Кладезь информации

Всего и побольше

Маркетинг баз данных позволяет достичь максимальной целевой точности при сегментировании рынка, а также анализировать, оценивать и использовать связи с клиентами и партнерами. С его помощью можно индивидуально и интерактивно общаться с реальными и потенциальными клиентами, управлять их покупательской активностью.

Формирование базы данных начинается со сбора и регистрации сведений о каждом клиенте¹ (можно составлять базы как реальных, так и потенциальных клиентов). Причем необязательно делать это при помощи новейших компьютерных программ. IT-решения, безусловно, удобны для категоризации и использования ее результатов, но даже обычная бумажная картотека, в которой вручную фиксируют рабочую информацию о коммуникации с клиентом, может быть действенным (и — заметим — недорогим) инструментом формирования баз данных.

Чтобы собранные сведения о клиентах были по-настоящему полезны для принятия управленческих решений, необходимо задействовать как можно больше источников информации. Причем многие из них находятся внутри компании. Например, в В2В-компаниях досье на каждого контрагента так или иначе ведут все специалисты и департаменты². Отдел маркетинга собирает данные внешнего мониторинга. Менеджеры по продажам знают покупательский потенциал. Юрист и служба безопасности осведомлены о благонадежности клиентов. У бухгалтерии, склада и службы доставки тоже есть черные и белые списки. Чем больше информации о клиенте заложено в базу данных, тем полнее представление о затратах и эффективности работы с ним. И тем вероятнее правильное управленческое решение о перспективах сотрудничества.

К примеру, компания А систематически делает крупные покупки, но рассчитывается за них с опозданием, или после серии скандалов, или забирает заказ по частям, или логистика на обслуживание заказа обходится очень дорого. Чтобы понять, как оптимизировать отношения с этим клиентом, следует выявить и зафиксировать все ресурсы, задействованные в процессе общения с ним, а затем на основании собранной информации разработать компенсаторные мероприятия: потребовать доплату за использование склада, учесть стоимость доставки в цене, передать строптивого клиента особенно терпеливому и настойчивому менеджеру.

Однако мало обеспечить максимальную полноту информации о клиентах. Нужно с самого начала убедиться в том, что сотрудники отдела продаж умеют расставлять приоритеты в своей работе. Например, почему менеджер Коля Васин регулярно предлагает услуги компании Б и так же регулярно обделяет вниманием компанию В? Потому что его визави Марья Ивановна из компании Б приятнее в общении, чем Петр Сидорович из компании В? Или все-таки потому, что заказы от первой поступают чаще, а их объем больше? В идеале менеджер по продажам должен отдавать себе отчет в том, что беседы с приятным, но невыгодным клиентом равнозначны потере денег. Понимание этого — залог эффективной работы отдела продаж.

Пять групп

Когда информация о клиентах собрана, приходит время проанализировать ее и объединить клиентов в группы. Критериями категоризации клиентов могут быть разные факторы — например, размер и частота покупок, стоимость поставки, стадия взаимоотношений (лояльный, потенциальный покупатель) или удаленность от компании, если доставка входит в стоимость продукции. Для максимально объективного анализа нужно несколько критериев.

Чаще всего критериями категоризации клиентов становятся показатели продаж (объем и частота сделок) или чистая выручка. А в сегодняшних условиях приобрели актуальность и такие параметры, как сроки оплаты и «кризисоустойчивость» клиентов. Но по каким бы критериям ни проводился анализ, в итоге он должен выявить группы клиентов со схожими характеристиками и соответствующие им доли в доходах компании. Как правило, можно выделить пять групп:

1. VIP-клиенты — пресловутые 20% контрагентов, которые покупают много и часто и приносят компании 80% дохода (если ее клиентская база достаточно велика, то в рамках этих 20% также можно проследить соотношение 20:80. Таким образом, можно выйти на «супертяжеловесов» — те 4% клиентов, которые обеспечивают компании 64% дохода). Кстати, пропорция 20:80 может нарушиться и потребовать корректировки. Например, если реальное соотношение составляет 10:90, то есть 10% клиентов обеспечивают компании 90% дохода, она становится финансово зависимой от небольшой части заказчиков и, следовательно, слишком рискует в случае их ухода. Если же соотношение 30:70, задача компании — активизировать связи с клиентами группы А (см. ниже);

2. группа A — клиенты, которые оставляют в компании большие суммы, но делают это нерегулярно. Могут стать VIP’ами, если компании удастся сделать их лояльными;

3. группа B — быстроразвивающиеся коммерческие структуры, объемы и частота закупок которых пока невелики, но постоянно растут. Очень перспективная группа. Увеличение продаж этим клиентам — залог уверенности компании в завтрашнем дне. В то же время предприятия группы В — источник неопределенности на рынке (особенно если речь идет о потенциальных клиентах). Они быстро растут и занимают чье-то место. Что если одним из пострадавших окажется VIP-клиент компании, который, из-за того что его продажи упали, уменьшит объем закупок? Чтобы такие процессы не застали вас врасплох, необходимо приглядываться к клиентам группы В и активно работать с клиентами группы А, растя из них VIP’ов. Правда, во время кризиса количество операторов с динамикой роста продаж резко сокращается. В этот период поставщикам нужно сделать ставку на удержание VIP’ов, любыми путями укрепляя сотрудничество с ними. Быстроразвивающимся бизнесам группы B всегда не хватает ресурсов: денег, времени, людей, технологий, информации. Они рады любой поддержке. Основой долгого и взаимовыгодного сотрудничества с ними могут стать отсрочка платежа, консультация, а также другие незначительные, но полезные льготы;

4. группа C — клиенты с небольшими и (или) нерегулярными объемами закупок. Стимулировать отношения с представителями группы C нет нужды. Они приносят слишком мало выгоды и отбирают слишком много времени, чтобы уделять им дополнительное внимание. Гораздо эффективнее поручить обслуживание клиентов группы С отдельному подразделению и разработать для них коммуникативный стандарт, направленный на экономию времени и ресурсов компании;

5. группа D — представители группы С, которые в довершение небольших объемов закупок еще и являются проблемными (нерегулярно оплачивают заказы, имеют плохие перспективы на рынке и т. д.). Компания ничего не потеряет, если такие клиенты перейдут к ее конкурентам.

И вверх, и вниз

К сожалению, клиенты не всегда движутся вверх по лестнице групп. Иногда они перемещаются вниз, то есть из группы VIP переходят в А, из А — в С и т. д. В таких случаях компаниям нужно понять причины происходящего. Рассмотрим следующий пример.

Некто Иван Иванов работает национальным менеджером по продажам в крупной компании и по долгу службы раз в неделю совершает авиаперелеты внутри страны. Он быстро накапливает большое количество миль на своем счету в программе лояльности авиакомпании и становится ее «золотым» пассажиром, которому положена масса VIP-привилегий. Карьера Ивана Иванова складывается успешно, и спустя несколько лет он становится СЕО своей компании. Его зарплата и общественный статус выросли, а количество командировок сократилось. В авиакомпании срабатывает процедура удержания клиента: ему отправляют несколько писем с акционными предложениями. Но пассажир все равно не увеличивает частоту полетов, и авиакомпания понижает его статус в программе лояльности. Получается парадокс: человека, который решает, кто из сотрудников компании, куда и рейсом какой авиакомпании летает, сам перевозчик рассматривает как обычного туриста. Чтобы такие ситуации не возникали, некоторые авиакомпании присваивают клиентам «золотой» статус пожизненно.

Что касается конечных потребителей, то теоретики маркетинга отношений рекомендуют использовать концепцию жизненного цикла, чтобы анализировать изменения в покупательском поведении. Тот же Иван Иванов впервые стал клиентом банка еще студентом, получая стипендию на банковскую карту. По окончании вуза он оформил свой первый кредит на автомобиль. Затем женился и взял кредит на жилье. Потом у него появились дети, на имя которых он открыл сберегательные счета. Хочет ли банк, который выдал ему первую стипендиальную карту, чтобы он заказывал и другие услуги? Безусловно. Банк также не прочь проанализировать текущие потребности клиента и предложить ему дополнительные продукты.

Идея кросс-продаж сама по себе очень привлекательна, но, как показывает практика, не всегда реализуема. Одной из первых компаний, которая всерьез занялась внедрением стратегии кросс-продаж, была American Express. Она пыталась организовать кросс-продажи ипотечных займов, кредитных карт, потребительских кредитов и страховок. Однако оказалось, что в глазах потребителей риск сосредоточить все деньги в руках одной финансовой организации перевешивал преимущество экономии времени при покупке множества услуг у одного поставщика. American Express была вынуждена продавать сопутствующие продукты себе в убыток, лишь бы побудить клиентов к покупке. В итоге компания потеряла значительные средства.

Еще одна причина, по которой не удается реализовать концепцию кросс-продаж, — разница в восприятии взаимосвязи продуктов, характерном для компаний и их клиентов. Так, для финансовой организации депозиты, кредиты, карточные продукты, накопительные пенсионные счета и страховка могут быть объединены понятием финансовые услуги. Клиенты же, как правило, покупают не «финансовые услуги», а именно депозиты, кредиты, карточные продукты, накопительные пенсионные счета и страховку. И при этом каждый раз выбирают ту компанию, которая, на их взгляд, лучшая в той или иной категории продуктов. Так, не учтя этой особенности, банк Abbey National потерял по меньшей мере $250 млн, организовав риелторское агентство. Продажа недвижимости принесла Abbey National всего 5% доходов, генерируемых его кредитным бизнесом.

Действительно, затраты на организацию кросс-продаж обычно немаленькие. Программное обеспечение для анализа базы данных о клиентах, информационная поддержка клиентов, скидки, реклама и директ-маркетинговые инструменты — все это требует капиталовложений. Тем более удивительно, что, как показало исследование Ernst & Young, 72% компаний, занимающихся кросс-продажами, не могут сказать точно, насколько они прибыльны³. А First Manhattan Consulting утверждает, что 75% банковских счетов, открытых финансовыми организациями в процессе перекрестных продаж услуг, не окупаются⁴.

Конечно, это не означает, что кросс-продажами заниматься не стоит. Неудачный опыт компаний, использовавших этот инструмент, говорит о том, что маркетинг баз данных по-настоящему эффективен только в сочетании с инструментами традиционного маркетинга, — исследованиями, рекламой, брендингом.

¹ Если у компании уже есть клиентская база данных, следует периодически актуализировать ее.

² На сегодняшний день большой массив данных о клиентах (как о юридических, так и о физических лицах) собрали и финансовые компании. Ретейлеры много знают о держателях дисконтных карт. А FMCG-производители могут оперировать данными о дистрибьюторах и розничных сетях.

³ Ernst & Young, Eighth Annual Report on Technology in Banking & Financial Services, 2007 год.

⁴ Lebowitz L., Hale R. Out of the valley of death. Mortgage Banking, V58 N4, январь 2008 года.