Розвиток структури організації в маркетингу та продажах В2В

Перехід до матричних структур

Матрична структура (рис. 1) знайшла широке розповсюдження в західних організаціях з розвинутим продуктовим портфелем в 80-90 роках минулого століття. Вона акцентує на взаємодії 4-х базових компетенцій в організації:

• Знання (присутність) в даному регіональному середовищі: тобто зразу припускається, що мова йтиме про бізнес в географічно віддалених філіях.
• Продуктові знання та ноу-хау: припускається, що є продуктові менеджери, які глобально відповідають за розвиток даного продукту по всіх територіях.
• Функціональні компетенції в маркетингу, фінансах, виробництві, — тут працюють традиційні лінійно-функціональні стосунки.
• Знання потреб клієнтів — знову йдеться про встановлення тісних лінійно-функціональних зв'язків між різними функціями.

Така структура є відмінною від структури, організованої за типом бізнесу (головного продукту або бренду), де на верхньому рівні домінує Продуктове бачення бізнесу. Матрична є більш збалансованою з потребами різних функцій організації, а головне — більш пласка та орієнтована на клієнта, що є кращою відповідністю до справжньої клієнтоорієнтованості.

Матрична структура означає, що один підлеглий може мати двох (або й більше) керівників — одного безпосереднього, іншого — функціонального. Ці звичайні для західних структур визначення й досі викликають шок в українських менеджерів, що зумовлено культурними відмінностями. Дійсно, як можна одночасно виконувати різні команди від різних керівників? Насправді, такі запитання демонструють глибокі парадигми радянського мислення, де переважно домінували прямі лінійні (ієрархічні) залежності.

Впровадити матричну структуру зі всіма її перевагами неможливо без тісної командної роботи на всіх рівнях організації, відчуття взаємоповаги, а також без повної ясності в розподілі відповідальностей.

Отже, успішний перехід до матричної структури пов'язаний перш за все з загальними змінами в культурі організації та моделях поведінки ключових менеджерів. В іншому разі, така структура залишається працездатною тільки на папері.

Проблеми матричних структур

Розглянемо для ілюстрації два реальні приклади матричних структур, з якими автор зіштовхувався у власній практиці. Одна (рис. 2) — впроваджена в українській великій організації, інша (рис. 3) — є типовою для західної структури — філіалу міжнародної групи.

Дана структура (рис. 2) є відображенням значних змін, які відбулися на підприємстві з приходом нового менеджменту. Вона відображає:

• Намагання поставити структуру у відповідність до оптимізованих бізнес-процесів та нових функцій.

• Серед останніх відзначимо аналітику ринків та продуктовий маркетинг, які раніше не існували на підприємстві як виділені функції. Ці функції були реалізовані у виділенні нових 6 посад продуктових менеджерів.

• Намагання замкнути всі головні функції — від продажу до постачання, — на єдиному управлінні. Тому в дирекцію входить і управління логістикою. Зразу зауважимо, що таке рішення є суперечливим і рідко зустрічається в розвинутих західних структурах з великим продуктовим портфелем.

• Чітке розділення всередині комерційних підрозділів по регіональній ознаці.

Впровадження такої структури на практиці наштовхнулось на ряд очікуваних проблем, — вкажемо на 3 головні:

• Небажання та нерозуміння старих кадрів у ставленні до змін (виділення функції маркетингу з управління продажу, розділення за регіонами тощо). Зміна їх поглядів на процеси бізнесу потребує стільки часу та енергії, що топ-менеджери дуже часто стоять перед питанням «коли міняти — відразу чи пізніше».

• Низький рівень нових функцій: наприклад, продуктові менеджери були досить компетентними в продуктах, однак освоєння функцій продуктового менеджменту у всій повноті потребує часу, в тому числі і на відповідне навчання.

• Налагодження ефективної взаємодії в командному стилі наштовхується на звичну для великих пост-радянських підприємств культуру тотальної бюрократії, взаємної недовіри, «пошуків крайнього» тощо.

Отже, впровадження забрало час. За рік роботи такої структури переваги були оцінені багатьма підрозділами всередині організації, перш за все, в значному підвищенні розуміння критичних питань стратегічного розвитку в продуктових, ринкових та клієнтських аспектах (функції Business, Market & Customer intelligence), в чому є безумовна заслуга новоствореного відділу маркетингу. В рамках нової стратегії, яка розроблялась командою топ-менеджерів, саме продуктові менеджери були головним ресурсом, який надавав цю аналітичну інформацію та пропонував свої шляхи розвитку.

(Скорочення «відп» — відповідальний, «ПМ» — продуктовий менеджер, «кат.» — категорія продукту, КАМ — категорія Key Account Manager. Всі позначення умовні)

Рис. 3 відображає типову структуру та схему взаємодії між маркетингом та продажами в розвинутій філії західної компанії в країнах Східної Європи.

Головні коментарі та пояснення до цієї схеми:

• Сегменти зліва відповідають корпоративним цільовим ринкам.

• Ряд продуктів близьких за функціональним призначенням та застосуванням згруповані в категорії. Тобто йдеться про категорійний менеджмент, що краще відповідає потребам підтримки бізнесу на вищому, більш агрегованому рівні.

• Продуктові та категорійні менеджери філіалу є прямими кореспондентами стратегічних бізнес-одиниць та відповідних менеджерів цього рівня.

• Категорія продуктів ставиться у відповідність до найбільш відповідних клієнтських сегментів та каналів збуту. Крім уже «звичних» функцій продуктового менеджменту, бачимо на схемі присутність регіональних та національних менеджерів каналів продажу.

• Основна місія менеджера з розвитку каналу продажу — забезпечити системний розвиток партнерської мережі, — через розробку та впровадження спеціальних програм розвитку каналу.

• Керівник ринкового сегменту, наприклад «Промисловість», знаходиться в департаменті Маркетингу — його місією є забезпечення маркетингових програм розвитку даного сегменту. Як правило, цілі та задачі Менеджера каналу продажу включені в більш широкі програми розвитку ринку.

• Крім вказаних структур, в департаменті маркетингу можуть бути ще окремі промоутери та центри сервісної та технічної підтримки. У випадку великих структур такі центри виділені в окремі структури.

• В департаменті продажу, є також виділений відділ менеджерів Key Account — найбільш професійних продавців, які ведуть особливо важливих та великих клієнтів.

• Як це видно з представленої схеми, регіональний представник — продавець, відповідальний за продаж по своїй території, є безпосереднім підлеглим для керівника регіонального агентства, але має також функціонального шефа — менеджера каналу, до якого він належить. Також, для успішного ведення своїх клієнтів, регіональному менеджерові потрібно працювати у тісній взаємодії з іншими сервісними структурами — продуктовими менеджерами, центрами тех. підтримки, сервісними службами, а також з відділом Key Account.

Як бачимо, подібна структура є типово матричною, де осей взаємодії може бути не дві, а більше. Можна сказати, що жорсткість та вертикальність структури втрачається та розмивається, — співробітники мають працювати максимально в командному режимі, — по реальних комерційних проектах та маркетингових кампаніях просування на ринку. І відповідно до розроблених процесних та цільових Ключових Показників Ефективності.

Головні переваги матричної багатофункціональної структури

Остання розглянута структура є набагато більш орієнтованою на канали продажу в порівнянні зі структурою на рис. 2. Вона має наступні переваги:

• Чітке розподілення сегментів, ролей та функцій всередині структури + командний режим роботи забезпечують максимальне покриття ринку та кращий сервіс для клієнтів.

• Є виділений ресурс для кожної функції. Враховуючи також постійно зростаючий рівень навичок, потужний корпоративний ресурс, з часом клієнт може отримувати досить якісну та потужну підтримку — маркетингову, комерційну, технічну, логістичну тощо.

• Структура відображає вдалий баланс між функціями оперативного маркетингу та продажу — кожний може займатись саме своїм, не переймаючись при цьому наявністю суміжних функцій. Наприклад, при організації семінару для дистриб'юторів, менеджер цього каналу має виключно організаційні задачі, скеровує програму, але для виконання цієї програми є цілий ряд інших менеджерів.

Не дивно, що компанії, які мають такі переваги, досить швидко відвойовують значні ринкові частки. В ряді бізнесів В2В в Україні, західні компанії давно вже довели кращу операційну ефективність. В тому числі — завдяки кращій організації маркетингу та продажу в подібних матричних структурах.

З іншого боку, для того, щоб ці фактори дійсно стали «ключовими», для успішного функціонування такої структури мають бути належні умови. Ось перші декілька умов, які лежать на поверхні:

• Командний дух та командна робота дійсно є корпоративним стилем та цінністю.

• Комунікації підтримуються весь час на високому рівні — кожен менеджер має доступ до потрібної йому інформації.

• Кожен грає свою роль якісно — інакше, розриви (gaps) наростатимуть.

• Чи зможе роль виконуватись якісно, — залежить від багатьох факторів. Якщо каналів багато, продуктів багато, то фактор «right person at the right place» (правильна людина на правильному місці) є надзвичайно важливим. Тобто, ми переходимо в HR-івську площину і в реаліях це далеко не завжди просто.

• Є фактори, які дуже легко руйнують будь-яку системну політику. Наприклад, корупція. Досить керівникові чи рядовому менеджерові почати віддавати явну перевагу якомусь одному клієнтові, керуючись особистими інтересами — відразу всі «політики та структури» стають просто фікцією. Корупція руйнує довіру всередині команди, тобто, знищує той самий командний дух та інші необхідні речі, вказані вище. Недаремно корупція перекладається як «розлад».

Дилеми та проблеми управління в «матриці»

Очевидно, що збільшення кількості ринків та продуктів, — особливо, різнокатегорійних — призводить до жорсткіших вимог до сегментації та інших елементів ринкових стратегій. Адже в один момент ви починаєте все це змішувати в одну комерційну «польову» структуру. І тут помилки неприпустимі.

Типовою та серйозною помилкою, якої припускаються і західні компанії, є розмивання границь бізнесів в одній структурі. Добре, якщо «сегмент» вдало відповідає «бізнесу». Однак в намаганні бути більш клієнтоорієнтованими, компанії настільки захоплюються ринками, що інколи можуть втрачати фокус на бізнес (рис. 4). Супутніми рисами цього є наступне:

• Крім Market, Product & Customer intelligence — має бути ще достатня Business Intelligence. Це те, що дозволяє синтезувати всі види аналітики та інсайту за різними напрямками та інтегрувати їх в загальне та цілісне бачення розвитку даного бізнесу в даній країні. На практиці ми можемо бачити, як напрямки Ринків, Продуктів чи Каналів є насправді не узгодженими і кожен тягне в свій бік. І проблема тут не тільки в рівні загальної взаємодії чи культурі, а більше в тому, що насправді відсутнє цілісне та глибоке розуміння розвитку саме даного ключового бізнесу.

• Чому це є організаційною помилкою? Тому, що часто в матричній організації не зрозуміло, хто ж відповідає за конкретні бізнес-напрямки у всій своїй цілісності. Жоден з названих менеджерів — продуктовий, по каналу чи сегменту (ринку), ні тим більше комерційні, не мають ні таких повноважень, ні відповідальності за окремо взятий бізнес. У комерційного ж чи маркетингового директора є загальна відповідальність за всі напрямки, що нівелює окремо взятий напрямок.

Інша помилка, яка допускається — це автоматичне перенесення корпоративних стандартів та програм в окрему географічну філію. Так, ми говоримо про відому дилему global vs local. Звучить красиво, але на практиці рішення не просто приймати. По перше, є певний тиск з боку корпоративних структур робити саме так, як вони рекомендують. По друге, — навіть якщо ген. директор філії чи маркетинговий мають повноваження щось робити самостійно, часто це не очевидно в силу недостатньої місцевої компетенції. В результаті в Україну входить той самий корпоративний стандарт, що й у Великобританії чи США. Але ж різниця в культурах цих країн, способах ведення бізнесу, поведінці споживачів і т.д. і т.п. — дуже значна. І це потрібно брати до уваги, починаючи від позиціонування продукту до тієї ж структури організації та способів мотивації продавців.

Однак, повторимось, найбільшою проблемою у впровадженні подібних структур є культура персоналу компанії. В українських підприємствах до цього може додаватись багато рудиментів та парадигм радянського періоду. Наприклад, обов'язково потрібно, щоб назви посад відповідали місцевому законодавству. Але посади як «продуктовий менеджер», «менеджер каналу продажу» тощо в нормативних документах українського законодавства просто відсутні. Як і багато інших. Тому в структурі організації, штатному розкладі, посадових інструкціях тощо, — як офіційних документах підприємства, — ці посади неможливо назвати такими, якими вони є насправді. Навіть тут потрібно вести «подвійну гру» — в різних документах одні і ті ж речі називати по-різному. Подібна складність звичайно ж надумана, — в західних філіях, які мають той самий статус українських юридичних осіб подібні проблеми відсутні. Що говорить більше про парадигми та значні міжфункціональні бар'єри пост-радянських організацій.

Власне, матрична структура сприяє зниженню міжфункціональних бар'єрів. Для виконання своїх функцій в «горизонтальних» командах менеджери повинні бути більш проактивними та відповідальними, більш орієнтованими на споживача та на спільні результати. Однак автоматично це не відбувається. Для впровадження такої структури зі всіма її перевагами, велика увага повинна приділятись культурним змінам персоналу.

Всі виклики

Якщо систематизувати всі виклики українських великих структур та західних філій щодо розвитку матричних структур до декількох найважливіших, то отримаємо таку картину.

Загальні висновки та рекомендації

Звичайно, структура — це тільки один з елементів управління організацією та змінами. В той же час, за своїм впливом, швидкістю впровадження та комплексністю цей елемент є одним з найбільш дієвих та потужних. В якості резюме щодо розвитку матричних структур, вкажемо наступне:

• Головна перевага матричних структур — в оптимальному балансі між потребами продуктового менеджменту, регіональної самостійності у всіх функціях та більш повної орієнтації на місцевого клієнта.

• Глибока спеціалізація за функціями маркетингу та продажу поряд з культурними змінами є головними факторами успіху в реалізації такої структури.

• Фактор зрілості є важливим — західні філії знаходяться на іншому рівні розвитку, ніж українські виробники. Для багатьох українських організацій важливо пройти спочатку початкову стадію, починаючи з розуміння портфелю бізнесів в організації, уточнення місії окремого бізнесу та визначення його стратегії.

• Для багатьох західних структур актуальним залишається питання покращення клієнтоорієнтованості через більш глибоке розуміння місцевих ринків та клієнтів. Лозунг «stop making products and services» є відображення критики матричних структур з надмірним перекосом в бік Продуктового менеджменту. Баланс між Ринками-Продуктами-Каналами досягається через центрування навколо окремого бізнесу, глибоке його розуміння у відповідних клієнтських та ринкових аспектах.

• Робота в команді, спільні цінності, широкі комунікації — є необхідними культурними змінами в організації та умовами реалізації більш горизонтальних (пласких) структур, прикладом яких є і матрична структура.

На закінчення зауважимо, що багато корисного з матричних структур можуть взяти різні організації В2В з іншими типами структур. Наприклад, інжинірингові компанії, де домінують проектні підходи та структури. Спеціалізація в продуктах — рішеннях через виділення відповідних функцій та посад (аналогічних продуктовим менеджерам) є необхідною для більш системного та якісного розвитку в даному напрямку.

Але про все це іншим разом.

Про автора:

Олександр Юрчак, незалежний експерт, постійний член Чартерного Інституту маркетингу (UK). Листування — yurchak.alexandre@gmail.com.

^* Примітка: маються на увазі великі промислові підприємства та їм подібні за культурними ознаками. Зауваження потрібне, оскільки багато українських підприємств В2В (наприклад, з ІТ сфери) знаходяться на іншому рівні розвитку та мають іншу корпоративну культуру, більш близьку до західних організацій.