Виклики сегментації в В2В

Перший погляд на арену

Сьогодні кожен грамотний менеджер знає, що ефективна сегментація та управління цільовими сегментами є запорукою успішного фокусування та реалізації знаменитого гасла «клієнто-орієнтованості». Теорія говорить з цього приводу, що варто визначити критерії сегментації, провести її (сегментацію) за певними правилами, вибрати цільові сегменти, а потім закласти ці сегменти в основу стратегії своєї компанії. Тобто, — добре зрозуміти потреби даного сегменту та визначити унікальну пропозицію цінності для нього, а далі зуміти її реалізувати.

На перший погляд — все досить просто, — зокрема для тих, хто потратив вже немало часу на вивчення цих положень в бізнес-школах, університетах, спец. семінарах тощо.

Разом з тим в ринкових реаліях, ми знаходимо величезний спектр різних поглядів, визначень, підходів та конкретних реалізацій щодо цього, як виявляється, зовсім не такого простого питання. Ретроспективний погляд на арену В2В в Україні дає щонайменше чотири найбільш очевидні речі:

• Маємо величезний відрив в питаннях сегментації ринку між західними компаніями плюс окремими представниками українського середнього бізнесу та переважною більшістю українських компаній. Перші мають розвинуті політики управління сегментами, які відстежують динаміку змін клієнтських сегментів, другі — тільки підходять до розуміння сегментації та що з нею робити.

• Менеджери багатьох фірм ще досі дискутують, чи варто сегментувати так званих посередників, чи вони є просто каналом (-ами) збуту, а саме головне — це сегментація кінцевих замовників. Ці визначення мають безпосередній вплив на маркетингову та комерційну політики. Відповідно в реаліях маємо різні, — аж до протилежних,- погляди та зміщення в цих політиках.

• Ясно, що управління каналами збуту є одним з ключових елементів бізнес-моделі компаній, які позиціонуються як «спеціалісти» (на відміну від глобальних поставників рішень). Однак реалізується це управління в різних компаніях по різному.

• В питаннях сегментації, можливо — як і цілому щодо управління маркетинговими програмами, ринок В2С крокує значно швидше, ніж ринок В2В.

Неправильна або недостатня сегментація лежить в основі гріха №1 маркетингу — «недостатньому фокусуванню на ринках та клієнтах», яке гуру маркетингу Філіп Котлер визначив у 2004-му році. Отже, якщо це так важливо, то як це робити і чому в реаліях це так важко?

Оманлива класика жанру

Почнемо з теорії. Сегментація — як «ідентифікація однакових груп споживачів, які мають близькі потреби та однаковим чином реагують на пропоновану політику-мікс» (визначення СІМ), — звучить, можливо, дещо не просто, але ємко. Якщо з поняттям «близькі потреби» більш-менш все ясно, то з іншими далеко не все так просто

• Політика маркетинг-мікс — унікальна комбінація, щонайменше чотирьох елементів {Продукт-Ціна-Канал-Просування} конкретних ринків, — повинна існувати в компанії, як цілісний інструмент управління.
• Яким чином «наперед» визначити чи будуть ці клієнти реагувати «однаковим чином», чи ні на цю (існуючу?) політку
• ну і, зрештою, як згрупувати різних споживачів в «однакові групи, які мають близькі…», тобто ми переходимо до питання критеріїв сегментації

Для багатьох компаній, які тільки починають формувати свою стратегію, ці питання відразу стають складними. Немає ще ні відпрацьованої та усвідомленої ( хоча б для якогось сегменту) політики-мікс, ні зрозумілих критеріїв сегментації, не ясно, як визначити потреби — хоча вже зрозуміло, що вони міняються в динаміці з часом. Ну і насамкінець, — як все це «зліпити докупи, щоб разом воно запрацювало».

Тобто, починаючи з чистого листа, ми маємо справу з певною формою моделювання, де відразу маємо два чи три невідомих та чимало зовнішніх чинників, які створюють складну динаміку взаємовпливів. З цієї, — чисто математичної логіки, стає зрозуміло, чому сегментація та управління цим процесом на практиці не є простою річчю.

Наступні два елементи стратегії — Вибір Цільових сегментів та Позиціонування компанії в цих сегментах, — не будемо чіпати в рамках однієї статті, але скажемо, що тут є свої хитрощі та пастки. Разом, — Сегментація, Вибір цільових ринків та Позиціонування (англ. — процес STP — Segmentation, Targeting, Positioning) є основою будь-якої стратегії, яка претендує на ефективність.

Речі перевірені практикою та очевидні і для України

Як і в будь-якому моделюванні, відповіді на більшість питань дає практика. З досвіду автора, важливими для ефективної сегментації та вибору цільових ринків є наступні речі, — назвемо їх «передумовами», вони ж ключові фактори успішної сегментації:

• вибір своєї бізнес-моделі: компанія є постачальник рішень чи постачальник компонентів (окремих продуктів — складових рішень)? Не треба «вестись» на розмови про «рішення», які тривають понад десяток років — деколи можна почути, як, скажімо, виробник гайок розмірковує про якісь свої «комплексні рішення для споживача». Щоб уникнути подібної плутанини, досить включити здоровий глузд і зрозуміти, скільки у вас клієнтів в скількох категоріях.

• Для постачальника рішень, як правило, найбільш важливим питанням є сегментація кінцевих замовників. Для постачальника компонентів, варто серйозно розглянути також всі можливі сегменти посередників, які в перспективі можуть бути каналами збуту, — не менш або й більш важливими сегментами, ніж кінцеві споживачі їх продуктів.

• Якщо ви знаходитесь в першій моделі — постачальника рішень, то найбільш поширеними будуть 3-4 критерії сегментації — галузь + технологія, розмір ( об'єми інвестицій) підприємства та орієнтація на комплексність рішення. Перша пара дає швидку відповідь, яких клієнтів та де вам потрібно шукати, «розмір» та/або «об'єми» — для фільтрування клієнтів стосовно їх фінансової спроможності та розуміння поведінки Центру прийняття рішень. А орієнтація на комплексні рішення стає одним з головних критеріїв, який може мінятись в динаміці. Великий український виробник НПО ім. Фрунзе постачає газоперекачувальні агрегати (ГПА) в складі компресорних станцій для найбільших виробників газу в Росії, Середньої Азії та Ірану. Однак деякі з них — наприклад, Газпром, демонструють все більше відхід від пропозицій готових компресорних станцій і переходять просто на закупівлю ГПА, як «комплектуючих». Компресорні ж станції «під ключ» все частіше реалізують підрядники повністю підконтрольні Газпрому.

• Якщо ви знаходитесь в другій моделі — поставника компонентів, потрібно реально глянути, які канали збуту вже існують. Тобто чи є вони вагомими та впливовими для ринку. Це легко зробити, вивчаючи досвід інших фірм, — багато з них проводять канали збуту просто на своїх сайтах. Скажімо, українська філія відомого світового виробника електротехнічного обладнання та засобів промислової автоматизації "Шнейдер Електрик" фокусується на таких каналах — Контрактори (підрядники на великі будівельні проекти «під ключ» ), Дистрибутори, Проектні організації, Машинобудівники, Виробники щитового обладнання, Системні інтегратори. Ці «посередники» (на жаль, в російсько-українському лексиконі слово набуло дещо негативного відтінку) насправді є вагомими та необхідними гравцями, без яких ринок не існував би, — кожен зі своєю спеціалізацією та з набором вагомих доданих цінностей. І для кожного з цих каналів Шнейдер має свою пропозицію та свою політику, — в цьому і є частина відповіді на питання про «клієнтський фокус».

Важливим питанням, яке стоїть після сегментації є вибір цільових сегментів. Не вдаючись в деталі, скажемо тільки, що в реаліях вибір цільових сегментів для постачальників рішень набагато вужчий, ніж для постачальників компонентів. Плутанина та суміш тут недопустимі. Серйозний постачальник рішень з середнього бізнесу не може претендувати більш ніж на 3-5 цільових сегментів, для кожного з яких є свій клас рішень. Російська інжинірингова компанія "Ракурс" має клієнтів в галузях Енергетики, Целюлозно-паперових комбінатів, Металургії, Водоканалах та інших. Однак левову частину доходу компанії визначають рішення автоматизації тільки в одній галузі та її двох підвидах — це Електростанції, теплові та гідро. Рішення для цих сегментів доведені до стандартних, що в області подібних продуктів є показником найвищого класу.

І навпаки, можемо назвати чимало українських фірм в В2В, які в міру свого росту намагались проникнути в суміжний сегмент, — тобто претендувати на 6-10 класів рішень. В реальності з цього нічого доброго не вийшло.

Отже підсумовуємо «передумови»:

• вибір своєї бізнес-моделі дає не тільки відповідь на подальші запитання щодо сегментації, а й значною мірою визначає ваше позиціонування.
• правильна сегментація кінцевих замовників та/або посередників за найбільш дієвими 3-4 критеріями на практиці робиться досить швидко
• фокусування на певній (не великій) кількості цільових сегментів є більш делікатною річчю, однак при певній аналітичній проробці, це також забирає не багато часу
• і якщо ви тільки починаєте розробляти маркетингову стратегію чи її елементи, — наприклад, управління каналами продажу, — дивіться на речі, як вони вже існують на ринку, — зокрема на досвід компаній, які давно та ефективно працюють.

При умові цілісного та системного підходу до цих питань, — скажімо, в рамках попередніх аналітичних опрацювань + 2-3 групових сесій топ-менеджерів в проекті розробки стратегії, ви можете пройти ці питання STP за декілька тижнів, максимально до 2 місяців..

В чому ж «фішки»?

Уважний читач, зрозумівши суть вищенаведеного, запитає, — «чим же тоді наша стратегія буде відрізнятися від конкурентної?». Дійсно, якщо процес сегментації та вибору цільових сегментів є основою стратегії і на практиці здійснюється більш-менш за тими самими правилами, тоді де гарантія що наша стратегія буде кращою від конкурентних?

Насправді, перша відповідь очевидна: Пропозиції Цінності (Value Proposition), — навіть для однаково визначених сегментів, — можуть відрізнятися. Для над-широкого сегменту «промислові підприємства», виробники насосів будуть відрізнятися один від одного не тільки видом насосу (його технологією), а й потужністю, орієнтацією на конкретне застосування, інтегрованістю цього насосу в насосну станцію (вихід на рішення), логістикою, пропозицією сервісних послуг і т.д. Сюди ж ми можемо віднести програми розвитку чи програми лояльності для даного сегменту. Все це входить в поняття «пропозиція цінності», яка має бути дійсно унікальною для даного сегменту.

Але навіть на рівні STP є дуже багато відмінностей в тому, наскільки якісно та детально компанії проходять цей процес в залежності від багатьох факторів впливу та нюансів. Саме там знаходяться і так звані «фішки», які роблять вашу стратегію більш ефективною:

• чітке визначення бізнесу (місії цього бізнесу) компанії повинно передувати процесу STP (схема 1). Питання залишається важливим для ряду великих українських корпорацій, які до цього часу працюють колективом в 10-20 тис чоловік в одній структурі, хоча реально такі гіганти давно вже мають різні напрямки діяльності. В такому міксі дуже важко говорити про вдалу сегментацію та управління каналами — спочатку потрібно розмежувати бізнеси по різних структурах.

• потреби клієнтів різні — навіть в одній категорії: вдале та повне визначення потреб клієнта в одній категорії не гарантує, що інший клієнт не буде мати дещо інших потреб. Тому варто говорити про підвиди в рамках однієї, більш широкої категорії. Від того, як це буде зроблено, і як буде відповідати цим підвидам пропозиція цінності і залежатиме ваш успіх. Наприклад, є дистрибутори-оптовики, а є дистрибутори, які орієнтовані на певні категорії застосувань-технологій і крім логістичних послуг надають вам цілий спектр консультацій та стандартизованих рішень. Різниця в їхніх потребах по відношенню до поставника буде значною, хоча обидва знаходяться в визначеному вами сегменті «дистрибутори». Так само, в одній і тій же галузі, наприклад, металургії, два заводи однакового розміру можуть мати різні повноваження та компетенції щодо прийняття рішень, — один вирішує сам, інший багато питань вже «делегував» в корпоративний центр.

• З іншого боку, глибина сегментації є дилемою. Добре створити чи адаптувати пропозицію для кожного окремо взятого клієнта. Однак, наскільки значними будуть ваші витрати? Та зрештою і сам процес сегментації стає складним та забирає набагато більше часу, що зовсім не гарантує уникнення можливих помилок. Тим більше, що вимоги клієнтів змінюються з часом. Отже потрібен певний баланс між глибиною сегментації та вартістю адміністрування — розвитку створених сегментів.

• Крім балансу, не менш важливо відстежувати динаміку змін в еволюції клієнтів — цю помилку постачальники здійснюють часто, якось не помічаючи, що за 2-3 роки стосунків вони мають справу вже з зовсім іншим клієнтом. Наведений вище приклад Газпрому є яскравим свідченням того, як змінюються апетити та амбіції гігантів — монополістів. Що вже говорити про динаміку змін невеликих, але швидких «середнячків».

• Як інший приклад такого розвитку та змін, вкажемо на суміщення під одним «дахом» декількох профілів — наприклад, об'єднання в одну групу компаній профілів дистрибутора, системного інтегратора та щитовика. Такі об'єднання стали досить розповсюдженими на ринку за останній десяток років (приклад вже вищезгаданої групи «Ракурс»). Топ-менеджери та власники цієї групи ті самі, однак подальший розвиток стосунків між ними буде значною мірою залежати від того, наскільки постачальники зрозуміють узгодити нові потреби, вимоги та очікування щодо співпраці.

• Важливі також гнучкість та можливості в адаптації корпоративної стратегії до місцевих ринків. Маються на увазі великі міжнародні компанії, де сегментація клієнтів та каналів продажу, управління ними здійснюється на корпоративному рівні. Відповідно, роль місцевих філій зводиться до виконання. Однак, що робити, якщо є помилки в корпоративній системі та/або місцевий ринок дійсно відрізняється від узагальнених «світових»? Відповідь на це запитання є часто складною і в ряді випадків переходить в політичну площину, тобто стає предметом не системних розробок, а політичного торгу всередині компанії.

• Оскільки ми вже зачепили весь процес STP, то знову, — як і при розмові про бізнес-моделі, — згадаємо про 'Р' — Позиціонування. Це теж може стосуватися «фішок» процесу, якщо ваша сегментація та пропозиції передбачають змішану систему: в одних випадках ви є постачальником комплексних рішень, — в інших постачальником компонентів. Наприклад, комерсанти відомих компаній "Сіменс" та АВВ часто мають роз'яснювати це запитання місцевим партнерам у випадку великих проектів на українській території, оскільки ці компанії мають готові рішення, які часто реалізуються закордонними сервісними організаціями. Тобто, виходячи в конкретний сегмент ринку компанія повинна чітко позиціонуватись — інакше завоювати чи утримати довіру місцевих партнерів буде непросто.

Ці та інші фактори є вагомими для кінцевого результату STP при розробці та реалізації вашої стратегії і їх, безумовно, потрібно розглядати.

Головні тренди за сегментами

Вищенаведені чинники стосуються, щонайменше, двох категорій управлінських рішень: початкової розробки ринкової стратегії, включно з процесом STP, та подальшого моніторингу розвитку ринку та клієнтів. Як ми вже відзначили, проблеми компаній стосуються як першого, так і другого. Причому, в другому — тобто в постійному моніторингу ринкових змін, від українських аутсайдерів не відстають і передові філії західних компаній. Але очевидно, що цей момент не менш важливий, ніж перший, інакше початкові варіанти 5-річних стратегій можуть швидко «старіти» аж до їх повної нежиттєздатності.

Для ілюстрації цієї очевидної, але разом з тим чомусь «обхідної» тези, покажемо декілька прикладів змін серед різних сегментів В2В за останні 5-8 років:

• Криза прискорила структуризацію гравців ринків В2В: сильні стають ще сильнішими, слабкі помирають або деградують, ті хто посередині, щоб вижити, повинні рухатись набагато швидше.

• Криза прискорила виявлення справжніх та значних Пропозицій цінності. В кожному сегменті вони свої. Значення «справжні» стосується багатьох фірм, які свої цінності скоріше декларували, ніж вміли реалізувати на практиці. А «значні» — означає, що фірми змушені були прискорювати або поглиблювати свою спеціалізацію, — не можна бути справжнім майстром одночасно та всюди. В результаті цих процесів, фірми — навіть великі, але які більше представляли собою великі «мильні бульбашки» просто сходять з дистанції.

• Кінцеві замовники останні 2 роки переживають дуже важкі часи. Корпоративні стандарти та політики, не встигнувши, як треба встановитись, зазнають значних коректив. Перш за все, знову домінують фактори цінового характеру, а в ряді випадків «стандарти та процедури» знову відкочуються до ручного управління з участю перших осіб. Головна проблема — значне скорочення бюджетів.

• Як наслідок, лідери шукають ринки за кордоном. Системний інтегратор "УкрГазТех", який традиційно мав замовлення в українській галузі Нафти й Газу відкрив філії та заснував партнерства в Російській федерації та Середній Азії. Інший приклад — лідер ринку CRM, компанія "Террасофт" відкрила філії та агенства не тільки на сході (та ж РФ, Казахстан), але й на Заході (Великобританія, Франція).

• Очікування замовників щодо готових рішень в різних категоріях не зменшились, хоча далеко не завжди вони готові платити відповідну ціну. Як вже вище згадувалось, за останнє десятиріччя багато компаній консолідували декілька профілів в одній групі компаній, наростили потенціал і перейшли в якісно нову фазу — наприклад, від машинобудівника до інжинірингової компанії-генпідрядника. Приклад таких груп — "Техінсервіс", — інжиніринговий лідер в галузях цукру, виробництва спирту та перша компанія в Східній Європі, яка започаткувала власну технологію виробництва біоетанолу. А в середині 90-их, Техінсервіс був проектною групою, яка придбала невеличкий машинобудівний завод під Києвом. Так само, група "Алвіго" лідирує сьогодні в багатьох комплексних інжинірингових рішеннях хімічного виробництва по всій території СНД, хоча десять років тому це був просто проектний інститут в Києві.

• Фактично, на значно урізані бюджети місцевих кінцевих замовників реагують, в основному, невеликі компанії малого та середнього бізнесу, яким просто нікуди податись. Конкуренція між ними наростає, хоча якість рішень від цього не покращується — причина в тих же бюджетах. Питання, чи покращує така ситуація профіль компаній та поглиблює їх спеціалізацію, залишається відкритим. Інший варіант — і великі інжинірингові компанії працюють з такими замовниками та жертвують маржою, — тільки заради майбутнього

• Постачальники — філії західних компаній, які «змушені» працювати в Україні, ще до кризи почали зміщувати фокус з посередників на роботі з кінцевими замовниками. З одного боку, це результат зниження лояльності посередників-партнерів, з іншого — це свідома політика контролю та впливу на перебіг подій безпосередньо у кінцевого замовника, який в свою чергу набрав ринкову вагу у багатьох галузях.

• При всьому цьому фактор корупції залишається одним за найбільш негативних чинників, який розмиває всі стандарти і політики на всіх рівнях, в тому числі і в управлінні каналами. Відповідальність за це несуть як постачальники, так і замовники, однак очевидно, що в нинішні кризові часи програють обидві сторони.

• В цілому, як і раніше головним драйвером для всіх компаній є об'єми інвестицій по галузях — у вказаних вище трендах немає нічого дивного в тому, що найкращі компанії виходять туди, де більше грошей, менші відкати та більш прозорі «правила гри».

Виклики сегментації, як основи маркетингової стратегії

Цей список далеко не повний, однак навіть з такого списку в контексті розмови про STP видно деякі виклики щодо управління маркетинговими та комерційними політиками:

1. серйозного перегляду давно визначених клієнтських сегментів потребують ряд компаній великих виробників

2. загальним викликом залишається вміння світових виробників працювати з місцевими українськими структурами, які теж починають ставати «транснаціональними». Проблема відома як «ти наш, якщо платиш нам (тобто — в цій країні)» існує з середини 90-их, однак до цього часу великі постачальники не поспішають переносити свої корпоративні політики global key aсcount на "non major countries", до яких належить й Україна. Програми лояльності в такому випадку розрізнені та локальні, в той час як бізнес глобалізується і в цих країнах.

3. кінцеві замовники мають переглядати свої критерії відбору з урахуванням довгострокових результатів інвестицій. Не проблема «витиснути» постачальників, — проблема, що потім робити з рішеннями та продуктами, які далеко не найкращі в своєму класі на ринку.

4. наростають розриви в стандартах — розумінні ведення бізнесу та створення цінностей — з одного боку, між лідерами та аутсайдерами в одній категорії, з іншого — між великими кінцевими замовниками та представниками малого та середнього бізнесу. Тобто, ми говоримо, що ці політики повинні якимось чином враховувати зовсім іншу культуру ведення бізнесу та відповідні виклики.

5. і одним з найсерйозніших та наростаючих викликів є те, що стратегії та політики повинні справлятись з динамікою та факторами, які є суперечливими (конфліктними) по своїй природі:
   • a. глобалізація та вихід місцевих клієнтів на сусідні ринки vs локальні програми лояльності
   • b. все жорсткіші корпоративні стандарти vs необхідність гнучко їх адаптувати до локальних умов
   • c. спеціалізація vs намагання об'єднати різні профілі «під одним дахом»
   • d. побудова системних речей в компанії vs вага особистих відносин і, на жаль, врахування фактору корупції
   • e. фокус потрібен на кінцевих замовниках vs посередники є самі великими клієнтськими сегментами
   • f. намагання стабілізувати ситуацію (в стратегіях, бізнес-процесах, структурах) vs постійні зміни в середовищі
   • ….

Як найпростіше резюме: практикувати ефективні підходи розв'язання вищевказаних протиставлень, як дилем; бути гнучким, реагувати швидко та на локальному рівні, а зміни розглядати не як раптові фактори, а як постійну складову стратегічних рішень. Тобто, на своїх прикладах бачимо, що поведінка Think global, Act local не втрачає свою актуальність, а можливо й навпаки — запити до неї тільки зростають.

Висновки, рекомендації

Процес STP — потужний маркетинговий інструмент, який закладає основу при формуванні стратегії підприємства, на практиці виявляється зовсім не простим. Факторів впливу багато і вони взаємодіють у складному внутрішньому та зовнішньому середовищі.

У той же час, процес ефективної сегментації та формування стратегії можна та потрібно спрощувати та робити більш ефективним.

Головні труднощі знаходяться у двох площинах — внутрішній, для якої важливо розглядати сегментацію не саму по собі, а у взаємозв'язку та у відповідності до елементів «дерева бізнесу». Та зовнішній — де головну роль грають не тільки техніка сегментації, а навіть більше — уміння відстежувати та керувати змінами в поведінці клієнтів.

Тому для впровадження ефективної сегментації в В2В необхідно:

• Врахувати «аксіоми» бізнесу — речі, перевірені багаторічними досвідом та практикою багатьох світових лідерів. До них належить і стратегічна послідовність Місія (визначення бізнесу) -> Ринки ->…-> Канали продажу та інші елменти політики мікс (схема 1). Нехтування (пере-) визначенням чи уточненням місії, зміна її на поняття «ринки» є грубою помилкою, яка обертається значними втратами. Для В2В частиною місії є чітке визначення — «ми виробник рішень (якого класу) та — чи виробник компонентів». Для деяких багатотисячних українських компаній, які до цього часу об'єднують ці 2 різні місії в одній структурі, розділення їх по різних бізнесах є нагальним питанням.

• До перевірених речей в сегментації В2В відносять і критерії сегментації — потрібно вибрати 3-4 найвагоміших, але серед них повинен бути хоча б один «динамічний», — той, який враховує зміну поведінки клієнта

• Для виробника компонентів канали продажу потрібно розглядати як важливі клієнтські сегменти: їх мікс та управління цим міксом є важливим елементом як маркетингової, так і для комерційної складової стратегії.

• В процесі STP, а також в подальшій побудові політик необхідно бути чутливим до «відтінків» — світ не є чорно-білим, і кожному «однорідному» сегменті є неоднорідні представники, а весь В2В ще й надчутливий до особистих відносин. Ефективна стратегія повинна враховувати і «відтінки» сегментації, і «відтінки» всередині компанії, — наприклад, часту суміш в місії «виробник рішень ТА виробник компонентів», яка цілком допустима для компаній середніх розмірів, де розділення напрямків по різних структурах веде до додаткових витрат, а може й спровокувати кризу, якщо ці напрямки ще не зовсім зрілі. Чітке позиціонування в цьому випадку по сегментах та галузях дозволяє уникнути збентеження в комунікаціях та в розвитку відносин.

• Багатьом компаніям важко пристосуватись до постійних змін, тим більше в локальному середовищі, але це необхідно зробити. Важливо змінити власну поведінку та менталітет, коли зміни розглядаються не як щось раптове, а як невідворотна риса нашого життя. А якщо так, то моніторинг змін, їх відстеження, відповідна та постійна адаптація стратегій стають необхідною частиною системи управління.

• Відповідно — в контексті маркетингових засобів та інструментів, організаціям потрібно серйозно замислитись над розробкою сучасної Маркетингової Інформаційної Системи, яка на сьогодні є великою рідкістю у вітчизняних організаціях ринку В2В.

• Зокрема, недостатнє розуміння змін та відображення цього фактору в сегментації стосується і деяких філій західних компаній, яким варто звернути увагу на швидкий розвиток їхніх українських клієнтів та їхню традиційну «глобалізацію» у межах Східної Європи та СНД. Використання принципів global key account може бути цілком дієздатним, — наприклад, на території колишнього Союзу.

Отже, викликів багато і компанії повинні на них реагувати. Яким чином це відбувається в українських реаліях — тобто, в конкретному відображенні структур, стратегій, програм лояльності та розвитку каналів, викликів до розвитку компетенцій та до лідерства в організацій В2В, — ми побачимо в наступних статтях циклу «Управління стратегією в В2В».

Про автора:

Олександр Юрчак, незалежний експерт, постійний член Чартерного Інституту маркетингу (UK). Листування — yurchak.alexandre@gmail.com.