала ему гибкие условия и оказывала дорогостоящую техническую поддержку. Сейчас же производителю нужно пойти на решительные, казавшиеся совсем недавно немыслимыми меры — сократить расходы на обслуживание, пересмотреть систему скидок, требовать более выгодных для себя размеров заказов и т.п.

Полный пересмотр ресурсов

Важно не только перенаправить ресурсы в те регионы и на обслуживание тех потребительских сегментов, которые представляются самыми перспективными с точки зрения прибыльности, но и задействовать самые эффективные — в смысле обеспечения этой прибыли — СМИ и каналы сбыта. При предыдущих экономических спадах это означало следующее: инвестировать в проверенные временем рекламные носители и сокращать расходы на новейшие, лишь недавно появившиеся на рынке, укреплять и расширять отделы продаж и урезать административные расходы центрального офиса.

Но последние годы маркетинг быстро разрастался и совершенствовался: появились более сложные маркетинговые приемы и модели продаж[4]. Прежние методы и примитивное сокращение расходов в нынешних условиях могут не увенчаться успехом (см. врезку «Бюджетирование на автопилоте»). Вероятно, потребуется более тонкий подход.

Новые приоритеты в рекламе

Новые технологии обмена информацией — интернет, социальные сети, мобильная связь — быстро развиваются и становятся все эффективнее. А классические СМИ, в которых компании размещали рекламу, например телевидение, как минимум подорожали. Поэтому теперь маркетологи стараются добиться поставленных целей более экономичными способами, сочетая традиционные и новые каналы, причем на долю последних приходится от 10 до 15% расходов.

Чтобы действовать гибко, нужно хорошо понимать, какую отдачу дают те или иные формы рекламы, а нынешние маркетологи не могут похвастаться этим. Обычно они считают, что об эффективности можно судить по широте охвата потребителей теми или иными СМИ и стоимостью рекламы в них; но качество канала, то есть насколько реклама попадает в цель, они не учитывают. Проще всего качество оценить в сфере прямых продаж, тут можно точно подсчитать рентабельность инвестиций в электронные рассылки или каталоги. Но существуют методы, позволяющие определить действенность телевидения, скрытой рекламы и спонсорства, а значит — правильно расставить приоритеты.

Компании смогут точнее оценивать качество, если будут пользоваться разнообразными источниками информации — оценивать эффективность специализированных маркетинговых проектов, спонсорских программ и т.д., проводя опросы потребителей и фокус-группы, — и регулярно организовывать рабочие встречи маркетологов с сотрудниками рекламных и медийных агентств, на которых собравшиеся формулировали бы общую точку зрения. Несколько крупных производителей потребительских товаров, которые начали проводить такие встречи, уже убедились в том, что сделанные на них выводы довольно точно соответствуют заключениям тщательных количественных исследований.

Как бы компания ни оценивала качество медийного канала, важно, чтобы она учитывала не только результаты этого анализа, но также данные о широте охвата потребительской аудитории и стоимости рекламы в конкретных СМИ. Если все эти цифры у маркетологов перед глазами, они могут сравнить эффективность каналов и расставить их по значимости. Как показывает опыт одной компании, нередко действенность СМИ двух типов различается в сто раз (см. схему 4). Единого метода, позволяющего однозначно определить, у каких каналов рекламы — традиционных или новых — более широкая потребительская аудитория, лучшее качество и меньшая стоимость, не существует. Поэтому нужно самостоятельно проводить анализ, чтобы при необходимости отказаться от слабых СМИ в пользу самых эффективных.

Перестройка команды продаж

Как мы видели, в тяжелые времена компании стараются сохранить прибыль на прежнем уровне, сокращая накладные расходы, но по-прежнему вкладывая средства в повышение квалификации своего торгового персонала — людей, непосредственно работающих с покупателями. Но сейчас сотрудники отделов продаж пользуются новыми методами, и экономить на них без разбора слишком опасно — в процессе продаж, а также в обслуживании самых прибыльных заказчиков и привлечении новых перспективных клиентов они играют стратегически важную роль. Руководитель, который в рамках общекорпоративной программы снижения издержек режет такие возможности, рискует нанести сильный удар по работе всей службы продаж.

Посмотрим, как последние изменения сказались на крупной сервисной компании, работающей в сфере промышленности. Десять лет назад 90% ее торговых представителей занимались либо обработкой заказов, либо прямыми продажами. В компании этим сотрудникам уделяли мало внимания: здесь для них проводили только курсы по продажам и выдавали им буклеты с информацией о продуктах; специалистов по отдельным продуктам в компании было немного. Позже в штат взяли гораздо больше таких экспертов, поскольку клиенты настаивали на более профессиональном обслуживании и к тому же расширялся предлагаемый компанией ассортимент. Была создана специальная группа по ценообразованию — ее сотрудники участвовали в переговорах с клиентами. В компании появились хорошо знающие отраслевую специфику менеджеры по продажам, которые оказывали профессиональную поддержку заказчикам, и сотрудники, которые занимались продажами по телефону, — они обслуживали небольших и средних клиентов. Наконец, компания организовала отдел анализа клиентов и конкурентов — его задачей было анализировать целесообразность новых направлений работы.

В условиях нынешнего спада начальник отдела продаж компании должен был сократить издержки на 10%. Увольнять специалистов по продуктам, менеджеров, хорошо знающих отрасль, и сотрудников, обзванивающих клиентов, он не мог — это лишило бы компанию шансов поднять продажи и привлечь новых клиентов; выгоднее было сократить торговых представителей и сотрудников, обрабатывающих заказы. Точно так же не стоило сокращать штат групп по ценообразованию или анализу конкурентов — это плохо отразилось бы на качестве решений в сфере ценообразования, из-за чего уменьшалась бы прибыль компании или она больше времени тратила бы на невыгодные торговые проекты. Анализ показателей привлечения новых клиентов и прибыльности новых контрактов утвердил руководителя отдела продаж в мнении, что, только сохранив всех специалистов по продуктам и ценообразованию, компания сможет поддерживать достигнутый уровень прибыльности.

Вместо того чтобы заниматься повальным сокращением накладных расходов по всем подразделениям, компания может по-разному рационализировать свои программы продаж, при этом не ухудшая финансовые результаты работы. Оценка текущей модели покрытия расходов на продажи поможет компании определить, какие схемы организации и поддержки продаж в наибольшей степени соответствуют конкретным категориям клиентов и конкретным ситуациям, а затем перегруппировать имеющиеся ресурсы. На практике такой подход может означать необходимость корректировки заказов в режиме реального времени, выполнения базовых функций в службе продаж и управления заказами силами телемаркетинга, использования более многочисленных команд консультантов для обработки запросов на коммерческие предложения. Не менее важно проанализировать соотношение удач и фиаско в трудных переговорах по продажам, это помогает выявить самые сильные и самые слабые группы поддержки и сократить численность тех, которые меньше всего способствуют росту продаж. Устранение лишних звеньев в процессе послепродажного обслуживания и установление ее адекватного уровня также помогает снизить издержки. Главное при осуществлении этих мер — знать, чего клиенты ждут от компании, хорошо понимать, что от послепродажного обслуживания зависит их долгое сотрудничество с компанией.

Такой детальный подход поможет руководителям отделов маркетинга и продаж полнее выявить возможности сокращения издержек и не уволить сотрудников, от работы которых напрямую зависит прибыльность компании.

Компании, которые опираются на опыт прошлых экономических спадов, скорее всего, будут делать ставку на рынки и сегменты, которые при нынешнем кризисе уже потеряли былую привлекательность, и тратить ресурсы на традиционные маркетинговые схемы и поддержку торгового персонала, непосредственно работающего с клиентами.

Чтобы избежать такого рода дорогостоящих ошибок, руководители отделов маркетинга и продаж должны регулярно пересматривать приоритетность территориальных рынков и потребительских сегментов, каналов рекламы и методов работы торгового персонала, внимательно следя за постоянно изменяющейся экономической ситуацией.

Статья была опубликована в The McKinsey Quarterly, декабрь 2008.

Об авторе:

Дэвид Корт (David Court) — директор McKinsey, Даллас

Автор искренне благодарит Томаса Баумгартнера, Джонатана Гордона, Мэриэнн Хэнкок, Дитера Кивелла, Майка Марна и Джеско Перри за помощь в подготовке статьи.

[1] См.: M.Q. Hancock, R. John, Ph.J. Wojcik. Better B2B Selling // www.mckinseyquarterly.com, June 2005.

[2] В ценах 2000 г.

[3] См.: D. Court, D. Farrell, J.E. Forsyth. Serving Aging Baby Boomers // www.mckinseyquarterly.com, Nov. 2007; E.D. Beinhocker, D. Farrell, E. Greenberg. Why Baby Boomers Will Need to Work Longer // www.mckinseyquarterly.com, Nov. 2008.

[4] См.: D. Court, T.D. French, T.R. Knudsen. Profiting from Proliferation // www.mckinseyquarterly.com, June 2006.