Аудит маркетинговой стратегии

1. Наличие четко сформулированных релевантных целей.
   Как показывает практика, постановка целей и формулировка маркетинговых задач — едва ли не самый сложный этап стратегического маркетингового планирования. Чтобы цель действительно отражала текущие интересы компании, нужна значительная работа, пренебречь которой невозможно.

2. Наличие прогноза развития ситуации и сценариев достижения цели.
   Маркетинговая стратегия подразумевает наличие маркетингового плана с расписанными точками контроля и этапами реализации стратегии. Отклонение от плана означает одно из двух: или компания отклонились от намеченных целей, или план неточный. В любом случае это сигнализирует о возможном отклонении от выбранного курса.

3. Наличие системы управления и контроля над маркетингом.
   Успех любой стратегии зависит от слаженных действий многих людей (зачастую не только службы маркетинга). Решающее условие — наличие долгосрочного плана маркетинга (минимум на один год), понятного всем исполнителям. Кроме того, маркетинговый план позволяет распределить обязанности и контролировать их выполнение.

Основываясь на упомянутых трех критериях маркетинговой стратегии, обычно и проводят ее аудит. Эта процедура во многом повторяет этапы создания маркетинговой стратегии, однако есть и отличия:

1. Анализ внешней среды (рынок — конкуренты — потре­бители).
2. Анализ внутренней среды (конкурентоспособность компании с точки зрения выпускаемых продуктов, наличия технических, технологических и других ноу-хау, а также с точки зрения персонала).
3. Оценка релевантности целей и наличие четко прописанного маркетингового плана.
4. Анализ бизнес-процессов, поддерживающих реализацию маркетинговой стратегии.
5. Составление рекомендаций.

Анализ внешней среды

Способы стратегического анализа достаточно хорошо описаны в литературе по стратегическому маркетингу. Аудит предполагает, что работа по изучению отрасли уже проделана, поэтому мы сконцентрируемся лишь на вопросах, помогающих оценить точность проведенного анализа.

Анализ отрасли или рынка в целом

Анализ отрасли на макроуровне предполагает ответы на следующие вопросы:

• Каковы история развития отрасли и ее главные тренды? Каковы ключевые факторы успеха в отрасли?
• Каковы долгосрочная жизнеспособность отрасли, потенциал и емкость рынка?
• Какие тренды могут изменить текущую ситуацию и расстановку сил?
• Кто лидер рынка? Какие действия предпринимают лидеры?
• Как будут выглядеть и действовать лидеры рынка через три-пять лет? Чем выгодно положение лидера рынка и с какими затратами оно связано?
• Есть ли у компании перспективы стать лидером рынка или изменить распределение долей на рынке?
• Какие ключевые компетенции в сфере маркетинга будут востребованы в ближайшее время? Есть ли у компании ключевые компетенции и как их можно использовать?

Этот перечень вопросов, безусловно, неполный, однако он показывает, информацию какого типа следует анализировать.

В качестве инструмента макроэкономического анализа окружающей среды многие крупные компании используют также ПЭСТ-анализ (то есть анализ политических, экономических, социальных и технологических факторов). А для оценки потенциала рыночных сегментов часто применяют метод «анализа разрывов» (GAP-analysis).

Анализ отрасли на микроуровне предполагает оценку поведения конкурентов и потребителей.

Анализ конкурентов

Для начала нужно определить круг ближайших преследователей, величину их оборотов и долей рынка. Далее следует уточнить особенности маркетинговой стратегии и ключевых компетенций конкурентов (таких как качество продукта, цена, брендинг, дистрибуция, сервис, представленность в рознице и т. п.). Кроме того, нужно выяснить, что конкуренты делают лучше и хуже вас, а также наравне с вами.

Анализ потребителей

Он включает в себя оценку социодемографического профиля клиентов, описания критериев их сегментации, существующих в компании, и сравнения их с сегментацией аудитории конкурентами. Кроме того, необходимо получить ответы на несколько вопросов:

• Каков процесс принятия решения о покупке? Какова частота или периодичность покупок?
• Каковы преимущества покупки у компании по сравнению с покупкой у конкурентов, то есть почему потребители выбирают продукт компании, какие потребности он удовлетворяет?
• К каким факторам маркетинга (цене, рекламе, обслуживанию, имиджу марки) покупатели наиболее чувствительны?
• Каковы причины удовлетворенности и неудовлетворенности покупателей?
• Каковы издержки на обслуживание покупателей по сравнению с получаемыми выгодами? Можно ли оптимизировать ресурсы, затрачиваемые на привлечение и обслуживание клиентов?

Выводы, сделанные в ходе анализа внешней среды, необходимо объединить (табл. 1), чтобы ответить на два основных вопроса этой части аудита:

• Каким образом компания может повлиять на внешнюю среду?
• Как будет выглядеть внешняя среда, если компании это удастся?

Анализ внутренней среды

Ресурсы любой компании, какими бы значительными они ни были, ограничены. Поэтому в основе создания маркетинговой стратегии лежит выбор рынков и продуктов, на которых компании выгоднее всего сосредоточить основные усилия и ресурсы.

Перспективные рынки выбирают, основываясь на таких критериях, как:

• объем и темпы роста рынка или сегмента;
• устойчивость спроса по отношению к инфляции и депрессии;
• маржинальная прибыльность с учетом производственных возможностей предприятия;
• структура конкуренции;
• система дистрибуции;
• доступность сырья;
• государственное регулирование.

Чтобы оценить привлекательность продуктов компании, чаще всего используют портфельный анализ, а также анализ жизненного цикла продукта. Анализ портфеля продуктов весьма многогранен и в общем виде предполагает ответы на следующие вопросы:

• Каковы тенденции продаж в физическом и денежном выражении (с разбивкой по продуктам, сегментам, каналам сбыта)?
• Как изменялась доля рынка (с разбивкой по продуктам, сегментам, каналам сбыта и регионам)?
• Каковы отличительные характеристики продуктов?
• Насколько сильны продукты компании как бренды?
• Насколько широк предлагаемый компанией ассортимент?
• Насколько инновационны продукты компании?
• На какой стадии жизненного цикла (стадии роста, развития, зрелости, упадка) находятся продукты компании?

Нужно проанализировать подобным образом все товары из продуктового портфеля и сравнить их с товарами конкурентов. Важно определить сильные стороны компании по каждому из параметров деятельности (результаты можно представить в виде SNW-анализа, табл. 2).

Предыдущие исследования позволяют ответить на основной вопрос: какова структура портфеля продуктов с точки зрения их роли для компании? Полученные результаты удобно представить в виде матрицы Boston Consulting Group (рис.) или General Electric & McKinsey.

Результат портфельного анализа — четкое понимание приоритета каждого продукта, выпускаемого компанией, и каждого рынка, на котором она работает. В зависимости от ситуации предприятие может использовать стратегию роста, лидерства по издержкам, специализации, концентрации, дифференциации и т. д. По различным оценкам, количество возможных рыночных стратегий составляет от 12 до 14.

На этом этапе аудита компания должна оценить правильность выбора стратегии по каждому из продуктов и ее соответствие сегодняшней ситуации:

• Актуальна ли выбранная стратегия?
• Позволяет ли она реализовать стратегические цели компании?
• Что можно сделать для улучшения ситуации?

Анализ системы управления маркетингом

Оценка стратегии связана с вопросом о том, приведет ли она к достижению запланированных целей. Чтобы ответить на этот вопрос, необходимо выяснить:

1. Есть ли у компании согласованные качественные и количественные кратко-, средне- и долгосрочные цели, выраженные в параметрах:
   • прибыли;
   • объема продаж;
   • доли рынка;
   • количества и качества клиентов.

2. Донесены ли цели и задачи маркетинговой стратегии до сотрудников функциональных подразделений, одинаково ли они понимают, к чему стремится компания, насколько они вовлечены в процесс реализации маркетинговой стратегии.

3. Обеспечено ли своевременное поступление ресурсов, необходимых для реализации стратегии.

4. Разработана ли стратегия на случай непредвиденных обстоятельств, препятствующих достижению поставленных целей, а также когда ее пересматривали и корректировали в последний раз.

5. Детально ли проработаны маркетинговая тактика и бюджет.

Результаты анализа представляют в табл. 3.

Использование результатов аудита маркетинговой стратегии

Главный вопрос, на который необходимо ответить по окончании аудита, — соответствует ли стратегия компании внешним условиям. Если соответствует, то как улучшить ее, чтобы полнее удовлетворить требования потребителей? Если не соответствует, результатом аудита должны быть рекомендации о том, как изменить стратегию.

Важнейшие задачи этого этапа:

1. Донесение результатов аудита до всех специалистов компании, имеющих отношение к данной сфере.
2. Создание пакета документов для изменения маркетинговой стратегии.

Суть метода Boston Consulting Group Если марке А принадлежат 10% рынка, а самый крупный конкурент (марка Б) имеет 20%, относительная доля марки А составит 0,5 (10% : 20%). Это малая доля, поскольку она меньше единицы. Для марки Б соответствующая доля равна 2 (20% : 10%). Проанализируем основные товарные позиции: «дойные коровы» (медленный рост, большая доля): товары, способные в принципе дать больше денег, чем нужно для поддержания их рыночной доли. Являются источником финансовых средств для развития диверсификации или исследований. Приоритетная стратегическая цель — «сбор урожая»; «собаки», или «мертвый груз» (медленный рост, малая доля): самая проигрышная позиция на рынке. Обычно эти товары находятся в невыгодном положении с точки зрения издержек и потому не могут увеличить долю рынка компании, тем более что рыночная борьба в основном завершена. Сохранение таких товаров обычно ведет к значительным финансовым расходам при небольших шансах на улучшение ситуации. Приоритетная стратегия — деинвестирование и в любом случае скромное существование; «знаки вопроса», или «трудные дети» (быстрый рост, малая доля): продукты из этой группы требуют значительных средств на поддержание роста. Находясь в менее выгодном положении, чем лидер, эти товары все же имеют шанс на успех, поскольку рынок еще расширяется. Если не оказать им финансовую поддержку, они, проходя жизненный цикл, будут эволюционировать к «собакам». В этом случае существует альтернатива: увеличить долю рынка или деинвестировать; «звезды» (быстрый рост, большая доля): лидеры на быстро растущем рынке. Также требуют значительных средств для поддержания роста. Однако благодаря своей конкурентоспособности приносят значительную прибыль. По мере созревания рынка сменяют «дойных коров».