Сквозь зеркало: трансформация маркетинга

Стефен Шау (Stephen Shaw)

Давайте честно признаем тот факт, что маркетологи обладают весьма ограниченными аналитическими способностями. Осознание того факта, что данные являются базисом любой стратегии, до сих пор им чуждо. Собственно, далеко не это подвигло их стать маркетологами. Их увлекает составление рекламных объявлений, а не обработка больших объемов информации. Они скорее доверятся инстинкту, чем будут копаться в данных в поисках верного ответа. Подобное отвращение к анализу привело к тому, что в большинстве организаций образовался пробел в профессиональных знаниях — то, что консалтинговая компания Booz Allen Hamilton охарактеризовала как «отсутствующий ныне набор навыков, который будет иметь огромное значение в будущем». И добавила: «Понимание потребителя — это джокер, который бьет все карты». («Всегда на высоте», McGraw Hill, 2008).

Зачем нужен этот разбухающий информационный сейф, если маркетологи отказываются в него заглянуть? Если они отбрасывают эту сокровищницу данных как отходы, возникающие в процессе ведения бизнеса при помощи цифровых технологий? В то же время правильно проведенный анализ данных может помочь маркетологам диагностировать провалы, искать возможности, устанавливать тенденции и снижать риски — короче говоря, меньше полагаться на догадки.

Что их сдерживает? Культура целесообразности. Чувствуя давление и желая продемонстрировать быстрые результаты, маркетологи спешат настряпать промо-акции, лишь изредка притормаживая для того, чтобы оценить целевую аудиторию. Планы продаж являют собой числовое измерение корпоративных амбиций. Средства на реализацию проектов предоставляются на основе обещаемых немедленных результатов. Неуверенность прикрывается самонадеянностью. Инвестиционный период измеряется месяцами, а не годами.

Двигаясь по этой дороге, никто из них не задумывается, что на самом деле необходимо рынку и как он отреагирует на их действия; не анализирует поведение рыночных игроков. Маркетологи полагают, что знают, чего хотят заказчики, и слепо бросаются в атаку, ведомые этим заблуждением. Именно поэтому они постоянно зависят от благосклонности обстоятельств, упорно карабкаясь в попытках достичь завышенных целей, удивляясь, почему запуск продукта закончился крахом, и объясняя, почему рекламная кампания пошла насмарку.

Сплошное суждение задним числом и никакого предвидения

Причина кризиса в маркетинге, который мы наблюдаем сегодня, заключается именно в таком близоруком отношении к планированию. Маркетинг воспринимают как подотчетный продажам инструмент поддержки, в чьем ведении находится позиционирование бренда и управление выходными документами в ту эпоху, когда модель массовой рекламы находится на грани вымирания. Маркетологи прилагают усилия к тому, чтобы быть услышанными, тогда как всем уже надоело слушать. Маркетологи сегодня чувствуют себя лишними: их голос не имеет стратегической важности, их бюджеты сокращены, сами они превратились в «управляющих творчеством». У маркетологов есть возможность для того, чтобы взять стратегические бразды правления в свои руки и доказать, что под их руководством можно прийти к высоким доходам. Но эта возможность предусматривает погружение в океан данных. Она диктует необходимость стать более любознательным и менее формальным. Извлекать из структурированных и неструктурированных данных крупицы истины, которые приведут к инновациям и дифференциации.

Синтезируя информацию о потребителях, поступающую из разных источников, маркетологи могут предлагать гипотезы на тему того, что именно хочет потребитель и почему он этого хочет. Они смогут заглянуть по ту сторону зеркала и оценить отношения потребителя с брендом с точки зрения заказчика. Маркетолог превратится в собеседника, и благодаря ему голос покупателя будет услышан топ-менеджерами.

Путь к дифференциации

Конечно же, он предполагает помещение заказчика в центр внимания. К несчастью, структура большинства компаний до сих пор сфокусирована на бренды, продуктовые линейки и регионы продаж. Маркетинговые планы создаются с одной лишь целью — впарить производимую организацией продукцию. Расставляемые приоритеты: создать репутацию бренда, насытить каналы продаж, провести инвентаризацию. В погоне за очередной сделкой купли-продажи маркетологи не замечают кратчайшего пути к ней: сделать клиента счастливым. Если Вам удастся завоевать большую лояльность заказчиков, эпизодические и достающиеся тяжелым трудом продажи превратятся в привычную и не требующую особых усилий потребность.

Подлинная миссия маркетинга заключается в том, чтобы понять, чего хотят клиенты, и сохранить их лояльность. Масштаб деятельности маркетологов должен быть настолько обширным, насколько это возможно, и охватывать все стороны взаимоотношений с клиентами — не только денежные операции, но все точки соприкосновения с заказчиком, все каналы. Придется закрыть глаза на то, что этот труд может быть утомительным и бесполезным. Компания Forrester Research отмечает: «Если Вы хотите выстроить исключительные взаимоотношения с заказчиками, стоит начать с анализа того, каким образом Вы хотите изменить восприятие клиентами Вашей компании» (Direct Marketing, «Рекомендованные стратегии работы с клиентами», январь 2008).

Путь к дифференциации — это труд более глобальный, чем выстраивание репутации бренда. Он подразумевает взятие на себя ответственности за внедрение инноваций, невзирая на риск получить в результате пустую породу вместо золотой жилы; поиск возможности извлечь пользу из изменений рынка; рассмотрение зарождающихся потребительских тенденций и нарушение общепринятых правил.

Именно в области внедрения инноваций — хотя ответственность за это разделят многие сотрудники предприятия — маркетинг может проявить себя во всей красе, создавая основу для вдохновения и изобретения. Понимание тех проблем, которые пытаются решить заказчики, метода принятия ими решений, знание тех факторов, которые влияют на лояльность клиента, и их неудовлетворенных нужд позволит маркетологам выработать план действий в области внедрения инноваций и улучшить взаимоотношения с заказчиками во всех сферах.

Каким образом маркетолог может превратиться из опекуна бренда в защитника интересов заказчика? При помощи более систематического подхода к пониманию сущности заказчика. Маркетологу придется придерживаться жесткого, диктуемого полученными о заказчике данными, курса, заключающегося в исследовании и анализе, и ставящего перед собой одну лишь цель — облегчить жизнь клиента. И эта работа начинается с кажущегося на первый взгляд простым вопроса: какие клиенты самые важные?

Значимые точки соприкосновения

Этот вопрос не такой простой, каким кажется на первый взгляд. Важность подразумевает стоимость, а оценить стоимость — довольно каверзная штука. Под стоимостью может подразумеваться доход, полученный от клиента в течение прошлого года (или многих лет, или дохода, планируемого в будущем).

В качестве стоимости может рассматриваться валовой годовой доход, чистая прибыль или даже экономическая прибыль — в зависимости от того, какие виды капитальных затрат Вы берете в расчет. Но какой бы метод подсчета не был выбран, процесс оценки стоимости заказчиков и их градации в зависимости от того, сколько Вы на них заработали, часто приводит к вопросу, требующему откровенного ответа: сколько у Вас заказчиков, в которых Вы действительно уверены?

Это открытые обычно приковывает всеобщее внимание. Когда первый шок проходит, возникает вопрос: что это за заказчики? Чем они отличаются от других? Отличается ли их потребительское поведение от поведения клиентов, менее ценных для компании? Какие демографические черты их отличают? Какие каналы они используют? Каков срок их сотрудничества с Вашей компанией? Они тратят больше или меньше, чем раньше? Насколько они привязаны к бренду? Ответ на каждый из этих вопросов может породить новые вопросы. Наконец туман рассеется, обнажив значимые точки соприкосновения: эти клиенты настолько уникальны, что они составляют особую и очень важную группу. Подумайте о значимых клиентах, которые инвестируют в Вашу компанию все меньше. О пожирателях сервисных услуг, которые снижают прибыль предприятия. О новичках, которые тратят все больше. О Ваших постоянных приверженцах, чей график затрат представляет собой ровную линию. Все группы клиентов заслуживают пристального внимания.

Разделение потребителей на сегменты согласно типам поведения поможет выработать стратегию работы с клиентами и переключить пристальное внимание маркетологов с покупающей аудитории на сохранение существующих клиентов. Такой подход позволяет более точно измерить ценность потребителя, создать базис и определить цели для поэтапного осуществления стратегии. Маркетологи смогут рассчитать, сколько необходимо инвестировать в различные сегменты, и решить, не перебросить ли часть инвестиций на другую группу. Но применение только метода сегментации потребителей не даст ответа на другой большой вопрос: каковы нужды наших заказчиков?

Унифицированная матрица

В этом случае может помочь сегментация традиционного рынка. Даниэль Янкелович (Daniel Yankelovich) и Дэвид Мир (David Meer) отмечают: «Для начала, компания может разделить заказчиков на группы в зависимости от их прибыльности, с тем, чтобы уделить каждой группе должное внимание. Но для того, чтобы увеличить свои доходы, организация должна осознать, что именно делает ее лучших заказчиков столь прибыльными, а затем начать поиск новых клиентов, которые обладают хотя бы двумя их этих характеристик» («Переосмысливая рыночную сегментацию», издательство Harvard Business Review, февраль 2006).

Сегментация рынка — это его деление на определенные группы в зависимости от позиции и предрасположенности покупателей. Подобные исследования всегда затратны и сопряжены с риском.

Неверное толкование рынка может нанести серьезный урон процессу запуска новой продукции. Если полученная классификация слишком сложна — ее трудно проанализировать; если слишком проста — можно не принять во внимание существенные различия между группами. Почему это важно? Это способствует правильному позиционированию бренда — или нового, созданного по эскизам, продукта, — ориентации на целевые группы и, тем самым, существенной коррекции перекосов в восприятии продукта рынком.

Четыре-восемь сегментов обычно достаточно для того, чтобы проанализировать особенности рынка. При выделении каждой группы учитываются те черты, которые отличают членов этой группы от остальных: мотивы, преимущественные предпочтения, факторы, влияющие на лояльность, социальные ценности, стиль принятия решений, тип личности. В общем, все, что оказывает влияние на их покупательские привычки. Также учитывается их доля и значимость на рынке.

План исследования должен быть детально продуман, начиная с размера и определения сущности обследуемой совокупности и заканчивая формулировкой и значимостью вопросов. В противном случае анализ может дать ошибочные результаты или вовсе оказаться безрезультатным. Расплывчатая картина рынка вгонит маркетологов в ступор, и они не смогут решить, как действовать дальше. Другая сложность заключается в том, что сотрудники, напрямую работающие с заказчиками (отделы продаж и обслуживания клиентов) могут скептически отнестись к полученным результатам исследования, и их критическое отношение нарушит целостность полученных результатов.

Сотрудники, работающие «на передовой» продаж, должны быть способны ассоциировать основные характеристики каждой группы со знакомыми им заказчиками и мгновенно узнавать в этом описании тех людей, с которыми они сталкиваются каждый день. Даже безупречный анализ не даст точного представления о нуждах заказчика, поскольку он отражает структуру рынка, и не затрагивает смешение типов заказчиков в портфолио компании (если только организация не являет собой монополию). Поэтому ключевой вопрос — привлекает ли компания нужных ей заказчиков. Маркетологи должны оценить финансовые преимущества привлечения более доходных клиентов, определить, насколько сложно будет переманить их от конкурентов и, что самое важное, подумать о том, какие дополнительные выгоды они смогут им предоставить (мультипаки? инициативы? дополнительные аксессуары?), чтобы сделать свое предложение еще более своевременным и заманчивым. Получение ответов на эти вопросы приведет к следующему шагу: формированию унифицированной матрицы заказчика с учетом его ценностей и нужд.

«Информированная интуиция»

Это достаточно простая задача. Модель исследования сопоставляется с базой данных о заказчиках с целью получения консолидированной картины. По итогам анализа Вы будете иметь полную информацию о заказчике. Детальные результаты исследований по каждому сегменту собираются вместе, учитывая все ключевые показатели (жизненные ценности, частота совершения покупок, доля покупателей категории товара, процент сохранения клиентов, средний срок и темпы роста). Также делается краткое заключение, почему клиенты ведут себя тем или иным образом.

На этом этапе можно воспользоваться еще одним преимуществом — пригласить группу заказчиков, представляющих каждый сегмент, поучаствовать в онлайн-форуме. Подобный опыт позволит развить более свободное общение с заказчиками, чего не может дать ни одно исследование, к тому же ограниченное по времени. Отдельные цитаты, взятые из протокола записи беседы, можно добавить к результатам анализа сегментов, что сделает исследование более живым.

Исследование завершается составлением лаконичного, жизненного и достоверного отчета по каждому сегменту. При этом используется такое понятие, как «персона». Использование подобного метода широко распространено в веб-дизайне и программном обеспечении — это делается для того, чтобы разработчики не забывали о желаниях конечных потребителей. Ценность этого метода для маркетологов заключается в том, что он позволяет проанализировать мнения, желания и мечты представителей каждого сегмента и превратить их в структурированные пособия по изучению личностей из плоти и крови. Понятие «персона» может также использоваться для обобщения сегментации для организации в целом, чтобы цель ее была понятна каждому, и прийти к согласию относительно необходимых перемен. Этот метод также поможет пролить свет на определяющие позиции ключевых клиентов.

На этой стадии все блоки информации должны быть консолидированы, с тем, чтобы стимулировать стратегическое мышление в отношении заказчиков: как (и до какой степени) войти с ними в контакт, какой уровень обслуживания необходим, какой вид вознаграждений им можно предложить, какие объемы партий товара будут для них актуальны. И даже какой вид рекламы будет для них наиболее привлекательным. «Главная сложность стратегической сегментации состоит не в том, чтобы ее провести, — отмечает McKinsey & Company, — а в том, чтобы сделать сегментацию полезной для организации и интегрировать ее в планирование и управление производительностью компании» («Управляйте своим бизнесом так, чтобы сегментация клиентов работала на Вас», McKinsey Quarterly, август 2006).

Подлинная проницательность — та, что приводит к прозрению, к идее, способной перевернуть мир, к ликующему «Вот оно!» — никогда не бывает принудительной. Она являет собой синтез извлеченных их данных перемешанных эмпирических фактов, чувства социальных течений, культурных феноменов и психоанализа. Бывший директор по маркетингу компании MacDonald’s Лари Лайт (Larry Light) отмечает: «Проницательность — это информированная интуиция. А интуиция — это способность проникнуть в самое сердце явлений» («Шесть правил возрождения бренда», издательство Wharton School Publishing, 2009).

Извлечь из потока данных социальный смысл — вот где пригодится способность маркетолога мыслить творчески. Вместо того, чтобы грезить о создании рекламных объявлений, которые увидят лишь немногие, маркетологам следует направить свое творческое мышление на воплощение в реальность мечты своих заказчиков.

Перевод: специально для портала «Директ-маркетинг в Украине»

Об авторе:

Стефен Шау (Stephen Shaw), старший вице-президент компании Strategic Services with Kenna, провайдера управленческих решений в области маркетинга и продаж.